班长的战争：华为一线管理者实战指南
打赢“班长的战争”
打赢“班长的战争”信息化时代，创新型企业要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。
军事学术界有一种说法：传统战争是将帅的战争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外。
21世纪的信息化战场，则是以士官为主的“班长的战场”。
在传统的军队概念中，班是最小的战术单位，而班长也只是一个最小的战术支点，所谓兵头将尾。
但是，在信息化条件下，远程作战能力强大，卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群进行火力配置，使得班这个最小的战术单位，可以直接与指挥部信息转换，制定作战计划。
班长这个最小的战术支点，有可能成为决定全局的要点。
敏锐的企业家迅速把握住“班长的战争”这一时代特征。
拥有七八万名员工的华为公司掌门人任正非，就公开提出，要改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长的战争”模式，以此来抓住“战略机会点”。
其理由是，“要让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
把指挥权交给一线，通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，即时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确攻击打击，这正是许多创新型企业的成功经验。
随着企业规模的壮大、市场的扩大，企业的组织模式必须相应改变。
如果依然像过去那样把大部分甚至所有权力都收到后方机关来，机关势必越做越庞大，组织流程势必越来越繁杂，指挥成本势必越来越高，最后的结果往往是公司创新艰难，甚至被市场淘汰。
有企业家从实践中得出经验：创新产品的研发，五六个人的团队即足矣。
五六个人研发不了，五六十人也研发不了，就算配置到五六百人，还是难以成功。
即使是一些大项目的开发，比如大型客机，也会分拆成一系列小课题，分头进行研发，最后进行统一集成。
因此，当下的创新型企业，“班长”往往成为决战决胜的主力，打赢“班长的战争”已经成为竞争的利器。
国际上成功的创新型企业，无论是微软、苹果，还是谷歌，甚至中国的腾讯，其赢得市场的主导产品，无一不是小团队研发的。
即使是一些传统大型企业、百年老店，如通用电气、国际商用机器公司，进行新产品研发之时，也开始组建小分队。
华为公司管理者培养完整路径图064
华为公司管理者培养完整路径图“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为现在的塔山，就是后备干部的培养。
公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。
“——任正非华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。
根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：01. 基层历练阶段：“将军是打出来的”对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
1.基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2.选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。
”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。
02. 训战结合阶段：干部的“之”字形成长“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。
人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。
”有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
“自古以来，英雄都是班长以下的战士。
一线管理者应具备的能力
一线管理者应具备的能力一线管理者在组织中扮演着重要的角色，他们是团队的领导者，负责指导和管理团队成员的工作。
一线管理者不仅要具备良好的技术知识，还要具备一系列的能力，以提高团队的绩效并实现组织的目标。
沟通能力沟通是一线管理者最为重要的能力之一。
一线管理者需要与团队成员、上级领导和其他部门保持良好的沟通。
他们需要清晰地传达目标和期望，倾听团队成员的反馈和建议，并及时解决沟通中的问题和误解。
通过良好的沟通，一线管理者可以建立信任和合作的关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
领导能力领导能力是一线管理者必备的核心能力。
