不是团队的团队案例分析sg_图文.ppt
不是团队的团队案例分析sg
三、团队成员对团队缺乏认同感
一个团队的成员对团队有没有认同感，就是他是否愿意为
团队付出，是否相信团队能发挥作用，关键看成员有没有这个
意愿。如果成员有这样的意愿，那么他会为了团队共同的目标 克服一切困难。因为兰迪独特的个性和过去成功的经历，他根
本不想参与团队合作，根本不愿放下他的成就感和骄傲感，而
服从团队的管理，他坚持认为，团队是没用的，共识就意味着 平庸，而作为团队牵头人的埃里克，明明知道兰迪对团队的认 同及个性，却无有效措施应对，幻想兰迪的态度和行为能改善。
案例问题的描述
• 火艺公司面临经营压力，销量额和利润止步不前； • 埃里克需要组织一个优秀的团队，制定一份全面计划，让公 司6个月内进行战略重组，进入实施阶段并取得胜利； • 团队中6位高管决意要为公司改革，只有一位高管在破坏这 一进程； • 四次会议都以失败告终，原因是其中一位高管兰迪坚持认为 团队是没有作用的； • 这支团队为什么无法开展有效的合作？埃里克尚缺乏有效的 解决办法。
领导人在此时也束手无策，领导没有向心力，不能协调好团 队成员之间的关系，团队没有凝聚力。
核心问题分析
• 团队领导与成员缺乏有效沟通
要让团队成员建立信任，建立团队的凝聚力，对目标有共 识，不把个人的利益凌驾于团队利益之上，沟通是最直接有效 的方法，而埃里克最大的失误也在此。 埃里克的几次会议失败，主要原因在于他与成员之间是缺 乏有效沟通。他作为一个由几位高层组成团队的领导，在组织 会议之前，应该与各位高层做一个有效的沟通，就不至于对雷 和莫林的担忧。对于兰迪这位高层，由于他过去成功的经历， 加上他是一个有才华的创新者，之前更应该听听他的想法和建 议。事先做到心中有数，就不至于在开会的时候出现那样的局 面。
基本问题分析
不是团队的团队案例分析
背景介绍该案例展示了团队融合期的尴尬每个成员看上去都才干出色、勤勉努力却无法开展有效的工作。
作为“空降部队”的埃里克原来担任纽约市一家咨询公司的副总裁管理着三支制造专家团队运作得非常成功团队成员之间平等交流、通力合作。
可从埃里克跳到火艺公司担任战略总监以来他的工作就不曾顺利。
上任的第一天CEO杰克就告诉他最重要的并且是唯一的任务是在六个月内完成公司的战略重组。
于是埃里克将各部门的高管组成一个团队包括营销总监兰迪、制造部的雷、分销总监卡尔、设计总监莫林、以及人力资源部和财务部的同仁。
虽同属一家公司但成员的性格有很大的差异。
兰迪聪明绝顶、精力旺盛、风趣幽默偶尔傲慢自大亲历了创业到破产曾经风光一时。
他与杰克之间关系密切深受重用。
雷没受过什么高等教育为人朴实直爽。
卡尔性格沉稳、一丝不苟进入公司刚半年缺乏经验。
莫林是个艺术家对部门里的艺术家也有深厚的情感敏感、有创意。
火艺在埃里克加盟前3年年收入达到8600万美元利润高达300万美元但是在过去的18个月里销售却止步不前。
埃里克自上任以来就把所有时间和精力用在如何开好一次会上。
他甚至为了第一次会在会前就为团队的讨论、争议和决策流程制定了一个合理的框架和指导方针。
但是到现在已经第四次会了他没有一次成功一个月前的第一次会议一开始兰迪就表明了厌恶团队决策的立场。
由于杰克对兰迪的力挺导致埃里克从一开始就将兰迪置于心中的最高位置仰视着兰迪寄厚望于他。
没想到兰迪不仅从来没让他省过心还再三反复扰乱会议秩序破坏好不容易形成的良好的会议氛围。
第三次会议更是在混乱不堪的局面中结束。
雷、莫林和卡尔的发言都围绕降低成本、提高竞争力并且受到了除兰迪外的其他人的赞同气氛一度很活跃。
没想到一旁的兰迪冷不丁冒出了讽刺的话语导致卡尔草草结束发言并且很快借口告辞离开。
没多久其他人也纷纷找借口立场。
会议就这样没有结尾地收场。
现在是第四次会议兰迪不仅迟到而且一来就讥讽埃里克的团队理念。
之后雷和莫林也纷纷怒斥兰迪的个人英雄主义。
团队管理案例分析(共53张PPT)
唐僧是怎样管理孙悟空的?
