第十章 国际人力资源管理

多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
第十章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理的基本特点和影 响因素
二、跨国企业的员工招聘 三、跨国企业的员工绩效评估 四、跨国企业的员工培训 五、跨国企业的薪酬福利计划
本章重点难点
本章重点
❖ 跨国企业员工的招募、甄选、绩效 考核以及薪酬确定的方法
本章难点
❖ 中国企业的国际人力资源管理实践
七成流失之痛
❖ 中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业， 但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过 外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶 、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如 果发展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。 现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口 销售额和利润都在不断增加。
❖ 孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到 总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外 工作过，但他在过去3年中一直接任总公司北美事 务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。
❖ 章晓玲。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分 公司工作。现年32岁。由于她年轻，积极钻研业务 ，工作表现好，1年前被提拔担任分公司国内销售 部副主任。她曾向领导表示，希望能有机会到国际 销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有 小孩。
❖ 符标榜是“退休”还是“下课”？ ❖ “领导变化显示戴尔中国进入成长的下一阶段。”戴尔公关
部门昨天这样描述此次人事更迭。符标榜的顶头上司、戴尔 公司亚太及日本区总裁威廉·阿米利奥声称：“戴尔公司在 中国的巨大成功需要强有力的领导人，之前是符标榜先生， 现在是麦大伟先生以及戴尔中国制胜领导团队的其他成员。 ” 问题是，没有迹象表明符标榜的“退休”与戴尔中国 要“进入成长的下一阶段”有什么因果关系。记者昨天从其 他渠道获得了一些截然相反的信息。相关信息显示，符标榜 并非“退休”，而是“下课”，很多员工在两三个月前对符 标榜的离去就已有思想准备，据说其“下课”的主要原因是 总部方面对戴尔中国近年来的利润率水平不满。
1、影响分公司绩效目标制定的因素 2、对外派人员的绩效评估 3、对东道国员工的绩效评估
1、影响分公司绩效目标制定的因素
（一）局部与整体的关系 （二）国际环境的复杂多变 （三）时间与空间的距离 （四）不同的发展阶段
2、对外派人员的绩效评估
❖ 绩效评估的标准
硬指标—可测量的、客观的、可用数量表示的， 如：投资回报率、市场份额等
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是
招聘当地员工，
进行技术、管理培训
东道国工作 与当地社会交往
密切如何？
高
候选人是否 愿意？
是
两种文化背景差 异大吗？
大 强调工作和个人变量，开始进 行高度严格的培训
否 小
低
候选人是否
否
愿意？
是
强调工作变量，开始低等到中等 严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不合 适该职位
软指标—倾向于关系和特性，如：领导能力、人 际技巧等
情境指标—考虑绩效发生时的情境结果
❖ 谁来进行评估： ❖ 直接主管 ❖ 母公司 ❖ 多种评估方法，如360度评估等
影响外派人员工作绩效高低的因素
1.工作任务 2.总部的支持 3.东道国的环境 4.文化调整
文化适应曲线
调
整
阶段1——
状
旅行者阶段
——必须承担更多的职能 ——必须更多关心外派员工的生活 ——须具备更广阔的专业视野
2.国际人力资源管理的影响因素
❖ 文化因素 ❖ 经济因素 ❖ 劳动力成本因素 ❖ 劳工关系因素
奉献挨骂
❖ 美国一位公园管理部门的经理、现年五十有二的海伦·斯坦韦 尔女士，四次遭到上级惩罚，最近一次，是不带薪停职30天。 理由呢，几近混账 ——工作太勤奋，她长期以来自愿加班，又 不领加班费。她有自己的理由：她太爱自己的差使了，总想干 得十全十美，于是把业余时间也搭上去，钱嘛倒不想多要。一 来，她的薪水每年有4.3万，并不算少；二来，她不想加重纳 税人的负担。这不是美国的“活雷锋”吗？却没个好报应。
2、跨国企业员工的筛选
❖ 甄选的标准
专业能力
个人因素 环境因素
国家/文化 因素
跨文化的 适应能力
选择决策
语言沟通
家庭因素
跨国企业 因素
（一）母公司外派人员的筛选 ❖ 标准：1.专业技术能力和管理能力
2.跨文化适应能力 3.外语能力 ❖ 手段：与特定行为相关联的方法 （四个维度：自我定位维度、知觉维度 、他人定位维度、文化韧性维度）
❖ 怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开 发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们 的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问 题正困扰着走向国际化的中国企业。
中国化工总公司驻洛杉矶办事处
❖ 某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处 主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界 上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。
强调工作变量，开始中等到高等 严格程度的培训
外派员工选择程序
跨国经理人的招聘过程
外派子公司经理职务确认 与分析，公司内部有合适 人选吗？
否
是 从公司内部招聘 驻外经理人员
从公司外部招聘 驻外经理人员
•母国大学的本科生或研究生 •东道国培养的本科生或研究生 •母国、东道国或第三国的高级管理人才
三、跨国企业的员工绩效评估
