清华项目管理PPT第一讲
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项目管理教材(PPT)
以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。 工程总费用可分为直接费用和间接费用。一般
3、系统管理方法愈来愈多地强调运用系统模 型，力求达到量化。
4、传统管理方法以个人经验为基础，而系统 管理方法则强调系统地、合乎逻辑的分析，把 个人经验与科学方法紧密结合起来。
二、项目计划的特点和主要内容
1、特点：项目管理是一个带有创造性的工程，早期不 确定性很大，所以项目计划不可能在项目一开始就全 部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
（1）结点最早开始时间t E（j）
指从该结点开始的各项作业最早可以开始的时 刻，在此时刻之前，各项作业不具备开工的条 件。计算方法：按结点编号由小到大逐个计算。
t E（1）= 0
t E（j）=max｛t E（i）+ t （i，j）｝
例：结点（1）： t E（1）= 0
结点（2）： t E（2） = t E（1） + t（ 1，2）
（4）按专业或工程分解，如机械、电气、装配、 焊接等。
2、确定作业时间：作业时间就是完成一项活动（或工 序）所需要的时间。
（1）单点时间估计法 （2）三点时间估计法 t(i , j ) = a+4m+b
6 a —— 最乐观时间； m —— 最可能时间； b —— 最悲观时间。
3、确定各项活动之间的先后关系，绘制网络图。 4、计算网络时间值（网络参数），确定关键路线。 5、优化
关键路线为：1 --- 3 --- 4 --- 6 --- 7
七、网络计划的优化
指在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、资源与 费用三者之间的关系，寻求工期最短、费用最低、资 源利用最好的网络计划过程。
3、系统管理方法愈来愈多地强调运用系统模 型，力求达到量化。
4、传统管理方法以个人经验为基础，而系统 管理方法则强调系统地、合乎逻辑的分析，把 个人经验与科学方法紧密结合起来。
二、项目计划的特点和主要内容
1、特点：项目管理是一个带有创造性的工程，早期不 确定性很大，所以项目计划不可能在项目一开始就全 部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
（1）结点最早开始时间t E（j）
指从该结点开始的各项作业最早可以开始的时 刻，在此时刻之前，各项作业不具备开工的条 件。计算方法：按结点编号由小到大逐个计算。
t E（1）= 0
t E（j）=max｛t E（i）+ t （i，j）｝
例：结点（1）： t E（1）= 0
结点（2）： t E（2） = t E（1） + t（ 1，2）
（4）按专业或工程分解，如机械、电气、装配、 焊接等。
2、确定作业时间：作业时间就是完成一项活动（或工 序）所需要的时间。
（1）单点时间估计法 （2）三点时间估计法 t(i , j ) = a+4m+b
6 a —— 最乐观时间； m —— 最可能时间； b —— 最悲观时间。
3、确定各项活动之间的先后关系，绘制网络图。 4、计算网络时间值（网络参数），确定关键路线。 5、优化
关键路线为：1 --- 3 --- 4 --- 6 --- 7
七、网络计划的优化
指在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、资源与 费用三者之间的关系，寻求工期最短、费用最低、资 源利用最好的网络计划过程。
软件项目管理课程课件清华
构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑）
移交阶段 实施 （产品发布里程碑）
（这里的模型是渐增式（增量式））
2021/7/17
26
３．项目管理
项目管理定义 PMI（Project Management Institute）定义：
在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具 和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要 求。
2021/7/17
21
另一书中对项目周期阶段的划分
生命周期阶段
工程阶段 初始阶段 细化阶段
生产阶段 构造阶段 移交阶段
2021/7/17
22
各阶段特点
工程阶段： 使计划、需求和构架同时进化，并解决
开发风险，这个阶段以一个可执行构架 基线结束，即工程阶段进行设计和综合 活动。
生产阶段： 进行构造、测试和实施活动。
各学科领域的理论、方法应用于项目管理，项目管 理的理论、方法应用于各学科领域
项目学发展的趋势
1. 微观项目管理，即单一项目的管理
2. PMBOK是当前项目管理学科发展的重要内容
3. 项目学是知识创新与市场相结合的综合化发展 4. 项目学是科学、技术和艺术的综合
2021/7/17
31
１．３软件项目管理
性能需求 空间需求
隐私需求安全性需求54
(3) 领域需求
领域需求的来源不是系统的用户， 而是系统应用的领域，反应了该领域的 特点．
系统需求的描述语言
名称 说明
结构 化语 言
