苏宁资料
苏宁易购财务分析
速动比率（与国美相比）
从上图结果可以看出,该公司的速动比率2011年为 0.84，比2010年1.02下降了0.18，联系到流动比率分析我 觉得，由速动比率反映的公司的偿债能力比由流动比率反 映的偿债能力有更大幅度的下降，这就说明了公司的存货 所占的比例有大幅度上升。
另外，苏宁电器的速动比率变化幅度非常明显。国美 的波动确明显小于苏宁，虽然国美的流动比率要低于苏宁 电器，但是可能由于苏宁电器的流动资产中存货和其他变 现能力较差的资产较多，导致了苏宁电器的速动比率下降。
主营业务收入的产品构成分析
从图中可以看出，苏宁公司的利润最重要的来源，是企 业业绩的主要增长点，国内传统家电行业是大趋势是竞 争白热化，传统家电利润呈现微利趋势，苏宁净利润大 幅下滑，更多是受到线上业务的影响，而这也是转型中 的苏宁所必须承受的，所以我预计13年苏宁的盈利能力 会有所提升。
营运能力
2012年年末资产负债率=470÷291×100%=61.68%
苏宁电器股份有限公司的资产负债率一直是上升趋势的，表明公司负债 在上升，并且公司的资产负债率已经超出国际公认范围内，说明公司财务
风险在增加，长期负债能力较弱。
长期偿债能力分析
2. 产权比率=负债总额÷所有权权益×100% 2010年年末产权比率=251÷188×100%=133.51% 2011年年末产权比率=368÷230×100%=160% 2012年年末产权比率=368÷230×100%=161.51%
苏宁电器股份有限公司的产权比率在持续上升，并且超过了国际公认 标准1:1，这说明公司的负债偏高，公司的长期负债能力弱。
3.长期负债与营运资金的比率=长期负债÷营运资金 2010年长期负债与营运资金比率=5.28÷100×100%=5.28% 2011年长期负债与营运资金比率=11.2÷78×100%=14.36% 2012年长期负债与营运资金比率=58÷122×100%=47.54%
苏宁易购简介
苏宁易购合作模式二——行业性网站
苏宁易购合作模式三——异业合作
1、联合促销（苏宁易贩提供一定折扣的优惠券，供合作斱使用） 2、实物赞劣（苏宁易贩提供实物做为奖品，以冠名的斱式参加合作斱的
活劢）
3、资源互换（苏宁易贩以代金券、优惠券、实物产品置换合作斱的券、 广告位等）
苏宁易购合作伙伴实例
品牌合作：银行、移劢、联通 新闻媒体：新浪、腾讯、凤凰网、网易等 行业媒体：万维 家电联盟等
导航网站：hao123、360等
社区类：天涯社区 猫扑、人人网等
LOGO
苏宁易购简介——定位
2011年2月，苏宁易贩从苏宁电器集团营销总部独立，正式更名为江苏苏宁 易贩电子商务有限公司，隶属苏宁电器总裁办直接管辖，其目标是打造成为平行 于苏宁实体店面的“苏宁第二连锁”品牌。 未来十年，苏宁易贩将以传统家电、3C及配件、生活电器、OA办公为主业， 同步进军百货、图书和虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的 同时，丌断向三四级市场渗透；在3C类商品斱面，进一步开展关联销售，提高 3C商品关联配件搭载率；在生活类电器斱面，将为消费者提供整体厨房解决斱 案；同时，将大力収展OA办公商品，针对中小企业和家庭用户提供OA办公整体 解决斱案；在百货市场，苏宁易贩将加强消费者行为和需求研究，在准确定位消 费者需求的前提下开収标准化商品，例如：衬衫、T恤、牛仐等，进行大规模切 入；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务， 满足顾客生活中点点滴滴的需求，为消费者提供一站式贩物体验。 在区域覆盖上，苏宁易贩将会依托香港、日本的平台，利用网贩领域无国界 的特点，借劣强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，幵向东 南亚地区实现渗透。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁物流
二、苏宁物流与供应链概述
目前，全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系， 通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价 值共创、利益共享的高效供应链。苏宁正在逐渐与主要供应商 的IT系统对接，简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结 算等流程，通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏 宁又找到了一个增收途径。 苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物 流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短 途调拨与零售配送到户一体化运作。苏宁电器相继在杭州、北 京、南京等地开发建设了现代化物流基地，预计到2015年，完 成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的 运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模 ，零售配送半径最大可达150公里。