仅仅是揭去一符咒而已!
孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但苦于石 头上还有一道符咒使他动弹不得。
如果业务员在工作、生活中的困难是压在身上的石头， 那么他们有没有能力自己解脱？
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贴在石头上的符咒是什么呢？
是思想！
只要我们打开业务员心灵的枷锁，调整他们的 心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促
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２、约束
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除了紧箍咒外，唐僧还有什么？
以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计 、招亲）
教育，象个老者一样“嗡嗡”个不停，反复的教 育！
如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、白龙马
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孙悟空为什么要护送唐僧去西 天取经？
认识取经的意义！
为了修成正果！
你的业务员知道并且相信他选择了一个充满光明和 爱心的事业吗？知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？
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猪八戒
增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手
无主心骨，无主见，惰性随处可见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告
对唐僧还算忠心
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又 不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么 用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性 格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项 目组中承担了润滑油的作用。
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唐僧：领导者 领导者应该具备哪些特点
１、敏感性——善于体贴别人，精于洞 察问题
２、个人的安全感——有安全感的人， 情绪稳定，做事庄重，让人觉得可靠，
可以信赖。 ３、适量的智慧和能力——领导者需 要某种程度的智慧才能处理许多事物， 但也不需要太高的智慧，因为智慧太 高者往往容易恃才傲物，不能体谅一
团队管理案例分析 PPT
就是揭去一道符容易,还就是搬去一座山轻 松?
１、所以,改变您得属员、改变您得 团队从最容易得地方着手,揭去她得符—思 想！
唐僧如何控制孙悟空呢?
紧箍咒!
为什么要用紧箍咒? 什么情况下用? 怎么用？
我们在团队管理中有没有紧箍咒?
有没有必要用? 什么时候用? 怎么用？
２、约束
除了紧箍咒外,唐僧还有什么？
案,可以把计划理解成目标得具体工作得程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队得顺利进度。
只有在计划得操作下团队才会一步一步得贴 近目标,从而最终实现目标。
唐僧就是项目经理、孙悟空就是技术核心、 猪八戒与沙与尚就是 普通团员。这个团队得
高层领导就是观音。
唐僧作为项目经理pm,有很坚韧得品性与极高 得原则性,不达目得不罢休,又有很得上司支持 与赏识(直接得到唐太宗得任命, 既给袈裟,又 给金碗;又得到以观音为首得各路神仙得广泛 支持与帮助)。
唐
以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人
僧
总而言之一句话:
以身作则
光靠唐僧一个人能否取得真经?
不能,必须有团队！
孙悟空 ——技术核心或ＣＥＯ
良好个人技能 鲜明得个性 团队影响力中心
4、权限(Power)
团队当中领导人得权利大小跟团队得发展阶段相关, 一般来说,团队越成熟领导者所拥有得权利相应越小, 在团队发展得初期阶段领导权就是相对比较集中。 (四种人)
沙与尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担 这种粗笨无 聊得工作。
猪八戒
增加团队活力,赢得主管欢心 既嫉妒高手,又害怕离开高手 无主心骨,无主见,惰性随处可见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心
猪八戒这个成员,瞧起来好吃懒做,贪财好色,又不 肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用 处,其实她得存在还就是有很大用处得,因为她性 格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项 目组中承担了润滑油得作用。
团队管理案例分析-PPT
西游记还给我们这样的启示:
《西游记》留给后人还有：如何看待困难和制造 困难的人。即是：感谢造就困难的人并时刻记 住他们------没有他们，呈现不出唐僧的善良 和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不 出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰 辛和曲折，没有这九九八十一难，也感觉不到 成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的 成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了 成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的 意志和人性，成就了他们的一切。
