知识工作者的绩效管理

知识工作者的绩效管理
知识工作者是知识经济时代的劳动者的新称谓。

随着科学技术的发展，第三产业在国民经济中占有越来越重要的地位，而劳动者的主战场也从流水线上、施工现场逐渐转到办公室里、电脑桌前。

由于知识工作者为创造价值的劳动形式非常特殊――阅读、思考、研究、讨论，他们运用掌握的知识帮助企业的产品和服务增值，同时也在实践中累积他们自身的知识资本。

与有形资本掌握在少数投资者手里不同，企业的知识资本是分散在每个知识工作者的头脑中的。

因此，如何提高知识工作者的绩效，如何管理Officer的绩效是现在许多企业管理层关心的问题。

通常我们会认为绩效考核与薪酬激励是提高知识工作者绩效的最有效手段。

但在实际操作中，许多HR管理者却发现这种“重赏之下必有勇夫”的做法在知识工作者身上常常失灵。

而且用绩效考核中的惩罚手段也起不到效果，常常还会让一些核心员工离职。

其实，知识员工与其他劳动者有较大的区别。

知识工作者自主掌握生产要素――知识，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是能力，一个是意愿。

即：知识工作者的绩效＝工作能力X工作意愿。

因此，如何借助绩效管理来提高知识工作者的能力和意愿是我们需要研究的第一个问题。

沟通――增强知识工作者意愿的助推器
对于知识工作者来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。

而对于知识工作者来讲，沟通是增强知识工作者意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器。

良好的沟通使知识工作者感到被肯定与尊重。

与物质因素相比，肯定与尊重对知识工作者的激励作用更加明显。

而主管与员工之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定被尊重。

首先，绩效指标的沟通其实是一个主管与员工一起讨论全年的工作目标和工作计划的过
程，这个过程一方面是主管向员工传达组织的计划同时也是征求员工建议的过程。

知识工作者就是在这个接受组织使命和提出个人建议的过程感受被尊重被承认，从而产生愿意为组织和个人的目标贡献力量的意愿。

其次，绩效评估的沟通是主管与员工就绩效考核的结果进行协商的过程。

如果员工的绩效表现比较好，双方之间的沟通将会是正面的积极的，主管通过肯定员工的绩效使他们受到激励，双方还可以进一步探讨如何进行进一步提高空间，充分激发员工的自信心与发展的意愿。

如果员工的绩效表现差强人意，沟通也避免了以前那种背靠背打分互相猜疑的内耗弊端，主管和员工可以充分探讨绩效水平不高的原因，并提出改进的意见，提供改善的空间和所需的支持，从而培养员工的信心，激发其提高绩效的意愿。