一线管理者需要能够激发团队成员的工作热情和积极性，指导和支持他们的工作，并帮助他们发展个人能力和实现职业目标。
一线管理者还需要具备决策能力和解决问题的能力，及时做出正确的判断和决策，解决工作中的各种挑战和难题。
团队管理能力团队管理能力是一线管理者必须具备的能力之一。
他们需要制定明确的工作目标和计划，合理安排团队成员的工作任务，并对团队成员的工作进行跟踪和评估。
一线管理者还需要协调团队成员之间的合作，帮助他们克服困难，解决冲突，并建立良好的团队氛围。
通过有效的团队管理，一线管理者可以提高团队的工作效率和绩效，实现组织的目标。
学习能力学习能力是一线管理者成功的关键能力之一。
随着时代的变化和技术的更新，一线管理者需要不断学习新知识和技能，保持与时俱进。
他们需要主动寻求学习机会，参加培训和学习活动，阅读相关的书籍和文章，并与同行进行交流和分享。
通过不断学习，一线管理者可以提高自己的综合能力，更好地应对工作中的挑战和变化。
适应能力适应能力是一线管理者必备的能力之一。
工作环境和组织呈现出多样化和不断变化的特点，一线管理者需要适应各种不同的情况和变化。
他们需要灵活应对问题和挑战，调整工作方式和方法，并寻找适合当前情况的解决方案。
适应能力可以帮助一线管理者更好地适应工作的变化，保持工作的稳定和高效。
总结一线管理者应具备的能力包括沟通能力、领导能力、团队管理能力、学习能力和适应能力。
金牌班组长实战指南之导师角色
金牌班组长实战指南之导师角色导师象征有相当的知识和智慧。
我们常说，父母是孩子的第一任老师，也是终身的老师。
在企业中，各个层级的管理者同样扮演着“家长”的角色，同样需要“以身作则、主传身教”，传承企业的文化。
“导师制”是华为一直大推进的育才机制，是员工通过“同事老师”的言传身教来实现的一种在职培训方式。
在华为的企业文化中，每位员工都有自己的导师。
在华为特殊的晋升机制的作用下，几乎每位干部都有过担当导师的经历，同时也经历过被自己的导师一对一指导的工作经历。
认为：导师制度对企业和企业员工都有好处。
它帮助优秀的员工变得更好；也能吸引员工在公司更长久地工作。
班组长作为一线员工的导师，可以体现在以下几个方面：►传承企业文化和价值观►主动给予员工思想关怀►鼓励员工多思考、多学习►提高员工的综合能力►用“导师制”帮助新人适应工作一、传承企业文化和价值观已所不欲，勿施于人。
企业的领导在宣传企业文化和价值观时，要让员工在贡献后得到回报；而管理层则要公正、客观地评价和奖励员工。
班组长们要让员工亲眼看到奋斗的回报。
在精神上，首先要鼓励、引导员工奋斗；在行动上，要提供足够的平台与支持。
让员工在奋斗后收获回报，让企业文化和价值观落地生根。
文化和价值观是一个由浅入深、由表及里、由量变到质变的过程。
在此过程中，员工的思想、思维认知会潜移默化地发生转变，由抵触、模糊到认同；然后再经过高强度的实践锻炼，员工的精神往往会发生蜕变和升华。
认为：企业的班组长，有义务去宣传和督导下属认同企业的文化和价值观。
不过，本人必须是企业文化和价值观坚定的笃信者和践行者。
二、主动给予员工思想关怀班组长对员工的思想帮助是多方面、持续性的。
在传递企业文化与核心思想后，管理者还要在员工的长远发展上给予灯塔式指引，特别是要时刻关注员工出现的思想动荡，随时给员工关怀，帮助员工解决工作和生活中出现的思想问题。
开展心理辅导，缓解压力。
管理者给员工真诚的关怀与激励，以及对员工所做出的努力的认可，最终都会内化为员工敦促自身超越他人的动力，员工则会更加坚定前进的方向和目标。
穿越危机的组织韧性 管理赋能时刻
穿越危机的组织韧性| 管理赋能时刻在危机时代，企业经营正面临各种压力和挑战，只有“高韧性”的企业才能活下去。
如何理解组织韧性？如何评价组织韧性高低？如何打造组织韧性？国际权威研究机构高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容；80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
组织韧性这个话题变的特别重要。
5月26日晚，赋能管理研究院发起人之一华东理工大学教授、创课群落创始人高松教授，与传世智慧董事长、总裁级顾问王志芳；塞氏中国研究院、劳达咨询集团创始人魏浩征，共同开启云端圆桌对话《穿越危机的组织韧性》，以下为直播对话的精彩内容。
一、企业为什么需要组织韧性？1、什么是组织韧性？王志芳老师：在谈到组织韧性时，大部分企业第一感观是，当遇到突发危机时，组织如何快速响应抵抗打击。
但当危机或变化成为一个常态化因素时，需要用常态化思维和变革视角来看待组织韧性和企业管理。
这也就是传世智慧一直倡导的“以变革为宗旨”，这是企业管理的重要底层逻辑。
如何理解组织韧性，我分享两个观点：1）以结果为导向看，组织韧性反映出三个层面：第一层：“活下去”；第二层，“跑赢大盘”；第三层，能够成功转型。
2）衡量组织韧性的五个维度：➢敏感度：企业能否快速或敏锐地感知到环境的变化，或者来自于外在的要求对企业产生的影响。
➢反应速度：当企业遇到挑战、挫折和压力后，企业及时反应的速度。
➢灵活度：在企业面对多种因素影响时，整合企业资源能力的灵活性。