是对自然语言格式化， 依赖于定义标准格式或 模板来表达需求描述
优点
缺点
表现能力强、 易于理解 、一 致性约束 、控 制结构 、图形 化显示
仍然有一定程 度的二义性； 细致程度欠缺
移交阶段 实施 （产品发布里程碑）
（这里的模型是渐增式（增量式））
2021/7/17
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３．项目管理
项目管理定义 PMI（Project Management Institute）定义：
在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具 和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要 求。
2021/7/17
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另一书中对项目周期阶段的划分
生命周期阶段
工程阶段 初始阶段 细化阶段
生产阶段 构造阶段 移交阶段
2021/7/17
22
各阶段特点
工程阶段： 使计划、需求和构架同时进化，并解决
开发风险，这个阶段以一个可执行构架 基线结束，即工程阶段进行设计和综合 活动。
生产阶段： 进行构造、测试和实施活动。
各学科领域的理论、方法应用于项目管理，项目管 理的理论、方法应用于各学科领域
项目学发展的趋势
1. 微观项目管理，即单一项目的管理
2. PMBOK是当前项目管理学科发展的重要内容
3. 项目学是知识创新与市场相结合的综合化发展 4. 项目学是科学、技术和艺术的综合
2021/7/17
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１．３软件项目管理
性能需求 空间需求
隐私需求安全性需求54
(3) 领域需求
领域需求的来源不是系统的用户， 而是系统应用的领域，反应了该领域的 特点．
系统需求的描述语言
名称 说明
结构 化语 言
是对自然语言格式化， 依赖于定义标准格式或 模板来表达需求描述
优点
缺点
表现能力强、 易于理解 、一 致性约束 、控 制结构 、图形 化显示
仍然有一定程 度的二义性； 细致程度欠缺
《项目管理教程讲座》PPT课件
课程目录 一、项目管理的概念与流程 二、计划 三、组织 四、实施 五、总结
一、项目管理的概念与流程
1、项目管理者的五大要素 2、什么是项目管理？ 3、项目管理流程
一、项目管理的概念与流程
1、项目管理者的五大要素
（1） 心态—— 项目管理者的基因 （2） 目标—— 项目管理者的挑战 （3） 成功—— 项目管理者的承诺 （4） 职责—— 项目管理者的任务 （5） 价值—— 项目管理者的素质
确定具体要完成的工作
显示主要工作和次要工作的关系
通过这个项目，我们需要完成什么？ 包括什么工作？ 各项工作的主要分支是什么？
用图表或目录形式表示工作结构
每项工作应有具体的执行和质量标准
二、计划阶段
分解工作结构
计划
项目描述 项目界定 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
子项目
使工作更容易管理 项目是否很大？ 是否有较复杂的部分？ 是否需要不同的管理方式？ 是否可委派单独的负责人？
三、组织阶段
确定工作顺序
完成任务所需最长时间的路径 组建项目组 与项目组审议 帮助保护项目计划 计划 分配职责 确定工作顺序 确定工作日程 简单项目：跟踪每条路径 复杂项目：计算或软件工具帮助 风险管理 创造机遇
组织
关键路径
关键路径上的每项工作无多余时间
三、组织阶段
确定工作日程
组织
组建项目组 与项目组审议 计划 分配职责 确定工作顺序 确定工作日程 风险管理 创造机遇
二、计划阶段
项目界定
计划
项目描述 项目界定 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
找出项目的核心问题和关键参数 项目的本质
我们需要满足的需求和目的是什么？ 人们为什么把这件事情当作需要解决的问题？ 人们将会以什么样标准衡量这一项目的成功与否？
信息技术项目管理概论(清华大学)
8 计划、组织、领导、激励、沟通、控制等
信息技术项目管理概论(清华大学)
四、课程教学计划
1 课堂讲授：12讲；讲座：4讲 2 考试方式
3 1）作业：50分，从10个题目中选择2个，每个25分 4 2）考试：40分，闭卷，考察基本概念 5 3）教学参与10分，对教学体系、内容、方式的建议，每
个1分，采纳5分。
2 项目范围管理工作包括： 1）项目启动确认
发布项目章程，正式承认项目的存在以及项目概要描述。
2）范围计划
进一步制定各种文档，为将来项目决策提供基础，包括范围说明书、范围管理 计划等。
3）范围定义：
将项目主要的可交付成果分解成较小的更容易管理的单位，以便这些工作单位 的时间、成本、资源等方面更容易确定。WBS
2 项目整体管理包括三个主要过程：
1）项目计划的制定
2）项目计划的执行
3）项目整体变更的控制
3 项目计划的制定
项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目项目执行和控制 的文件。包括：项目整体介绍、组织描述、管理程序和技术程序、时 间、预算、项目干系人分析、多目标优化等。
1）项目整体介绍
•项目名称