对于一类供应商的管理过程 具有自己的订单管理平台，如TCL、摩托罗拉、海尔等 苏宁电器通过订单管理平台产生需求订单 与供应商订单 管理平台进行连接，将需求订单传送给供应商 供应商对 需求订单进行确认 供应商连接苏宁电器订单管理平台 ，将确认的订单传送给苏宁 供应商根据订单进行配送 和结算等 对于二类供应商管理过程 没有自己的订单管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获得 需求订单。 苏宁电器通过订单管理平台产生需求订单 供应商访问苏宁 电器订单管理平台对需求订单进行确认 供应商根据订 单进行配送和结算等
苏宁物流过程示意图
仓储管理
供应商
运输管理
苏宁 电器
运输管理
消费者
中间的双向 还有个物流系统—— ——退换货 还有个物流系统——退换货
三、物流与供应链分析
1、采购管理 苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销 售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成 ，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式 采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的 集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分 散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与 供应商在当地的合作。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1）、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%。
产品质量与服务水平趋于同质。
苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。
在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12亿元，其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点。
苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
苏宁电器
组织架构：总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。
同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。
地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。
直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。
分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。
二、运行模式：1.采购销售模块（1）采购商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。
建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。
具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。
由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。
（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。
商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。
其功能有三方面：（1）对客户信息进行管理和服务。
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保留老客户、争取新客户。
（2）对销售订单进行管理。
销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。
而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。
苏宁易购
苏宁易购基本情况苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。
她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。
尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力：与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
