德邦物流-人力资源管理规划项目诊断V1.5 HR部门讨论稿 2012-05-22

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横向对比
各要素所处最低等级为 该岗位最终评估等级
以前请其它咨询公司作过岗位 价值评估，但一直没有落地应 用。。
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每个职级的差别是什么？已经变得 含糊和没有太多指导意义了。
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规划
激励 保留 识别
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
项目组发现，某些岗位划分过细
营运规划与支持副 总 营运流程与标准管 理部 企业发展办公室 信息技术中心 IT需求管理中心 营运需求 管理组
现在的岗位分的太细了，得到的锻炼 很少，而且任职资格通道都是要求掌 握我们大部门的四个小组的工作，但 是我只会一种。——HR某员工
规划
激励 保留 识别
培育
吸引
岗位动态管理滞后于业务发展
人力 资源 规划
融入
招聘
战略规划
职能规划
体系规划
职责分解
标准建设
岗位说明书
岗位 管理 体系
项目组认为，岗位动态管理是一条“动态”且“连贯”的业务流程。资料研读发现，岗位说明 书的最近一次更新时间 2011 年 6 月，滞后于德邦业务发展的速度。在经营和运营整合为营运 后，涉及整合的相关部门尚未形成岗位整合方案，管理规划滞后的现象不利于体系性建设、战 略目标的承接
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目录 诊断目的 诊断理念及方法（诊断框架） 诊断过程 诊断关键发现 体系诊断 •公司战略 •企业关键能力 •企业文化 •领导力和员工核心胜任能力 •员工敬业度 •HR战略 •人力资源体系（各职能及流程） •人力资源职能定位 建议改进方向 附件
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IBM认为，高端岗位可以按专业进行适当细分，以追求深度的知识与行业、市场经验的积累；中低端的某些岗位部 分可以实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。 这种趋势的形成主要迫于公司提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能细，
融入
招聘
改进建议
加强人力资源规划职能，制定
人力资源规 划亟待优化
目前更多是基于部门划分岗位， 缺乏基于专业性质的岗位分类 缺少专业能力模型指导人力资源 规划和岗位任职资格体系的设计
人力资源规划不能有效支持 公司业务运作 能力模型的缺失影响到人力 资源规划、岗位、绩效、薪 酬、职业发展等职能的整合
营运
采购
IT 人力 资源
职能部门 资金 财务
Band 10 Band 9
营运总监 采购总监 高级 经理 经理 经理 经理 IT主管 人力资源 经理 资金财务经理
岗位 管理 体系
评估要素
要素评估级别
岗位评 估级别
Band 8 Band 7
专业技能 IT主管 沟通/谈判技能 解决问题能力 工作难度/ 管理幅度 业务影响范围
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
外部环境 分析
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人力资源管理战略规划主线
岗位 管理 体系
公司战略 理解
组织能力 要求定位
人力资源 管理现状 诊断
人力资源 管理战略 理解
人力资源 管理提升 重点排序
人力资源 管理提升 路径与改 善建议
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业务理解
人员现状 盘点与分 析
人员规划主线
核心专业 与人才甄 别
人员需求 战略规划
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
未能建立全面的岗位价值评估体系
人力 资源 规划
融入
招聘
岗位价值体系，是人力资源体系建设中的关 键基础之一。为职业发展管理、薪酬管理、 能力管理、人才队伍管理等方面的体系建设 奠定可参照、可对比且相对公平的等级体系
最后评估统计结果
建议整合过度细分的岗位，将某些岗位职责相近，能力要求相似的岗位进行整合， 并形成标准化的岗位管理体系
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规划
激励 保留 识别
某些岗位职责定位不清，一定程度上导致跨部门合作 出现问题
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
“公司组织架构设置合理，部门及岗位职责清晰、 工作目标明确 ”
岗位职责不清导致部门分工
存在扯皮现象，并进一步影 响后续的薪酬、绩效等业务
梳理岗位族群序列 加强岗位动态管理，根据业
务变化疏理岗位职责并更新 岗位说明书
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环节
规划
激励 保留 识别
目前德邦已着手制定人力资源规划并用于业务指导， 但在规划的系统性和专业化方面还有待进一步提高
岗位动态管理滞后于 业务发展 没有从业务价值链出 发，对岗位族群序列 进行划分.
