中国联想集团的激励政策

联想的激励政策

对于许多的大型企业,往往面临的难题是如何激励３个截然不同的群体,即经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。而企业对于每个群体又有不同的期望，因此他们也各自需要不同的激励方式。中国联想集团自有他的

激励妙招.

对企业的经理班子来说,他们需要有一种主人翁意识。但是,由于受到传统的家族式管理思想和公有制经济管理思想的影响,中国的许多民营企业和国有企业面临一个特殊的难题：它们很难给高级管理人员分配股份。而联想集团则采取了一种不同寻常的方式；他们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。所以一直到今天，联想集团没有一位高级经理跳槽到别

的公司。

中层管理人员往往希望能得到肯定而升职，成为高级经理，所以他们会是最积极地应对挑战的人群，他们勇于抓住机会展示和磨练自己的才能,让别人承认自己。因此联想集团给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

而对于流水线上的工人来说,他们最需要就是稳定感。因此,如果他们工作认真勤勉，就可以得到公司提前制定的奖金。联想集团还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想集团有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，而公司只提供总的指导方针。

分析:在我看来,联想集团的激励措施已经不是单一激励理论的运

用,而是两个激励理论的综合运用.

一)我们先从最底层看起.流水线的工人受到的教育程度不高,能力不足,主要是从事体力工作,他们所追求的就是一份稳定的工作,根据奥德弗的ERG理论,他们现在主要是满足生存的需要,即生理需要和安全需要.而联想把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩,无疑就是告诉工人,多劳多得,

少劳少得.这就使得工人们尽力的多做,多做他们的生存需要就越得到满足,而工

人做得多,企业的效益自然也就高了.

二)对于公司的中层的管理人员来说,他们处于中层领导层,所谓高不成,低不就是也,因此他们最主要做的就是往上爬,成为高级经理.根据奥德弗的ERG理论,这就是为了满足成长的需要,而联想集团能为中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行,这是提供他们往上爬的机会和舞台,他们肯定会努力地抓住这样的机会,展示和磨练自己的才能.同时,机会是难得的,他们要往上爬,就要做出成绩,因此他们一定要利用好机会,而一旦他们

做出了成绩,公司难道还会亏本吗?

三)企业的经理班子由于处于公司管理的高层,可谓衣食无忧,功成名就,因此他们可谓是一群最难激励的.而联想集团采取了一种不同寻常的方式----给所有的经理班子成员分配股份.这已经不仅仅是给予他们物质上的激励,同时还给了他们一种主人翁意识。根据赫茨伯格的双因素理论,激励因素使人对工作满意,而保健因素仅仅是预防产生不满和消极情绪.对企业的经理班子来说,薪水,公司政策,行政管理和工作条件等都是保健因素,他们仅仅是预防产生不满和消极情绪而已,而工作本身才是使人对工作满意的激励因素.给经理班子成员分配股份,实际上等于改变了他们工作本身的特点和内容,让这些经理为自己工作,让他们为自己的利益而工作,而不仅仅是为了公司的利益而工作,这从根本上改变了他们工作的性质.因此,对他们来说,工作是为自己而工作,增加了他们的责任心,而做好工作对他们而言,就是获得更好的成就,就是对自己的肯定,而这些完全属于自己的.另外联想还提供他们对媒体讲话的机会,这就是让他们的工作得到了公认,这又激励了这群领导班子。