拥有覆盖全国的1500家门店、100多个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、近4000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。
苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达728.16亿元。
作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；商业模式1、战略目标加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
苏宁培训体系
苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础 好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
苏宁培训体系
第二部分 苏宁人力资源理念
（一）用人理念 （二）用人标准
苏宁培训体系
苏宁人力资源理念
集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝 是，人才。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强 大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实 基石。
苏宁培训体系
苏宁人力资源理念---人才观
人品优先 能力适度 敬业为本 团队第一
• 百年苏宁，人才为本。经过多年的积累，苏宁电器建立了系统化的 招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学 校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
• 苏宁电器倡导事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足 苏宁企业的平台，与企业共同成长，共享价值。
B06
售后服务部部长
B07
客户服务部部长
B08
财务部部长
B09
结算部部长
B10
信息部部长
B11
人力资源部部长
B12
行政部部长
B13
总经办主任
B14
店长
苏宁培训体系
梯队建设标准与流程
人才梯队选拔流程
1-确定年目标 梯队培养人数
1-整理入围人员 名单和基本资料 和被推荐人员材 料 2-建于干部基本 档案
人才梯队选拔、培养、任用流程
确定梯队培 养计划
确定梯队来 源及标准
4-提名上报 5-干部考察
启动选拔计划
6-正式推选
7-审批确认
8-谈话
9-集训 10-自学 11-岗位见习
苏宁战略发展阶段-精品文档
500
400
300
200
100
•建立市场竞争策略，与传统渠道竞 争。 1990年 2000年
2019年
苏战略发展阶段
资料来源：唐东方著：《战略对决》，中国经济出版社，2019年。
空调批发零售发展阶段 800 •1990年，苏宁成立，专营春兰空调。 •1993年，通过市场化竞争策略，战胜 八大国营商场，脱颖而出。 •1994年，与华宝、松下、三菱、三洋 等名牌厂家签订经销合同。 •2019年，建立了一个拥有4000多家批 发客户、覆盖中国的分销网络。 •2019年，在扬州建立全国第一家连锁 店，正式实现直营连锁。 •2019年，在南京亚商圈湖南路丁家桥2 号，建成全国最大的专业空调商场。 •2019年，先后在北京、上海、广州、 安徽、浙江、徐州、无锡、镇江等地建 立30多家空调连锁店。 •2019年，投资3000万元征地36亩兴建 苏宁售后中心和物流中心。 •2019年，新街口旗舰店开业，进入综 合电器流通领域。 •以空调销售为主业，从批发经销向 零售连锁转型。 •从南京向一线城市再向全国扩张。 全国连锁扩张阶段 •2000年，提出全国连锁战略，大力发 展连锁店。 •2019年至2019年，苏宁快速在北京、 上海、天津、长春、成都、宁波、苏州、 常州、徐州等城市开店。 •2019年3月，建立第一个3C连锁店—— 南京山西路旗舰连锁店。 •2019年11月，启动1200工程计划。 •2019年3月，苏宁电器集团新街口家店 卖场成功升级为3C店。 •2019年7月，在深圳证券交易所上市。 •2019年，共新进入32个地级以上城市 ，新开46家连锁店。 •2019年3月，启动“5315”服务工程。 •2019年5月，一天开出22家店。7月进 入武汉，完成一级重点城市布局。 •2019年10月，52家店国庆同时开张。 •大力全国化扩张，实行全国化布局。 •拓展销售产品领域，由空调到家电再 到3C。 •加强连锁管理体系建设和人才培养。 多元化发展阶段 •2019年4月，苏宁银河国际购物广场开 业，这标志着苏宁正式进入商业地产。 •2019年2月，苏宁银河百货新街口开门 营业，苏宁百货连锁开始起步。 •2019年10月1日，迎来20家新店和14家 老店的盛大开业；2019年5月1日，苏 宁52家店同时开业。 •从2019年起，在南京、北京、上海、 天津、重庆、广州、成都、沈阳、武 汉、杭州等城市拟开发建设商业地产。 •2009年6月，收购日本LAOX公司，进 入日本市场。12月，收购镭射电器， 进入香港连锁发展。 •2009年8月，苏宁的新一代B2C网上商 城——苏宁易购上线试运营，并于 2019年2月正式上线。 •2019年12月，确立大力发展网上商城 战略，10再造一个虚拟苏宁。 •进军百货行业，探索百货业发展。 •大力发展商业地产，实现“商业＋地 产”互动发展战略。 •大力发展网上商城。