信息技术项目管理概论( 清华大学)
2020/11/5
信息技术项目管理概论(清华大学)
第一讲 知识经济与项目管理
一、为什么要学习项目管理 二、什么是项目管理 三、学习哪些内容 四、课程教学计划
信息技术项目管理概论(清华大学)
一、为什么要学习项目管理
1 知识经济
1）信息技术成为主导产业 2）竞争是知识经济的特征之一 • 企业——技术创新 • 政府——管理创新
工作范围
进度
客户满意 程度
精品资料网
信息技术项目管理概论(清华大学)
四、课程教学计划
1 课堂讲授：12讲；讲座：4讲 2 考试方式
3 1）作业：50分，从10个题目中选择2个，每个25分 4 2）考试：40分，闭卷，考察基本概念 5 3）教学参与10分，对教学体系、内容、方式的建议，每
个1分，采纳5分。
2 项目范围管理工作包括： 1）项目启动确认
发布项目章程，正式承认项目的存在以及项目概要描述。
2）范围计划
进一步制定各种文档，为将来项目决策提供基础，包括范围说明书、范围管理 计划等。
3）范围定义：
将项目主要的可交付成果分解成较小的更容易管理的单位，以便这些工作单位 的时间、成本、资源等方面更容易确定。WBS
2 项目整体管理包括三个主要过程：
1）项目计划的制定
2）项目计划的执行
3）项目整体变更的控制
3 项目计划的制定
项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目项目执行和控制 的文件。包括：项目整体介绍、组织描述、管理程序和技术程序、时 间、预算、项目干系人分析、多目标优化等。
1）项目整体介绍
•项目名称
信息技术项目管理概论( 清华大学)
2020/11/5
信息技术项目管理概论(清华大学)
第一讲 知识经济与项目管理
一、为什么要学习项目管理 二、什么是项目管理 三、学习哪些内容 四、课程教学计划
信息技术项目管理概论(清华大学)
一、为什么要学习项目管理
1 知识经济
1）信息技术成为主导产业 2）竞争是知识经济的特征之一 • 企业——技术创新 • 政府——管理创新
工作范围
进度
客户满意 程度
精品资料网
清华大学《项目管理》讲义(完整版)
周伟和王莉正在为他们的野餐做准备
练习 2-5 周伟和王莉的野餐
1. 请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟或王莉）
2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图将会有何变化？你能否调
整你的工作分解结构以明显地加快准备过程
2.5 进度时间参数计算
总工期 TD 关键路线
PERT中的活动历时估计 利用PERT估计活动的工作时间e(t)
例： 其中：e(t)=估计值
乐观估计值=3 最可能估计值=4 悲观估计值=7 利用PERT评估进度风险 风险用标准差（SD ）来度量 用前面的例子：SD=（7-3）/6=0.67 标准差 SD 与保证率 PERT 法中 n 个活动组一条路径的 期望时间
案例讨论一：项目环境分析
责权分离： 培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威
3 项目管理的基本内容
3.1 项目管理 9 大知识领域（9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT） 项目整体管理（Project Integration Management） 项目范围管理（Project Scope Management） 项目时间管理（Project Time Management） 项目费用管理（Project Cost Management） 项目质量管理（Project Quality Management） 项目采购管理（Project Procurement Management） 项目风险管理（Project Risk Management） 项目沟通管理（Project Communication Management） 项目人力资源管理（Project Human Resource M.）
清华大学项目管理精讲(精品)
第四步
分享（Share）
要点：老师分享领域最佳实践案例，学员学习和提问 目的：通过知名企业成功案例的分享，让学员充分了解到该领域的最新应用和发展；
第五步
总结（Summarize）
要点：老师和学员一起总结 目的：通过相互交流、学习和分享，总结该领域的知识和操作要点；
2
工程项目管理实战
——项目经理实战训练课程
在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以
损害客户利益为代价；
切忌唯上、揣摩。
工程项目管理概论
工程项目管理模式
1、建设单位自行组建项目管理机构进行项目管理 2、委托咨询机构协助业主进行项目管理 3、设计-采购-建造（Engineering Procurement Construction, EPC）总承包交钥匙模式 4、由专业机构进行项目管理 5、建造-运营-移交（Building-Operate-Transfer，BOT）
阶段管理：
评估
启动 1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、评估是否可以结束当前阶段？ 4、论证是否可以进入下一阶段？ 收尾