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团队的成长阶段
作为一个主管，必须掌握和运用好团队形成 的四个阶段，能够准确把握团队目前的状态， 掌控属员心态，形成团队精神，提高其个人 魅力和凝聚力，实现团队生产潜力，壮大团 队规模，实现其人生价值及事业辉煌，能够 事半功倍。
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感悟故事：
沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。 他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停 止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一 锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤 法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是 定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一 锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报 废了。
猪八戒：
关键时刻能助一臂之力， 但很难靠它扭转失败之 局面
偶尔还起反面作用
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四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
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唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
不是团队的团队--案例
[head]不是团队的团队[author] 苏济·韦特劳弗（Suzy Wetlaufer）[author’s intro] 苏济·韦特劳弗，居住在波士顿的一位作家。
她曾供职于贝恩咨询公司（Bain & Company），为制造企业提供战略规划服务。
[deck]这支团队的成员个个看上去都是才干出色、勤勉努力的好手，可为什么组成一支团队就无法奏效呢？埃里克原本以为，在所有关于纽约市的记忆中，自己最不可能怀念的就是那儿的日出。
因为通常来说，每看到一次日出，就意味着他又在咨询公司熬了一个通宵——当时他是那家公司的副总裁，管理着三支制造专家团队。
但是，当他搬到印地安纳州的这座小城市，站在自家公寓的阳台上凭窗眺望时，一种怀旧的情绪骤然袭上心头，他开始怀念起黎明的晨光映照在曼哈顿摩天大厦时的情景。
接着，他马上又自嘲地笑了。
他意识到，令自己念念不忘的并不是纽约的晨光，而是与日出相伴而来的成就感。
在纽约熬一个通宵，就意味着同一群尽职敬业、激情澎湃的同事一起，埋头苦干上好几个小时。
大家平等交流、通力合作，工作在轻松幽默的氛围中向前推进。
可是如今在这里，根本不可能奢望出现那种工作气氛，至少目前为止是如此。
火艺公司是一家区域性玻璃制品公司，埃里克担任这家公司的战略总监。
从他上任以来，他就把所有时间和精力用在如何开好一次会上——他使出浑身解数，努力调节高管成员之间的紧张气氛，好让自己领导的新团队能够顺顺当当地进行会议议程。
团队中有6位高管好像决意要给公司动个大手术，但第7位高管破坏这一进程的决心似乎也同样坚不可摧，同事情谊算是指望不上了。
到现在为止，他们已经开过三次会，但埃里克还没有一次能够让大家就某个问题达成一致。
埃里克走进屋里，看了看表：还有3个小时就要开团队会议了。
每到开会时，那位魅力四射的销售和营销总监兰迪要么一个人主宰整场讨论，要么就完全置身事外、以不停地敲钢笔来表示不耐烦，而埃里克却只能眼睁睁地在一旁看着。
《不是团队的团队》案例分析
《不是团队的团队》案例分析一：案例背景火艺公司在埃里克加盟前3年年收入达到8600万美元利润高达300万美元，但是在过去的18个月里销售却止步不前。
CEO杰克将战略问题看做头等大事，埃里克上任战略总监的第一天CEO杰克就告诉他最重要的并且是唯一的任务是在六个月内完成公司的战略重组，进入实施阶段并取得胜利，并告诉埃里克兰迪在这次战略重组中的重要性。
埃里克将各部门的高管组建一个团队：营销总监兰迪、制造部的雷、分销总监卡尔、设计总监莫林、以及人力资源部和财务部的高管。
埃里克了解到火艺的管理者并不习惯与团队式工作流程，团队有6位高管同意对公司进行战略重组，但第7位高管兰迪破坏这一过程的决心也相当坚决，他认为团队是没有用的，共识就意味着平庸。
所以公司前三次会议都因兰迪的抵触心理导致会议不欢而散，而第四次会议兰迪不仅迟到而且一来就讥讽埃里克的团队理念，之后雷和莫林也纷纷怒斥兰迪的个人英雄主义，埃里克尝试对兰迪进行了团队教育没想到兰迪消极态度抵抗导致雷的无奈离场，之后又有两人也跟着离开，第四次会议也再次宣告失败。
二：分析无法开展有效合作1：团队方面分析①：团队授权不均CEO杰克未充分放权让埃里克去整顿团队建设，而杰克对兰迪相当的重视并授权给他，导致埃里克对兰迪的期望较大，而兰迪拒绝团队的工作模式并认为决策应该是领导者决定就好，导致会议一次次失败未得出有效的解决方案。
②：团队没有一个达成共识的目标埃里克自上任以来就把所有时间和精力用在如何开好一次会上。
他甚至为了第一次会在会前就为团队的讨论、争议和决策流程制定了一个合理的框架和指导方针。
埃里克忽略了团队目标的重要性，而将大量的时间放在如何进行会议的正常进行。
③：团队沟通方式不到位埃里克作为发展和维系沟通的管道，应该与员工加强沟通，了解莫林的抱怨及卡尔优秀的建议，有效缓解雷的紧张。
由于没有进行有效的沟通，导致四次会议均以失败告终；埃里克的沟通未做到有效循环，在接收卡尔的信息后，未进行整合处理；沟通是双向的，埃里克不仅要做到信息的接收，还应做到正确信息的给予。
不是团队的团队案例分析
具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的 技术难题，对其工作表示支持，消除抱怨，是领导的追随者
卡尔
具有操作成功的经验和先进理念，性情温和，应发挥和保持 其团队稳定的润滑作用.