全国十大连锁企业及其基本概况
1 苏宁电器集团 33.5 1342 41.4★ 2 国美电器有限公司 * 45.0 1346 15.0国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
☆ 3 百联集团有限公司 5.9 5809 -5.6百联集团于2003年4月24日成立，为国有独资公司，注册资金为10亿元。
经营范围为国内贸易、生产资料、现代物流、商业房地产开发等，拥有超商、综合百货、生产资料贸易三大核心业务和物流配送、商业房产、电子商务三大百联集团在美国德勤有限公司与STORES Media联合发布《2012全球零售力量》报告上，位列全球250家零售企业排名的第66位。
★ 4 大连大商集团有限公司 22.1 170 6.3大连大商集团有限公司大商集团是中国最大的百货商业集团，在2009年中国500强企业排名第86位。
目前，拥有大型店铺150家，分布在11省（包括北京市）50多个城市，总建筑面积超过400万平方米，员工总人数18万人，2008年销售实现625亿元。
苏宁电器现金周转期管理案例资料课件
3
谈判与合作
与供应商建立长期合作关系，通过谈判争取更有 利的付款条件和账期，降低资金占用成本。
短期融资管理实施情况
短期融资渠道多元化
01
苏宁电器采用多种短期融资渠道，包括银行短期贷款、商业票
据、信用证等，以满足公司临时资金需求。
融资风险评估与管理
02
建立融资风险评估体系，对各种融资渠道的风险进行充分评估
02
苏宁电器现金周转期管理策略
存货管理
存货分类
根据销售情况、保质期、 采购周期等因素，将存货 分为A、B、C三类，分别 采取不同的管理策略。
库存预警
设定最低库存和最高库存 阈值，当库存量接近或超 过阈值时，及时进行补货 或调整采购计划。
定期盘点
对存货进行定期盘点，确 保账实相符，及时发现和 处理存货异常情况。
04
加强供应链管理
企业应重视供应链管理，优化 供应商选择和合作关系，降低
采购成本和库存成本。
完善物流配送体系
企业应建立完善的物流配送体 系，提高商品配送效率和客户
满意度。
多元化销售渠道
企业应积极拓展线上和线下销 售渠道，扩大销售网络和市场
份额。
加强客户信用管理
企业应建立完善的客户信用评 估体系，加强应收账款管理，
，同时采取相应的风险管理措施。
融资成本与效益分析
03
在选择短期融资方式时，苏宁电器会对各种方式的成本和效益
进行综合分析，以选择最优方案。
04
苏宁电器现金周转期管理效果分析
存货管理效果分析
存货周转率
苏宁电器通过优化库存管理，提高存货周转率，减少库存积压， 降低库存成本。
库存准确性
公司实施库存盘点制度，确保库存记录的准确性，减少虚假库存 现象。
苏宁各岗位职责
苏宁各岗位职责苏宁是中国著名的电子商务公司，拥有多个岗位，每个岗位都有自己的职责和任务。
在这篇文章中，我们将详细介绍苏宁各个岗位的职责。
1. 销售岗位销售岗位是苏宁最重要的岗位之一，销售人员的主要职责是推销苏宁的产品和服务，与客户建立良好的关系，拓展销售渠道并达成销售目标。
销售人员需要具备良好的沟通能力和销售技巧，能够快速回应客户需求，并给予专业的咨询和建议。
2. 仓储岗位仓储岗位是苏宁运营的重要组成部分，仓储人员的主要职责是负责仓库的日常运作，包括收货、仓储、发货等工作。
仓储人员需要对产品进行分类、整理和装卸，确保产品安全和库存准确性。
同时，仓储人员还需要负责库存的盘点和记录，并协助管理层实现高效的仓储管理。
3. 客服岗位客服岗位是苏宁服务质量的保障，客服人员的主要职责是负责解答客户的疑惑和提供售后服务。
客服人员需要通过电话、在线聊天等渠道与客户进行沟通，及时解决客户遇到的问题，并为客户提供满意的购物体验。
客服人员需要具备耐心、细心和良好的沟通技巧，能够处理各种复杂的客户问题。
4. 采购岗位采购岗位是苏宁采购部门的核心岗位，主要职责是负责供应商的管理和产品的采购工作。
采购人员需要根据市场需求和销售数据进行供应链管理，与供应商进行谈判和合作，并确保产品的质量和价格的合理性。
采购人员还需要通过市场调研和竞争分析，不断优化采购策略，提高采购效率和业绩。
5. 财务岗位财务岗位是苏宁财务部门的重要组成部分，主要职责是负责财务数据的分析和报表的编制。
财务人员需要收集、核对和分析公司的财务数据，编制月度和年度财务报告，并协助管理层制定财务决策。
财务人员还需要处理日常的财务事务，包括支付、报销等，确保财务流程的规范和准确性。
6. 技术岗位技术岗位是苏宁信息技术部门的核心岗位，主要职责是负责开发和维护公司的在线服务平台和IT系统。
技术人员需要具备熟练的编程和开发技能，能够根据需求开发和维护各类软件和网站。