➢协同度：组织资源、流程通畅、沟通与决策成本低。
➢持久度：持续坚持的持久度。
组织韧性最终体现出的是在面临危机或压力时，客户、股东、资本市场、公共机构、员工等所有利益相关主体仍能保持对企业的信任，而企业能够不辜负信任，以高度的敏锐、反应速度、灵活的资源协同与整合、持久耐战，活下来、跑赢大盘、成功转型。
【独家】华为如何打赢“班长的战争”
【独家】华为如何打赢“班长的战争”【大师讲堂·第103期】聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦夏惊鸣、黄健江、苗兆光等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！未来的战争是班长的战争未来的战争其实是班长的战争，什么是班长的战争？华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最有功利性的组织。
军队组织的演变经历了如下历程：二次世界大战是以“师”为作战单位，不管斯大林还是希特勒，都是“师”。
到了近代的中国，我们以“军团”为作战单位，不管是淮海战争还是辽沈战役，都是“军团”。
到了20世纪80年代，演变成“营长的战争”，战争的主体由师长，团长演变成为营长。
到了21世纪，战争以信息化为特点，其实就成为了“班长的战争”。
阿富汗战争就是“班长的战争”，战争主要是以“三个哥们”组成的一个战斗单位，他们是战争的主体，也是战争胜败的决定者。
这“三个哥们”一个带着电脑打仗，是信息情报专家，主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。
第二个哥们也是带着电脑打仗，是爆破专家。
信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算到底从哪打好，从空中打，从海上打，还是从地面进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。
第三个哥们才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家，这就是现代战役。
有一部美国大片叫《拆弹部队》，里面就是三个人一个小组。
我们再看现代狙击战，也是三个人一个组，一个负责搜集目标，第二个是狙击手，第三个负责战略撤退。
狙击手只有放一枪的机会，一旦一枪过去，狙击手和观察者就撤退，后边留一个人做掩护，这就是现代战争。
现代战争有几个显著特征：第一，前端组织变成全能的，这三个人应该都是高手，都是“未来战士”。
未来战士的装备，能够保证48小时不睡眠，美军现在已经在运作了。
他们有各种保障系统，身上带着各种电脑和装备，都是精兵强将。
第二，后台变成了支持系统。
全国2022年下半年高等教育自考试网络经济与企业管理考题含解析
全国2022年下半年高等教育自考试网络经济与企业管理考题一、单项选择题1、一个完善的网上销售渠道应该具有订货功能、结算功能以及______A．沟通功能B．客服功能C．售后功能D．配送功能2、供应链的合作性关系模式又称之为______。
A．双赢模式B．多赢模式C．单边模式D．双边模式3、波特把企业的活动分为两类，一类是基本活动，另一类是______。
A．支持性活动B．特殊活动C．经营活动D．生产活动4、组织工作的第一步是______A．确定职权关系B．设计流程C．明确组织目标D．实现部门化5、客户关系管理系统中的业务操作管理子系统，销售管理模块的部件不包括______A．现场销售管理部件B．合同部件C．沟通渠道部件D．销售业绩部件6、员工收到的周薪、月薪、年薪以及各种奖金等佣金形式的薪酬称为______。
A．非经济报酬B．经济报酬C．基本薪酬D．绩效薪酬7、能为社会创造价值并能被组织所利用的体力和脑力的总和称为______。
A．企业员工B．人力资源C．管理者D．决策人员8、根据波士顿矩阵分析方法，我们把具有高市场增长率和高市场占有率的战略经营单位称为______A．明星类B．金牛类C．问号类D．狗类9、我们把经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意想、价值标准以及社会的其他符号化产物称之为______。
A．智力B．资源C．知识D．素材10、企业组织形式中，直线制组织结构的优点是______。
A．指挥灵活B．实行多元化管理C．管理权力相对分散D．管理费用高11、敏捷制造模式中基础和核心的组织形式是______A．核心企业B．企业联盟C．虚拟企业D．中介12、根据变量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法是______A．定性预测法B．静态预测法C．定量预测法D．动态预测法13、在客户关系管理系统中的业务操作管理子系统，能够实现从报价、订货一直到付款、给付佣金的全程销售的自动化，提高销售的有效性的模块是______。
提升华为中层管理干部团队执行力的实战技巧
提升华为中层管理干部团队执行力的实战技巧华为作为一家全球知名的科技公司，中层管理干部团队的执行力起着举足轻重的作用。