未能建立全面的岗 ... 位价值评估体系
建议从公司战略出发，建立规范的岗位管理体系，科学分类和定级，为人力资源体系 提升设计奠定坚实基础
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规划
激励 保留 识别
某些专业类岗位划分过细，建议整合过度细分的岗位， 将职责相近、技能要求类似的岗位进行整合
岗位 管理 体系
营运流程IT需求组
新部门成立初期，需要建立部门工作的标准 和体系，需要专人进行研究多一些，部门成 熟后我觉得我有时间做大部门的其他工 作。——某员工
岗位按专业化分工进行设置的确能提高专业化程度并提高效率，但过度细分也会导致一些问题 •增加不同岗位间的协调沟通成本 •公司职能部门编制数难以控制 • • • 直接提升岗位之间的技术壁垒，加大资源横向流动的阻力 • 不利于员工综合性技能的提升和职业生涯的长远发展
访谈摘要
岗位 管理 体系
组织架构调整后，职能部门的岗 位还是存在重叠交叉的情况，部 门（二级、三级）之间的职责衔 接不是那么的清晰 岗位职责不是很清晰，大的方向是 有的，但有些不相容岗位的职责都 由一个人做，有些事没人干，有些 事重复干；
“就我所了解的情况看，公司跨部门或单位的合作非 常顺畅，很少出现扯皮、推诿以及相互指责的情况”
员工的需求 • 高潜质员工的需求？ 公司应做什么来保留这些人 才或提升其敬业度？
人力资源管理工作重点 人力资源战略 • 如何使人力资源管理与公司目标 匹配？ 如何衡量这两者的有效匹配？
薪酬管理
人力资源系统 • 实现经营结果所需要的人力资源 管理系统？ • 是否人力资源管理操作都能支持 经营目标的实现？ • 是否所有人力资源管理操作之间 都有机地关联 ?
Integrate
融入
Develop 培育
–个人发展计划 –学习与培训 –优秀人才晋升
–员工入职 –One-voice –导师制Mentoring –角色转变
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
人力资源规划环节诊断关键问题汇总
关键问题发现 产生的影响/负面现象
数据来源： 《岗位说明书》文件汇总
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位
人力 资源 规划
融入
招聘
关键岗位是对完成德邦战略起决定性作用的岗位。岗位战略性价值取决于公司长期 战略重点和当前所处阶段
关键岗位确定的参考原则
未来人员 供需差距 分析
人员补充 和发展规 划
资源能力
“核 心专 业人 才甄 别” 和 “人 员补 充发 展规 划” 环节 进一 步完 善
完整意义上的人力资源规划不仅是人才数量和质量规划，还包括对人力资 源管理自身的规划，德邦需要加强规划为人力资源的工作指明方向
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没有从德邦自身业务价值链出发，对岗位族群序列 进行划分
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领 域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族群和序列
管理决策
岗位 管理 体系
管理族群
市场
销售
研发
营运
售后 服务
研发族群 供应链族群 营运族群 市场族群 销售族群 售后族群
部门新成立4个月，与其他部 门（营运规划）有很多业务交 叉，很多业务谁做还没搞清楚,
项目组认为，导致岗位过度细分，部门职责不清的主要原因是在岗位设置时缺乏系统化的规 划和设计，没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的分解，有时是根据任务导向进 行岗位的设置，建议下阶段对这些岗位设置进行梳理和优化
德邦物流-人力资源管理规划项目诊断报告
2012 年 5 月
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特别说明
本诊断报告中所有观点及判断，均不代表IBM对实际情况的最终 完整结论，更多最终结论还需在项目开展过程进一步分析总结