工程项目管理概论
要素
资源累计/风险影响
建议书
设计书
最终产品 资源分布
客户 朴素 需求
项目 明确 需求
管理资源 风险数量 时间 设计阶段 实施阶段 交付阶段
概念阶段
原联想集团战略项目管理总监 常耀俊 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 2008年北京奥组委特邀的项目管理培训讲师
常耀俊
•清华大学特聘教授,道业精通首席顾问 •原联想集团战略项目管理总监
老师介绍 工程项目管理概论
•曾任知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理精讲第1章PPT培训课件
活动排序
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
清华项目管理PPT-第一讲
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第一讲 项目与项目管理
1.2.1项目的概念 项目的概念 的构成： （1）WORK的构成：PROJECT 项目 ） 的构成 OPERATION 运行 （2）两者的的区别 ） 1）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 三 ）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 峡） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 唯一性的（新年晚会，婚礼) 唯一性的（新年晚会，婚礼 不可挽回的（投资的沉没性） 不可挽回的（投资的沉没性） 周期性划 计
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1
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第一讲 项目与项目管理
1.2什么是 项目 什么是
导入案例:折叠游戏 导入案例 折叠游戏 规则:分 个小组 每个小组发给1~2张A4纸. 个小组,每个小组发给 规则 分N个小组 每个小组发给 张 纸 任务:折叠纸飞机 任务 折叠纸飞机 时间:10分钟 时间 分钟 要求:叠的最多 叠的最多,并能飞起来 要求 叠的最多 并能飞起来
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第一讲 项目与项目管理
1.2.5项目的当事人和利害关系者 项目的当事人和利害关系者
（1）项目当事人：指直接参与项目的各方。 ）项目当事人：指直接参与项目的各方。 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（ ）、贷款方 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银 行）、承包商、供货商、设计师、监 ）、承包商、供货商、设计师、 承包商 理工程师、 理工程师、咨询顾问等 。 当事人之间的关系： 当事人之间的关系：word for ppt-1 当事人之间的维系： 当事人之间的维系：合同或协议 （2）项目的利害关系者：是指积极参与该项目，其利 ）项目的利害关系者：是指积极参与该项目， 益受到该项目影响的所有个 人和组织。除当事人外， 人和组织。除当事人外，还 政府部门，当地的居民、 有 ：政府部门，当地的居民、 社区、项目用户、新闻媒体、 社区、项目用户、新闻媒体、 合作伙伴， 合作伙伴，甚至包括项目班 子成员的家属（民大）。 子成员的家属（民大）。
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第一讲 项目与项目管理
1.2.1项目的概念 项目的概念 的构成： （1）WORK的构成：PROJECT 项目 ） 的构成 OPERATION 运行 （2）两者的的区别 ） 1）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 三 ）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 峡） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 唯一性的（新年晚会，婚礼) 唯一性的（新年晚会，婚礼 不可挽回的（投资的沉没性） 不可挽回的（投资的沉没性） 周期性划 计
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第一讲 项目与项目管理
1.2什么是 项目 什么是
导入案例:折叠游戏 导入案例 折叠游戏 规则:分 个小组 每个小组发给1~2张A4纸. 个小组,每个小组发给 规则 分N个小组 每个小组发给 张 纸 任务:折叠纸飞机 任务 折叠纸飞机 时间:10分钟 时间 分钟 要求:叠的最多 叠的最多,并能飞起来 要求 叠的最多 并能飞起来
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第一讲 项目与项目管理
1.2.5项目的当事人和利害关系者 项目的当事人和利害关系者