这个团队负责公司的具体执行工作，需要做好决策、协调沟通、推动落地等各项任务。
然而，如何提升中层管理干部团队的执行力却是一个具有挑战性的问题。
本文将探讨一些实战技巧，帮助华为中层管理干部团队更好地提升执行力。
一、明确目标和绩效指标中层管理干部团队的执行力首先需要建立在清晰的目标和绩效指标之上。
团队成员需要明确公司的战略目标以及自身的工作目标，将目标落地到具体的行动计划中。
为了确保目标的顺利实现，团队应该制定可量化的绩效指标，并设定合理的时间节点，进一步推动团队执行。
华为中层管理干部团队可以借鉴OKR（Objective and Key Results）等目标管理方法，将目标和结果精确化，提高执行的可度量性和透明度。
二、激发团队成员的自主性和创新意识在提升中层管理干部团队的执行力时，激发团队成员的自主性和创新意识至关重要。
华为的管理理念强调“激发激情，创新无限”。
中层管理干部团队应该给予成员更大的自主权，鼓励他们提出创新点子，并充分发挥他们的专业能力和创造力。
团队应该建立一个开放的沟通氛围，鼓励成员分享想法和意见，以提高团队整体的执行力。
三、建立有效的沟通机制良好的沟通是提升执行力的关键因素之一。
中层管理干部团队应该建立起高效的沟通机制，确保信息流动畅通，问题及时解决。
团队可以通过定期的团队会议、工作汇报等方式，推动信息的传递和沟通。
此外，团队的沟通还应注重双向性，要鼓励下属提出问题和建议，以促进团队协作和执行效率的提高。
四、培养团队领导力与协作能力中层管理干部团队的执行力与领导力和协作能力密切相关。
团队领导者应该具备良好的领导力，能够激发团队成员的积极性和创造力，同时还要有协调沟通的能力，能够协调不同部门和团队之间的合作。
华为中层管理干部团队可以通过培训和培养计划，提升领导者的领导力和协作能力，以推动整个团队的执行力提升。
打赢“班长的战争”
打赢“班长的战争”（人民论坛）谢国明《人民日报》（2014年11月17日04 版）信息化时代，创新型企业要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。
军事学术界有一种说法：传统战争是将帅的战争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外。
21世纪的信息化战场，则是以士官为主的“班长的战场”。
在传统的军队概念中，班是最小的战术单位，而班长也只是一个最小的战术支点，所谓兵头将尾。
但是，在信息化条件下，远程作战能力强大，卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群进行火力配置，使得班这个最小的战术单位，可以直接与指挥部信息转换，制定作战计划。
班长这个最小的战术支点，有可能成为决定全局的要点。
敏锐的企业家迅速把握住“班长的战争”这一时代特征。
拥有七八万名员工的华为公司掌门人任正非，就公开提出，要改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长的战争”模式，以此来抓住“战略机会点”。
其理由是，“要让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
把指挥权交给一线，通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，即时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确攻击打击，这正是许多创新型企业的成功经验。
随着企业规模的壮大、市场的扩大，企业的组织模式必须相应改变。
如果依然像过去那样把大部分甚至所有权力都收到后方机关来，机关势必越做越庞大，组织流程势必越来越繁杂，指挥成本势必越来越高，最后的结果往往是公司创新艰难，甚至被市场淘汰。
有企业家从实践中得出经验：创新产品的研发，五六个人的团队即足矣。
五六个人研发不了，五六十人也研发不了，就算配置到五六百人，还是难以成功。
即使是一些大项目的开发，比如大型客机，也会分拆成一系列小课题，分头进行研发，最后进行统一集成。
因此，当下的创新型企业，“班长”往往成为决战决胜的主力，打赢“班长的战争”已经成为竞争的利器。
国际上成功的创新型企业，无论是微软、苹果，还是谷歌，甚至中国的腾讯，其赢得市场的主导产品，无一不是小团队研发的。
即使是一些传统大型企业、百年老店，如通用电气、国际商用机器公司，进行新产品研发之时，也开始组建小分队。
班长的战争：华为一线管理者实战指南
读书Reading92班长的战争：华为一线管理者实战指南文 | 韩东阳何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的问题。
华为早在多年前就开始推进各种组织变革工作，其中最为显著的，给华为的发展带来持续动力的就是它的精兵组织模式，也就是任正非常说的“班长的战争”。
这种强化一线作战能力的小组织模式为华为的发展壮大贡献了非凡的力量。