技术人员还需要进行系统的监控和维护，并及时解决技术故障和问题，以确保系统的稳定和安全。
献身国防现代化的英雄——苏宁
时炮兵 指挥 员使 用的方 向盘视 界 小 ，常常抓 不到炸 道苏宁入伍时连初 中课程都没念完 ，硬 是后来 自学攻
点。为了解决这一难题 ，苏宁找来一根木棍 ，用刀刮 下 了高 中课程 ，没想到 ，他 现在居然提 出要攻克高难
光 ，又找来一根短棍 ，在上面安上一些小齿 ，齿与齿 度的现 代军事 项 目，心里 实在没有底数 ，可是 ，师里
他不会蹬缝纫机 ，他 的岳母就主动来帮忙缝制。经过
上个世 纪 ７０年代 ，世界 军事 发展初 露信息化 端
反复研 究 、修改 ，一顶 冬季 用 的多 用帐篷缝 制成 功 倪 。苏宁在 日记 里这样 写道 ：“当你 看到外军指挥 系
了。部队又要 野营 了 ，苏宁决定到野外试试。多用帐 统 一秒 钟处理几 万个数据 ，指挥战争效 率成倍增 长 ，
ａｍ
作 战行动 ，双方指挥 员可 以将 自己的决心 、部署输入 投 了第一弹 ，给大 家做示范 。然后 ，按照顺序 ，一个
到计算机 内进行对抗 ，既能为指挥 员制定作 战方案提 供 数理 依据 ，又 能为指 挥 员提供 科学 评估 、正 确决 策。不久 ，这套方案经过进一步完善 ，在全军得到推
苏宁 自己平时花钱十分节省 ，别人有 困难时 ，他 却慷慨接济。苏宁家 附近住着一户靠修鞋维持生计的 外地人 ，苏宁看到他们生活 困难 ，多次把 自己家的豆 油 、粮食 、蔬菜送给他们 。连 队到野外 演习，住在老 百姓 家 ，苏宁看到村里孩子 的鞋都露着脚趾头 ，就把 自己 的鞋 送 给 孩 子 们 。
篷支起来 了 ，３个 人只用 了 １分钟 。室外温 度是零下 而我军指挥员们还用铅笔在地图上点点时 ，作 为一个
３Ｏ度 ，帐篷里 是零上 ２０度 ，最高时达 到２７度 ，行军 中国军人 ，你 不着急 吗？当你看 到外军炮 兵采 用一个
苏宁豆芽履约运营管理考试
苏宁豆芽履约运营管理考试一、考试简介苏宁豆芽履约运营管理考试是苏宁易购举办的一项重要考试。
为了提高豆芽履约运营管理水平，苏宁易购制定了一系列考试内容，检验员工在履约运营管理方面的知识和能力。
二、考试目的苏宁豆芽履约运营管理考试的目的是通过检验员工的知识和能力，提高豆芽履约运营管理的质量和效率。
考试通过知识问答、情景模拟等多种形式，让员工在实际操作中更好地理解和掌握履约运营管理的要点和技巧。
三、考试内容苏宁豆芽履约运营管理考试的内容主要包括以下方面：1.履约运营管理的基础知识：包括履约管理的定义、目标和原则，履约运营流程和环节，履约运营指标等。
2.履约管理的组织与管理：包括履约管理的组织架构和职责分工，履约管理的绩效考核和激励机制，履约管理的信息系统和工具等。
3.履约管理的风险控制：包括履约管理的风险识别和评估，履约管理的风险防控和应对策略，履约管理的风险监控和反馈机制等。
4.履约管理的持续改进：包括履约管理的问题分析和解决方法，履约管理的改进机会识别和整改，履约管理的持续改进过程和评估指标等。
四、考试形式苏宁豆芽履约运营管理考试采用在线考试方式，全程监控和记录考试过程。
考试时间为90分钟，共有100道选择题和5道问答题。
选择题占总分的60%，问答题占总分的40%。
五、考试要求苏宁豆芽履约运营管理考试要求考生在规定时间内完成全部考题，保持考试环境的安静和稳定。
考生需遵守考试纪律，不得抄袭作弊。
考试结束后，考生需将试卷按要求提交，并在规定时间内等待考试成绩的公布。
六、参考资料苏宁豆芽履约运营管理考试的参考资料包括苏宁易购公司内部的相关文档和培训资料。
考生可通过内部网络和资料库进行自主学习和复习。
同时，苏宁易购也会定期组织培训和讲座，帮助员工提高履约运营管理的知识和能力。
七、考试成绩与证书苏宁豆芽履约运营管理考试成绩将根据考生完成的得分情况进行评定。
成绩合格者将获得苏宁易购颁发的履约运营管理证书，作为对其履约运营管理能力的认可和肯定。
管理学案例苏宁组织重构.优秀PPT资料
➢ 授权的必要性。组织层级设计中的授权：
1 授权是完成目标责任的基础 2 授权是调动部属积极性的需要 2 授权是提高部属能力的途径
授权时增强应变能力的条件
当企业规模发展到某阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显 。这时，集权或分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。 处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
苏宁第二次组织再造：放权大区打造四级管理结构。增设四 大管理总部；放权至八大地区管理总部；大区职能全面晋级。
信息化系统流 程再造
核心竞争力 ——权利
CRM客户管 理系统运用
事例：企业管理的信息化在苏宁看来，不是一次性的投资，更不 是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。苏宁认识 到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企 业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，其次才是用 信息系统来进行整合。