第三、良好的沟通本身就是一个激励员工的提高工作意愿的机会。

在他们做出成绩的时候给予适时的表扬，在他们遇到挫折的时候给予及时的鼓励。

通常，知识工作者的属于能力相对比较高，但意愿不稳定的员工，这种双向的，及时的沟通对于提高其满意度，从而激发他们的工作意愿无疑是作用巨大。

因此，与传统人事管理把考核结果的评定作为管理的核心不同，真正的现代人力资源绩效管理的真正核心是沟通――主管和员工之间良好的持续的沟通。

这种沟通能够将许多管理的问题在萌芽状态，在小的时候消灭掉，能够随时观察和了解知识工作者心态上的波动，从而促使他们表现出稳定而卓越的绩效。

辅导――知识工作者能力的孵化器
不少企业一提到提高员工能力就会想起培训，而一想起培训就把注意力放在集中授课、外派训练等上面。

其实，绩效管理中的绩效辅导是提高知识工作者绩效的最佳武器。

首先，知识工作者的能力形成要依靠绩效辅导。

知识工作者在知识方面都不缺乏，之所以在工作中表现出能力不够，其原因在于他们缺乏把他们的知识转化为能力的方法与途
径。

而上下级间与同仁间有效的绩效辅导可以地帮助他们摸索和形成自己能力转化方法。

比如说，小王是金融专业的本科生，可是在出纳岗位上去连简单的现金支票都不知道怎么开，基础财务报表不会分析。

这就需要相关同仁在绩效辅导的时候手把手地教会小王，并告诉他要把书本上的财务理论转化为实际的一些操作技能。

其次，知识工作者的能力提高要依靠绩效辅导。

持续学习是知识工作者的保持核心竞争力的重要途径。

经验是知识工作者知识积累的最主要体现。

但是有经验并不一定能力有提高。

通过绩效辅导，主管可以按照部门或团队成长速度，有意识地帮助员工制度能力发展计划并监督实施，并且在绩效考核中检验其能力提高情况。

某公司的文员小张入职已经3年多了，但仍然只能做一些简单的行政工作。

这就需要主管在绩效辅导的时候指导小张怎么样规划自己的能力发展方向，并提高相关能力，同时在工作安排上给予支持，从而使她在能力上迅速适应上一职位的安排。

第三，知识工作者的能力更新要依靠绩效辅导。

现代科学技术发展很快，很多工作的技术手段发展也将会日新月异，这些技术手段的发展特别是更新换代会使很多职业的工作内容、工作形式发巨大的改变。

这就需要组织依靠绩效管理在日常的工作中引导员工培养新的技能，以适应发展。

比如说李秘书当初进公司时靠的是一手漂亮的钢笔字在众多写作高手中脱颖而出的，最近公司实现自动化办公，文件全部要用打印机打印让小李一筹莫展。

如果主管及时了解这个情况，安排小李先学好电脑打字，相信问题也就完全可以解决了。

可以看出，由于主管和同仁更了解工作的实际情况、更了解他们自己和身边人的能力情况，有目的绩效辅导与传统的课堂教学式的培训相比，对知识工作者的能力形成、提高与更新具有更实用的意义。

把握好绩效辅导这个环节对于提高知识工作者的绩效帮助会非常大。

这就是我们通常所说的工作式培训（On-job Training）。

从这个意义上讲，绩效管理中工作辅导的效用是培训的有效补充。

而且培训的效果，也需要到实际工作中运用来检验。

因此，工作辅导将是现代企业人力资源绩效管理体系中一个非常重要的环节，不可忽视。

这一环节做得好不但可以节约大量的培训费用，而且可以很好地提高知识工作者的能力。

指标――知识工作者与组织双赢的桥梁
对于一个企业来讲，并不是每个人的绩效最优，组织的绩效会最大。

这里就需要谈到一个个人绩效与团队绩效联结的问题。

那么个人绩效与团队绩效是靠什么来联结的呢？答案非常简单：绩效指标。

答案简单，操作起来可不容易。

现在有很多企业绩效考核的指标是根据员工的工作说明书制订的。

这种做法其实是不对的。

一方面，工作说明书本身可能就不够科学，根据这种工作说明书制订的绩效指标连员工本身的工作情况都不能反映，考核结果与真实工作情况肯定不符，会大大影响知识工作者的工作积极性。

另一方面，有些企业的工作说明书可能做得质量比较高，根据这类工作说明书制订的绩效指标能够从一定程度上反映员工的工作情况。

但对于知识员工来讲这是远远不够的。

第一、企业的工作是联系的而不是孤立的。

知识员工之间的关系跟流水线上人员界限分明不一样。

他们之间就象足球场上的球员一样需要相互配合，因此按照以职能为导向设计的工作说明书制订的指标肯定不可能满足知识工作者全面发展，团队合作达成目标的结果，这样对于员工个人发展和组织成长都不是一件好事。

因此绩效管理需要制订相互有关联的指标。

第二、企业的工作是动态的而不是静止的。

在企业中，单纯地因人设岗和因岗设人都是不对的，人与岗位相互匹配才是最佳的选择。

因此，同样的岗位上人员不同的时候，考核的指标也应该有所变化，不然会很不符合实际从而达不到考核的效果。

而且就拿岗位
本身来讲，也处在一个变化的过程中，就象上文中提到的秘书的岗位，工作手段都会变化，指标当然也需要变化。

因此，科学的绩效考核指标制订应该是从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行瀑布式分解，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解，各个层面横向联结的绩效体系。

用这种绩效指标指导知识员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而构成一个个人业绩从下到上层层支撑的效果，从而实现企业与员工的双赢。