（1）项目当事人：指直接参与项目的各方。 ）项目当事人：指直接参与项目的各方。 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（ ）、贷款方 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银 行）、承包商、供货商、设计师、监 ）、承包商、供货商、设计师、 承包商 理工程师、 理工程师、咨询顾问等 。 当事人之间的关系： 当事人之间的关系：word for ppt-1 当事人之间的维系： 当事人之间的维系：合同或协议 （2）项目的利害关系者：是指积极参与该项目，其利 ）项目的利害关系者：是指积极参与该项目， 益受到该项目影响的所有个 人和组织。除当事人外， 人和组织。除当事人外，还 政府部门，当地的居民、 有 ：政府部门，当地的居民、 社区、项目用户、新闻媒体、 社区、项目用户、新闻媒体、 合作伙伴， 合作伙伴，甚至包括项目班 子成员的家属（民大）。 子成员的家属（民大）。
软件项目管理课程课件-清华
需求管理与范围管理
需求收集与分析
学习确定项目需求的技术 和方法，确保项目范围的 准确定义。
变更控制
掌握变更管理流程，评估 和控制项目变更对进度和 成本的影响。
范围验证
学会验证项目交付成果是 否符合需求和期望，确保 项目质量。
进度管理与成本管理
1
成本估算与控制
2
掌握项目成本估算方法，跟踪和控制
项目成本，避免预算超支。
3
项目排期
制定项目工作进度计划，合理分配资 源和人员，保证项目按时完成。
里程碑管理
设置关键里程碑，跟踪项目进展，及 时发现和解决潜在的问题。
质量管理与风险管理
质量计划与保障
制定质量管理计划，确保项目 交付成果符合质量标准和客户 期望。
风险识别与应对
风险评估与监控
识别和分析项目风险，制定风 险应对策略，减轻风险的影响。
持续监控项目风险，及时采取 措施，确保项目目标的实现。
软件项目管理课程课件清华
欢迎参加清华大学的软件项目管理课程！本课程将深入讨论软件项目管理的 概念和实践，帮助学员掌握成功管理软件项目所需的知识和技能。
课程概述
1 全面介绍
深入了解软件项目管理 的基本原理和方法。
2 实践案例
通过实际案例分析，学 习如何应用项目管理技 术解决真实问题。
3 互动学习
通过小组讨论和案例研 究，促进学员之间的互 动和知识共享。
课程目标和学习收益
掌握项目管理技术
学会使用项目计划、需求 管理和风险管理等工具和 技术。
提升协作能力
培养团队合作、沟通和决 策能力，提高项目成功的 可能性。
成为项目管理专家
通过学习项目管理最佳实 践，成为高效和有影响力 的项目经理。
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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目、迁建项目。 （4）按建设规模分类：大、中、小基本建设项目和限额以上（以
下）更新改造项目。 （5）按工作阶段分类：预备项目、筹建项目、建成投产项目、收
尾项目。 （6）按投资资金来源分：国家预算拨款项目，银行贷款项目、自
筹资金项目和利用外资项目。
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第一讲 项目与项目管理
（3）前一阶段批准以后，后一阶段才能进行。
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第一讲 项目与项目管理
1.2.5项目的当事人和利害关系者
（1）项目当事人：指直接参与项目的各方。 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银 行）、承包商、供货商、设计师、监 理工程师、咨询顾问等 。 当事人之间的关系：word for ppt-1 当事人之间的维系：合同或协议
讨论：T、Q、C三者的关系
（3）项目目标：是在一定时间内在预算内完成工作 范围，使客户满意。 制约项目目标实现的四个因素： 1）工作范围 2）成本 3）进度计划 4）客户（业主）满意程度
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第一讲 项目与项目管理
1.2.2 项目的特征 （1）一次性 （2）独特性。英法海底隧道项目和白令海峡隧道有较 大差别 ，意义不同。 （3）目标的确定性： 1）功能性目标 。发电厂与房地产项目的功能不同 2）限制性目标。项目都要受到资源的限制 6M资源：Man 、 Money 、 Material 、 Machine、 Method Message； 信誉（品牌） ，关系 （沟通） （4）不确定性 （自然、人文、政局、战争等影响） （5）成果的不可挽回性 （6）项目有形性和无形性 （建筑、服务、培训等）
计划
项目发起
执行
控制Βιβλιοθήκη 收尾清华项目管理PPT第一讲
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第一讲 项目与项目管理
2）运行：周而复始（发电厂），可以重复。 （2）两者的联系
1）都需要人来管理 2）都受到一定条件的限制：比如费用、时间、质
量及其他资源。
不同的当事人（厂协：企业—业主，学校—承包商）、不同的 项目（三峡）、不同时间阶段（围堰）对T、Q、C有不同目标模式。