在作者与华为荣辱与共的 14年奋斗中，在西非流过汗水，也在南非收获过成功，这一路走来，更加深化了作者对一线管理的感触和思考。
作为咨询顾问，很多企业友人都向作者询问，华为如此出色的一线管理，其成功的背后究竟有哪些核心的指导思想和运营模式？总的来说，华为的业务运营主要是围绕前端的一线团队展开的，通过授权前置，充分授予一线团队调动后方平台资源的权力，并佐以系统、全面的配套体系，贯彻落实华为的战略目标。
事实上，作者在华为所积累的经验和继承的先进管理思想，是他能够不断改进和充实自我的最初的推动力。
随着华为越加发展壮大，很多企如业的管理工作都会直接或间接地受到华为成功案例的影响，有意无意地借鉴华为先进的企业文化，并模仿华为的组织形式、制度和流程。
在为众多企业友人提供咨询服务时，作者发现大部分的“学习者”对其核心理念与方法的理解和掌握还比较表面化。
华为的发展是一个动态的过程，华为的管理模式和管理方法有其特定的时代背景、经营环境，并不是照搬照抄就能解决问题的。
基于此，我们学习华为，必须全面了解华为面对了什么问题，又是如何进行管理的，在这样的管理之下产生了怎样的改变等。
只有做到知己知彼，才能有效地消化，再进一步进行取舍，并灵活应用。
回到华为的精兵组织建设来说，为了帮助更多的企业经营者和管理者系统全面地了解并掌握华为的“班长的战争”，通过学习成功案例进而改善自身，作者按照华为一线团队管理的各个关键要素策划编写了本书。
希望通过对华为超一流的一线运营的解读，为众多企业管理者提供全方位、细致化的一线团队管理思路和执行力提升模板。
华为16条行动法则
华为16条行动法则01 .要想多赚钱，就得多干活任正非说：“第一，你要成功，就要奋斗。
第二，你要想吃饭，就得要工作，没有人为你做牛做马。
凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。
”以成果证明自我价值，这是我们成为优秀职业工作者的起点。
以成果为导向，用过程来保障成果，用成果来检验自己的工作，这是体现自我价值的最好表现形式。
02 .要脑袋对准客户，而非老板任正非说：“华为的魂就是客户，客户是永远存在的。
我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎样才能使客户的利益最大化。
”什么叫以客户为中心？不是向上级点头哈腰，而是忠实于对客户的责任感，完成自己的本职工作，这首先要充分感知客户的需求，然后在此基础上予以最大限度地满足。
03 .不要等待命令，要积极主动地行动任正非说：“只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。
”在《请给我结果：华为高绩效员工工作方法》一书中详细地解读了这个观点，不等待命令，主动工作是让工作变得有价值方式之一。
在工作中，只有自己掌握主动性，才有可能把握先机。
04 .明确工作目标，做正确的事任正非说：“工作中最重要的就是有清晰的方向。
我们很多人看上去很忙，但实际上大部分时间干的不一定是正确的事。
如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。
”S M A R T目标管理让华为人将工作化被动变为主动。
目标是一步一步去实现的，通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标。
05 .从计划开始，谋定而后动任正非说：“规划管理要纸上先谈兵，谋定而后动。
提高做事效率的最好方法，就是在开始做事之前，把一切都准备就绪。
”就像《训战出英雄：华为干部九条》书中解读的那样，无论是求职也好，日常工作也好，甚至转换职业也好，我们都必须拥有脚踏实地的计划，并按照既定的目标和步骤，逐一整理应该完成的事情。
06 .少抱怨，少空谈，多干实事任正非说：“我们要拒绝空洞的理想，也不要老是想做出惊天动地的变革，而是要踏踏实实地做好本职工作。
2024年下半年《网络经济与企业管理》全国自考试题含解析
2024年下半年《网络经济与企业管理》全国自考试题一、单项选择题1、迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出了三种基础的企业战略：总成本领先战略、差别化战略及______。
A．纵向一体化战略B．横向一体化战略C．重点战略D．复合多样化战略2、影响薪酬的外部因素是______A．劳动力市场B．组织的规模C．组织的薪酬预算D．组织的薪酬政策3、对客户进行分析，关键是分析客户的______。
A．客单价B．终生价值C．复购率D．转化率4、根据客户组合分析法，对客户历史价值和潜在价值都高的采取的客户关系管理策略是______A．维持B．投资C．放弃5、敏捷制造模式中基础和核心的组织形式是______A．核心企业B．企业联盟C．虚拟企业D．中介6、员工收到的周薪、月薪、年薪以及各种奖金等佣金形式的薪酬称为______。
A．非经济报酬B．经济报酬C．基本薪酬D．绩效薪酬7、在诸多的财务管理目标中，通常被认为较为合理的是______。