03 解决方案——方案一
Step2：树立埃里克领 导形象及沟通策划
埃里克作为团队领导者，需要权威来行使最后 的决策权，并将主要精力放在协调团队成员之 间的关系。作为领导者，埃里克应重新制定指 导方案并坚定信念，提前与每一位成员进行有 效沟通。对于兰迪，埃里克要选择民主型领导 风格，善于倾听他的想法和建议。由于，兰迪 个人主义和能力都很强，他希望自己拥有较高 的地位和重视，自己的方案能被引用。埃里克 应该化被动为主动，做好兰迪的工作，树立自 己的领导形象。可以采取的方式是和兰迪进行 非正式的沟通交流，肯定兰迪能力和成绩以及 他对这项工作的重要性，力争兰迪的支持，考 虑到兰迪丰富经验和能力，在沟通见效的情况 下，也可以有意的将兰迪在本次团队中的“关 键作用”固化，实现兰迪的积极主动配合和团 队的共同努力。
解决方式
12 除了兰迪，其他成员包括埃里克作为领导者并不理解兰迪 5.5雷对兰迪的质问以及5.9莫林 建立畅通、平等的沟通机制 对企业应该如何经营真实的心理和想法，相互之间的了解 提出“我们需要了解彼此”也体 严重不足，这一点严重到团队成员之间失去信任，甚至导 现了这一点
致团队土崩瓦解，更不用提能够有效合作
形成的，而埃里克是被指派的，尤其对兰迪的信服度不足；端个人主义倾向，对团队和团队 不能妥协和屈服，如果他不能克服自己身上的柔弱，可能
同时埃里克作为团队领导者情绪控制能力差，个人魅力和 领导的嘲讽和不屑；5.2提到埃里 并不适合担任这一团队领导者的职位
抗压能力不足
《团队管理讨论案例》PPT课件
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集思广益
① 人-岗-团队的合理匹配：按照个人特征 与团队角色要求适当匹配，形成和谐团 队。
② 主管的任务：管理好团队资源，分配好 各角色的工作，协调好相互间的配合； 下属的任务是在协同中做好工作，辅佐 你的上司。
③ 用团队能力代替个人能力：岗位各异，
技能兼容
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集思广益
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集思广益
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② 形成大家共同认可的规则和惯例，建立基于团队绩效的评价体系和激 励原则。
③ 每个成员按照团队所要求的工作方式开展工作，个人不能游离在团队 之外。
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集思广益
① 培养健康的工作氛围：开诚布公，诚信为善，对事不对人。 ② 尊重和关心他人的劳动：心理上理解，语言和行动上支持。 ③ 树立正气，坚决抑制不良风气。
所以，要想团队目标得到更好更快的实现，请不要忽视了员工的 心态。只有通过沟通，了解自己的员工，了解他们加入团队的真正目 的，帮助他们让个人需求和团队需求尽量协调一致。
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集思广益
① 团队建设最重要的任务是建立团队成员共同的目标，用共同目标统一 思想和行为。“人心齐，泰山移”。
② 主管一定要花时间把目标向成员阐述清楚，让成员真正理解和认同本 团队的目标。
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问题
你认为 目前作为该部门的负责人，赵 主任应当如何对待这三位有问题的员工？
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问题背后的问题
不是一个好团队
特征一 没有明确的共同目标。 特征二 没有共享团队的智慧和资源。
特征三 没有团队角色分工，角色单一。
特征四 没有良好的沟通。
特征五 没有有效的授权或必要的技能和 资源。
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