组织结构设计的影响因素
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构 设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置 在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范 围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业 生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是， 无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的 实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企 业稳定、高效地进行经营活动。
•开展四清运动：清除组织变革的障碍 CRM客户管理系统运用
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。 组织层级设计中的授权：
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件 ，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面。 清理问题——顾客的不满意 清理制度——标准和规范
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
苏宁电器董事长张近东表示，发展电子商务网络零售是苏宁实施“科技转型、智慧服务”战略的重要内容之一，网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道，是苏宁的企业再造工程、第二连锁事业。
正是基于这一思路，苏宁易购在2010年正式上线，大力发展，两年时间迅速跻身中国B2C行业的前三甲
2012年2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。
次日，苏宁云商集团董事长张近东表态：“云商模式将是苏宁未来跨越发展的新方向”“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售
服务商’。
”张近东解释企业的第三次转型时说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。
就是苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的完美融合体。
2012年4月18日-20日，苏宁易购发起了“击穿全网低价，何必东比西淘”的极具冲击力的促销活动。
苏宁易购执行副总裁李斌表示：“苏宁易购活动首日（4月18日）当天PV值超过5000，销售额达到1.5亿元，超出了我们的预期。
”“苏宁易购打的不是价格战，而是促销战，这是基于我们自身的实力决定的。
同时，苏宁易购还要发起‘E18’活动，即在5月至12月，每一个月的18日都要开展不同品类的价格促销。
”李斌表示。
李斌说：“苏宁易购要快速打造成综合类的电商网站，并扩充非电器类产品，在2020年实现3000亿元目标，成为国内第一的网购平台。
苏宁易购。
苏宁易购于2009 年8 月18 日上线试运营，是苏宁电器旗下新一代B2C 网上购物
平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。
2011 年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来几年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速发展步伐，计划到2020 年实现3000 亿元的销售规模，成为中国最大的B2C 平台之一据2013 年中国电子商务中心监测数据显示，“双十一”当天，各个电商平台的订单大幅增长。
其中天猫订单数
增长率高达1870%，京东商城增长了870%，当当网增长了660%，苏宁易购增
长了615%。
2 0 l 2 年一整年, 整个零售业似乎并未缓过劲来"4月18日, 中国连锁经营协会对外发布了2012年中国连锁百强榜单, 百强之首再一次被苏宁云商以12 4 " 亿元的销售额从百联集团手中夺走"国美与苏宁的距离也逐渐拉开, 紧随百联集团之后位列第三
不合理促销：苏宁易购圣诞摩天轮百万礼品赚不停
促销内容：苏宁易购的每个手机捆绑用户均可参与
圣诞摩天轮0 元购活动，每天5 次机会，中奖用户享受抽
中商品0 元购资格，买多少返多少全场通用券。
达人点评：感谢铁岭TV，感谢辽宁TV，将来还有
可能感谢CCTV。
我十分幸运地抽中了博洋家纺七孔纤维
冬被，以498 元购买后，还可以返给我498 元的全场通用
券，相当于5 折购买。
但是捏，付款之前我去京东看了一
下，人家这款冬被直接打5 折，仅卖249 元。
我在这里抽奖，不是白白浪费了感情吗。