A．利润最大化B．股东财富最大化C．企业价值最大化D．总成本最小化8、企业生存的基础、发展的动力是______A．获取资源B．价值增值C．获取剩余价值D．提供服务9、准时生产简称为______。
A．MRPC．CPFSD．VMI10、组织工作的第一步是______A．确定职权关系B．设计流程C．明确组织目标D．实现部门化11、在变化的市场环境中，为满足消费需要实现企业目标而进行的商务活动过程称为______。
A．供应链管理B．市场营销C．企业运作管理D．采购管理12、供应链的合作性关系模式又称之为______。
A．双赢模式B．多赢模式C．单边模式D．双边模式13、我们把经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意想、价值标准以及社会的其他符号化产物称之为______。
A．智力B．资源D．素材14、网上市场间接调查的工具不包括______A．使用传真B．利用搜索引擎C．利用电子邮件D．利用公告栏15、目前许多大型企业建立的知识管理体系主要靠______。
2023年4月《网络经济与企业管理》全国自考试题含解析
2023年4月《网络经济与企业管理》全国自考试题一、单项选择题1、当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈______A．正比关系B．反比关系C．指数关系D．幂关系2、对客户进行分析，关键是分析客户的______。
A．客单价B．终生价值C．复购率D．转化率3、业务流程再造的简称是______。
A．BRPB．BPRC．PPPD．BPP4、影响薪酬的外部因素是______A．劳动力市场B．组织的规模C．组织的薪酬预算D．组织的薪酬政策5、在一定的社会经济条件下，企业在长期的经营过程中逐渐形成并为全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和称为______A．企业文化B．企业精神C．企业制度D．企业哲学6、企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报称为______A．基本薪酬B．绩效薪酬C．奖金D．津贴7、以传统的工业工程技术为基础，进行动作研究和时间研究的是______。
A．福特制B．泰勒制C．甘特制D．德鲁克制8、关于历史事实、经验总结、统计数据的知识是______。
A．事实知识B．隐性知识C．编码知识D．人力知识9、用来回答企业为什么要在某个特定行业里竞争的问题的是______。
A．企业使命B．企业战略C．企业环境D．企业的目的和目标10、我们把经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意想、价值标准以及社会的其他符号化产物称之为______。
A．智力B．资源C．知识D．素材11、企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力是______A．学习能力B．研发能力C．核心能力D．盈利能力12、客户是企业价值创造的起点和终点，为顾客创造价值的关键在于______A．理解客户的需求B．发展关系网络C．管理客户关系D．收集客户数据13、商品交易过程中由于买方延期付款或卖方预收货款而形成的企业之间的一种直接信用关系称为______A．银行信用B．商业信用C．租赁信用D．借贷信用14、敏捷制造模式中基础和核心的组织形式是______A．核心企业B．企业联盟C．虚拟企业D．中介15、客户关系管理系统中的业务操作管理子系统，销售管理模块的部件不包括______ A．现场销售管理部件B．合同部件C．沟通渠道部件D．销售业绩部件16、企业各类人员的录用，要在严格考核的基础上，择优录用，这体现了人力资源管理的______A．综合效率原则B．使用和开发相结合原则C．公平竞争原则D．激励原则17、老员工对新员工的“传帮带”体现了知识管理的______A．积累原则B．信任原则C．交流原则D．共享原则18、公司财务管理的主要内容有融资管理、投资管理、成本管理及______A．收益管理B．利润管理C．销售管理D．生产管理19、在客户关系管理系统中的业务操作管理子系统，能够实现从报价、订货一直到付款、给付佣金的全程销售的自动化，提高销售的有效性的模块是______。
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
05-廖维《华为管理模式：文化-团队-机制》