本诊断报告将以人力资源全生命周期管理为核心主线，对战略管 理，组织架构、管控及其他人力资源管理模块的分析是为了提供更 全面的视角，加强设计阶段的针对性和方案的适应性
相关人力资源策略规划，如人 员招聘规划、薪酬规划、福利 规划、继任者规划、培训与发 展规划等
进一步完善专业能力模型，指
导人力资源规划和岗位任职资 格体系的建立
缺少规范化的岗位管理体系，有 些岗位设置是任务驱动，而不是 自上而下的战略职责分解
岗位和薪酬之间缺乏必要关
联，难以体现岗位的相对价 值
规划
激励 保留 识别
岗位设计时没有根据公司战略重点和部门职责进行自上 而下的进行分解，岗位管理体系缺乏系统性和规范性
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
岗位 管理 体系
没有按公司战略 ... 重点和长期目标 Baidu Nhomakorabea定关键岗位
某些岗位职责 定位不清 某些专业岗位 ... 划分过细 岗位体系设计缺乏系统 性和规范性
财务管理 人力资源 行政管理
财务族群 HR族群
行政族群 IT族群
IT管理
德邦内部价值链示意
德邦未来岗位族群序列示意
德邦目前的没有根据业务价值链进行岗位族群和序列的划分，不利于人力资源职能战略 价值的体现，系统协同性的提升，人力资源规划的制定和人才队伍的建设
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原则I 和II
原则III
短名单
区分过部分关键岗位，但只是 从市场稀缺程度进行判断，没 有结合公司的战略重点
组织管理
人员配置
绩效管理
学习发展
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目录 诊断目的 诊断理念及方法（诊断框架） 诊断过程 诊断关键发现 体系诊断 •公司战略 •企业关键能力 •企业文化 •领导力和员工核心胜任能力 •员工敬业度 •HR战略 •人力资源体系（各职能及流程） •人力资源职能定位 建议改进方向 附件
诊断框架
经营目标和战略 • 未来主要经营目标？ 主要竞争优势？ 实现经营目标的经营战略？
人员要求 • 实现经营结果所需要的人 员能力？ 如何确保正确的人做正确 的事？ 如何获得和发展这些人 才？
组织与文化 • 组织需要构建何种能力来实现 经营目标？ • 为实现经营目标，公司应营造 何种企业文化？ 组织架构和组织方式是否有利 于充分利用人才资源和其能力？
Plan 规划
–人力资源规划 –组织及岗位体系设计
Hire 雇用 Shed
退出
–招聘Recruiting –筛选/评估
–Resource Programs –Reorganization –Managed Attrition
Motivate & Retain 激励&保留
–职业发展 –薪酬福利 –领导力 –文化 –关键角色
进一步完善优化标准化的岗
位管理体系，建立岗位动态 管理机制
岗位规范化 管理体系需 要加强
某些岗位职责不清，而有些专业 类岗位设置过细 岗位价值评估体系没有全面应用 没有根据公司的价值链划分岗位 族群序列 缺少岗位动态管理机制
某些岗位划分过细，加大沟
通成本
完善岗位的价值评估体系并
落地应用
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我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现 状进行剖析，发现存在的问题
经营战略和目标 企业愿景和使命 价值观和文化
Identify 识别
–核心人才识别 –高潜能人才管理
Attract 吸引
–招聘渠道/人才查询 –招聘广告 –Incentive –雇主品牌
岗位 管理 体系
关键岗位的筛选过程
所有岗位
这些岗位与组织的关键能力紧密相
连，且对组织的未来发展起着至关重 要的作用；
这些岗位较为适合从内部培养和选
拔，而非外部招聘
这些岗位在组织内部属于中高层级 根据公司业务发展、组织架构和目
前的继任者变化情况确定需要新建继 任计划或者补充继任者的岗位
长名单
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