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第一讲 项目与项目管理
什么是项目？
开发一种新产品
目标：满意
投建一个新企业
标志：快、好、省
装修一间房子
举行一次生日晚会
策划一场文艺演出
开发一套管理系统
进行一次市场调查
修建一条高速公路、一座水库、一条地铁
做一次旅行 等等
航天飞机、导弹、宇宙飞船、三峡大坝 等大型项 目
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第一讲 项目与项目管理
1.2.1项目的概念 （1）WORK的构成：PROJECT 项目 OPERATION 运行 （2）两者的的区别 1）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 三 峡） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 唯一性的（新年晚会，婚礼) 不可挽回的（投资的沉没性） 周期性
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第一讲 项目周期与管理的发展阶段
（7）组建项目组 1）任命项目经理：确定职责和权利 2）获取项目组成员（人员组织与采购，建立花名
册—考勤、奖惩）
3）确定项目利害关系者（明确主要工作对象） 4）确定项目变更控制委员会
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第一讲 项目与项目管理
（2）项目的利害关系者：是指积极参与该项目，其利 益受到该项目影响的所有个 人和组织。除当事人外，还 有 ：政府部门，当地的居民、 社区、项目用户、新闻媒体、 合作伙伴，甚至包括项目班 子成员的家属（民大）。
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第一讲 项目与项目管理
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好、省） （3）项目管理的措施：管理的职能。 （4）项目管理运用的知识：专业的知识和人文知识。
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第一讲 项目与项目管理
1.4.3 特点 （1）项目管理是一项复杂工作 （2）项目管理具有创造性 （3）项目管理需要组织和领导 （4）项目经理的作用很大
常见的项目类型： （1）建设项目：以固定资产投资为建设目标的。分为
基本建设项目和改造项目。改造项目 没有造址的问题 （2）制造项目：以生产产品为目标的项目，包括各类工业项目， （3）R&D项目：研究和开发项目。这种项目可能成功，也可能失 败，允许失败（GE的统计）。 （4）软 项 目：管理项目（国务院机构改革、培训、办班，或开 发一个管理系统 （5）服务项目：提供服务的项目（宾馆、饭店、酒店）
出口59亿＄ ;中国.
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/20
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第一讲 项目与项目管理
1.4 项目管理 1.4.1 概念：项目管理是把各种理论、知识、技术和方
法应用于项目中，优化资源配置，以达到 项目标所进行的计划、组织、控制、激励 和领导的全过程。 1.4.2 含义： （1）项目管理的目的：是为了实现目标（功能与约 束）。 （2）项目管理成功的标志：实现资源的优化配置（快、
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第一讲 项目与项目管理
1.2什么是 项目
导入案例:折叠游戏 规则:分N个小组,每个小组发给1~2张A4纸. 任务:折叠纸飞机 时间:10分钟 要求:叠的最多,并能飞起来
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思考:T,Q,C(资源)的约束
1.5 项目启动阶段的主要工作 （1）机会及初步可研，项目立项 （2）详细可行性研究 （3）项目评估、决策与融资准备 （4） 主管部门审批 （5）制定项目实施计划：项目业务目的、项目名称、项目 经理人选，招投标及投融资协议准备等 （6）确定项目组织结构 依据：1）项目类型（建筑、房地产、工业……） 2）项目规模 3）资金结构（资金来源）
娱乐项目（保龄球、高尔球等）。
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第一讲 项目与项目管理
1.2.4 项目阶段的特征 （1）按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。 建电站：勘测、取得数据、可研、设计，、招投 标、施工建设，竣工验收。
（2）必须有一个或多个可交付的成果作标志 每个阶段结束都要有可交付的成果，： a：事先定义的：工作范围。 b：有形的：看得见、摸得着的。 勘测有报告，有图册、有数据； 工程要有实物标志 C：可审核的：有审核依据（工程项目可以测量）