❖ 很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十 分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验 而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选 中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。
❖ 黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到中国化工总公 司江苏省分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从 未在国外工作过，不过前几年他随团去美国参加展 销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在 国内还有7、8年要退休，他的英文一般，现在担任 省分公司二科的科长。目前二科要与其他科合并， 所以领导正要考虑他的安排问题。
❖ 公允地说，符标榜在位的四年其实业绩惊人。经过 周密准备，2003年戴尔在中国迅速崛起，对中国电 脑行业的主要力量联想电脑构成巨大威胁。迄今为 止，戴尔在中国的市场份额翻了一番，营业额翻了 三倍以上，一举成为中国第三大计算机系统公司。
❖ 但从2004年初开始，由于疯狂的市场扩张，戴尔在 中国的利润率水平引起业内怀疑，例证之一是其连 续在中国教育行业抢到多个大单——该领域对电脑 厂商而言基本就不能指望挣钱，联想、方正等国内 厂商长期把持该领域其实只为“拼量”，戴尔居然 能够切入，其开出的价钱之低不言自明。
（二）东道国员工
❖ 优点：可以克服语言和其他方面的障碍；可 以加深东道国政府和当地社会对分公司的良 好印象；可以大大节约成本。
❖ 缺点：不熟悉母公司的宗旨、政策、战略以 及经营方式；可能受强烈的民族意识影响， 难以做到全心全意为母公司服务。
（三）第三国员工
❖ 优点：熟悉东道国的情况，可以更快进入工 作角色；在薪酬和福利方面的成本低于母公 司的外派人员。
态
阶段4—
— 复原阶段
阶段2—— 危机阶段
文化调整的阶段
阶段3—— 回升阶段
失败
时间
戴尔中国掌门离奇退休 美国总部提前派人接班
❖ 全球电脑巨头戴尔昨天在中国市场做出异常举动，宣布把持 中国区大权四年之久的符标榜从戴尔中国总裁的职务上“退 休”，原戴尔澳大利亚及新西兰公司副总裁麦大伟接掌戴尔 中国。不到50岁的符标榜突然从戴尔“退休”，让业界产生 颇多猜测。
❖ 根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国 企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说， 现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状 的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能 力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国 文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理 ，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
❖ 缺点：需要花费大量的时间和费用；薪酬和 福利高于东道国员工；有些国家对雇佣这类 人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。
跨国企业员工配置的方法
跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和 他国人员
人员配备的四种方法： ❖ 民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都
由母国人员担任 ❖ 多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母
二、跨国企业的员工招聘
1、跨国企业的员工来源及其特点 2、跨国企业员工的筛选
1、跨国企业的员工来源及其特点
（一）母公司员工 ❖ 优点：熟悉母公司的经营战略、经营方式以
及各项政策；有利于员工个人的发展以及母 公司员工的整体素质的提高。 ❖ 缺点：需要很长时间适应东道国文化、语言 、政治和法律环境；为外派人员支付的费用 过高，增加了经营成本；限制了东道国员工 的提升机会。
（二）东道国员工的筛选
❖ 目的1：为当地的分公司配备人员 ——筛选标准：受教育程度、专业技能和
相关工作经验
❖ 目的2：为母公司挑选合适的员工 ——筛选标准：能否运用总公司的语言与
他人顺利沟通
（三）第三国员工的筛选
❖ 专业技术能力和管理能力 ❖ 跨文化适应能力 ❖ 外语能力 ❖ 情境因素
能否东道国 员工担任吗？
讨论：
❖ 1.领导应审定谁？为什么？ ❖ 2.你认为应该挑选谁比较合适？为什么？ ❖ 3.每一位候选人如果担任这一职务，会面临
什么问题？
一、国际人力资源管理的基本特点和影
响因素 1.国际人力资源管理的基本特点
2.国际人力资源管理的影响因素
关于国际人力资源管理概念
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东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
❖ 上司为此，曾给了她一封措词严厉的警告信，说“有人在8月 22日下午6时还看见你在工作”，然后发挥一通：这样做并无 好处，会使上级滥用权力，给下属施加压力，迫使他们无偿加 班，云云。尽管在另一面，上司称赞她的“公民道德”。但说 到底，加班而不拿钱，是“情虽可恕，法无可逭”，非取缔不 可。
❖ 这桩事，孤立地看，海伦女士当然无可非议，问题是她陷在 社会这张网中，牵连甚多。她加班而不要钱，在诸位按时上 下班，加班必多拿报酬的同事中间，便显得特突出。居心叵 测的上司说不定就真的拿海伦作榜样，要求大家“奉献”， 那规矩就给败坏了。中国人睿智的谚语，如“出头的椽子先 烂”，如“枪打出头鸟”，在洋社会一样通用。
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
关于国际人力资源管理概念
❖ ——处在人力资源活动、员工类型和企业经 营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
1.国际人力资源管理的基本特点
❖ 国际人力资源管理的范围更宽
—— 在二个或二个以上国家活动 —— 涉及的员工类型比较多
❖ 对国际人力资源管理者的要求更高