1.4.4 基本内容 （1）项目定义：工作范围（WHAT） （2）项目计划：工作基础（HOW） （3）项目执行：资源配置（DO） （4）项目控制：纠正偏差（ACTION） （5）项目结束：验收、交接（END）
WORD FOR PPT-2
其核心过程是：计划，执行，控制。
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第一讲 项目周期与管理的发展阶段
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第一讲 项目与项目管理
1.2.3 项目的分类
按项目的划分标准分类 （1）按管理需要分：基本建设项目（计委）
技术改造项目（经委） （2）按行业投资用途分：生产性项目（有形的，以产品形式的）
非生产性项目（公益性项目：地铁等） （3）按投资性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目，恢复项
1.6 项目管理的全过程 项目管理动态模型 1.7 现代项目管理的特点
（1）生产周期压缩。高科技项目从10~15年到1~2年 （2）知识爆炸 。项目管理需要各种专门知识。 （3）全球竞争加速 。国际合作（英法隧道） （4）顾客需求的变化 。变化莫测的市场
居心叵测的对手 朝三暮四的顾客 （5）第三世界迅速发展。印度的软件业，1997年软件
第一讲 项目与项目管理
1.3项目的概念
美国项目管理专家约翰．本JOHN.BEN 提出的 定义： 项目是要在一定时间里，在预算规定范围内 需达到预定质量水平的一项一次性任务。
项目是在一定的约束条件下（资源、时间、 质量等）具有特定目标（经济利益或公益项目） 的一次性事业。
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下）更新改造项目。 （5）按工作阶段分类：预备项目、筹建项目、建成投产项目、收
尾项目。 （6）按投资资金来源分：国家预算拨款项目，银行贷款项目、自
筹资金项目和利用外资项目。
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（3）前一阶段批准以后，后一阶段才能进行。
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1.2.5项目的当事人和利害关系者
（1）项目当事人：指直接参与项目的各方。 包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银 行）、承包商、供货商、设计师、监 理工程师、咨询顾问等 。 当事人之间的关系：word for ppt-1 当事人之间的维系：合同或协议
讨论：T、Q、C三者的关系
（3）项目目标：是在一定时间内在预算内完成工作 范围，使客户满意。 制约项目目标实现的四个因素： 1）工作范围 2）成本 3）进度计划 4）客户（业主）满意程度
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第一讲 项目与项目管理
1.2.2 项目的特征 （1）一次性 （2）独特性。英法海底隧道项目和白令海峡隧道有较 大差别 ，意义不同。 （3）目标的确定性： 1）功能性目标 。发电厂与房地产项目的功能不同 2）限制性目标。项目都要受到资源的限制 6M资源：Man 、 Money 、 Material 、 Machine、 Method Message； 信誉（品牌） ，关系 （沟通） （4）不确定性 （自然、人文、政局、战争等影响） （5）成果的不可挽回性 （6）项目有形性和无形性 （建筑、服务、培训等）
计划
项目发起
执行
控制Βιβλιοθήκη 收尾清华项目管理PPT第一讲
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第一讲 项目与项目管理
2）运行：周而复始（发电厂），可以重复。 （2）两者的联系
1）都需要人来管理 2）都受到一定条件的限制：比如费用、时间、质
量及其他资源。
不同的当事人（厂协：企业—业主，学校—承包商）、不同的 项目（三峡）、不同时间阶段（围堰）对T、Q、C有不同目标模式。
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第一讲 项目与项目管理
什么是项目？
开发一种新产品
目标：满意
投建一个新企业
标志：快、好、省
装修一间房子
举行一次生日晚会
策划一场文艺演出
开发一套管理系统
进行一次市场调查
修建一条高速公路、一座水库、一条地铁
做一次旅行 等等
航天飞机、导弹、宇宙飞船、三峡大坝 等大型项 目
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1.2.1项目的概念 （1）WORK的构成：PROJECT 项目 OPERATION 运行 （2）两者的的区别 1）项目：勘察、测量、设计、施工，验收（ 三 峡） 一次性的（新产品设计，婚礼，建房） 唯一性的（新年晚会，婚礼) 不可挽回的（投资的沉没性） 周期性
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（7）组建项目组 1）任命项目经理：确定职责和权利 2）获取项目组成员（人员组织与采购，建立花名
册—考勤、奖惩）
3）确定项目利害关系者（明确主要工作对象） 4）确定项目变更控制委员会
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（2）项目的利害关系者：是指积极参与该项目，其利 益受到该项目影响的所有个 人和组织。除当事人外，还 有 ：政府部门，当地的居民、 社区、项目用户、新闻媒体、 合作伙伴，甚至包括项目班 子成员的家属（民大）。
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好、省） （3）项目管理的措施：管理的职能。 （4）项目管理运用的知识：专业的知识和人文知识。
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1.4.3 特点 （1）项目管理是一项复杂工作 （2）项目管理具有创造性 （3）项目管理需要组织和领导 （4）项目经理的作用很大
常见的项目类型： （1）建设项目：以固定资产投资为建设目标的。分为
基本建设项目和改造项目。改造项目 没有造址的问题 （2）制造项目：以生产产品为目标的项目，包括各类工业项目， （3）R&D项目：研究和开发项目。这种项目可能成功，也可能失 败，允许失败（GE的统计）。 （4）软 项 目：管理项目（国务院机构改革、培训、办班，或开 发一个管理系统 （5）服务项目：提供服务的项目（宾馆、饭店、酒店）
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1.4 项目管理 1.4.1 概念：项目管理是把各种理论、知识、技术和方
法应用于项目中，优化资源配置，以达到 项目标所进行的计划、组织、控制、激励 和领导的全过程。 1.4.2 含义： （1）项目管理的目的：是为了实现目标（功能与约 束）。 （2）项目管理成功的标志：实现资源的优化配置（快、
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1.2什么是 项目
导入案例:折叠游戏 规则:分N个小组,每个小组发给1~2张A4纸. 任务:折叠纸飞机 时间:10分钟 要求:叠的最多,并能飞起来
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思考:T,Q,C(资源)的约束
1.5 项目启动阶段的主要工作 （1）机会及初步可研，项目立项 （2）详细可行性研究 （3）项目评估、决策与融资准备 （4） 主管部门审批 （5）制定项目实施计划：项目业务目的、项目名称、项目 经理人选，招投标及投融资协议准备等 （6）确定项目组织结构 依据：1）项目类型（建筑、房地产、工业……） 2）项目规模 3）资金结构（资金来源）
娱乐项目（保龄球、高尔球等）。
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1.2.4 项目阶段的特征 （1）按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。 建电站：勘测、取得数据、可研、设计，、招投 标、施工建设，竣工验收。
（2）必须有一个或多个可交付的成果作标志 每个阶段结束都要有可交付的成果，： a：事先定义的：工作范围。 b：有形的：看得见、摸得着的。 勘测有报告，有图册、有数据； 工程要有实物标志 C：可审核的：有审核依据（工程项目可以测量）
1.4.4 基本内容 （1）项目定义：工作范围（WHAT） （2）项目计划：工作基础（HOW） （3）项目执行：资源配置（DO） （4）项目控制：纠正偏差（ACTION） （5）项目结束：验收、交接（END）
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其核心过程是：计划，执行，控制。
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第一讲 项目周期与管理的发展阶段
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第一讲 项目与项目管理
1.2.3 项目的分类
按项目的划分标准分类 （1）按管理需要分：基本建设项目（计委）
技术改造项目（经委） （2）按行业投资用途分：生产性项目（有形的，以产品形式的）
非生产性项目（公益性项目：地铁等） （3）按投资性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目，恢复项
1.6 项目管理的全过程 项目管理动态模型 1.7 现代项目管理的特点
（1）生产周期压缩。高科技项目从10~15年到1~2年 （2）知识爆炸 。项目管理需要各种专门知识。 （3）全球竞争加速 。国际合作（英法隧道） （4）顾客需求的变化 。变化莫测的市场
居心叵测的对手 朝三暮四的顾客 （5）第三世界迅速发展。印度的软件业，1997年软件
第一讲 项目与项目管理
1.3项目的概念
美国项目管理专家约翰．本JOHN.BEN 提出的 定义： 项目是要在一定时间里，在预算规定范围内 需达到预定质量水平的一项一次性任务。
项目是在一定的约束条件下（资源、时间、 质量等）具有特定目标（经济利益或公益项目） 的一次性事业。
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