华为管理模式：文化-团队-机制课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为企业文化-“狼性”团队-机制流程等核心管理实践，将给你带来新的思考和启发。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程大纲第一部分：管理实践与文化（思想统一）第一讲：华为简单高效的管理实践一、以客户为中心的企业文化1. 统一思想、力出一孔2. 为客户服务是华为存在的唯一理由3. “消灭”客户的“剩余时间”二、比较优势的商业模式1. 厚积薄发，聚焦成就规模2.“深淘滩，低作堰”3.“鲜花插在牛粪上”三、聚焦客户价值创造的经营模式1. 实施基于客户商业成功的经营要素2. 市场机制驱动商品思维取代产品思维3. 客户需求是一切管理变革的原动力四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系1.“削足适履”，穿美国鞋2. 基于客户需求的端到端流程3.“日落法则”流程优化应用五、捕捉“市场机会”的组织建设1. 从单兵英雄到狼狈组织2. 狼狈组织到“铁三角”3. 一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端六、“大浪淘沙”的用人机制1. 秀才-士兵-士官-将军2. 干部的选拔与淘汰3. “上甘岭上出将军”七、“导向冲锋”的激励体系1. 知识资本化，虚拟股权到TUP2. 以奋斗者为本，拉开差距3. 力出一孔，利出一孔案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例助理：一八六四九六五四一八五第二讲：华为企业文化实践解读一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化与企业管理的思想逻辑3. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞2. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》3. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化实践经验与启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二部分：“狼性”团队管理（人才管理）第一讲：团队管理之一：干部管理一、干部选拔理念1. 优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部2. 干部不是终生制，干部要能上能下3. 干部选拔任用的关键行为二、干部选拨与任用方法工具1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC2. 业绩贡献考评与关键行为考核3. 结果导向、激活过程案例分享：华为公司系列干部选拔任用典型案例第二讲：团队管理之二——狼性人才的选育一、人才选拔与培养理念1. 选拔事业合伙人2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所二、人才选拔与培养方法工具1. 业界领先的人才选拔工具1）BEI人才面试与选拔应用2）STAR及结构化面试方法3）素质模型与人才选拨应用2. 人才培养的方法与工具1）华为人才培养721实践2）华为全员导师制的应用3）华为任职资格体系建设案例分享：华为公司系列人才选育典型案例第三讲：团队管理之三：“狼性”团队成员的激励一、人才激励理念1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2. 要给火车头加满油、适当拉开差距3. 激励服务战略，分配制向获取分享制二、人才激励方法与工具1. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用2. 非物质激励方法与工具案例分享：华为公司系列激励典型案例第三部分：流程机制重塑经营（业务机制平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD/ISC集成产品研发/供应链流程体系3）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP 2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5. 关注目标，流程绩效，审计完善优化回顾与总结。
全国2024年下半年自考本科网络经济与企业管理00910考试试题含解析
全国2024年下半年自考本科网络经济与企业管理00910考试试题一、单项选择题1、能为社会创造价值并能被组织所利用的体力和脑力的总和称为______。
A．企业员工B．人力资源C．管理者D．决策人员2、在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动的是______。
A．全局性战略B．根本性战略C．事业层战略D．职能战略3、根据波士顿矩阵分析方法，我们把具有高市场增长率和高市场占有率的战略经营单位称为______A．明星类B．金牛类C．问号类D．狗类4、当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈______A．正比关系B．反比关系C．指数关系D．幂关系5、在客户关系管理系统中的业务操作管理子系统，能够实现从报价、订货一直到付款、给付佣金的全程销售的自动化，提高销售的有效性的模块是______。
A．营销管理模块B．销售管理模块C．客户服务模块D．数据分析模块6、虚拟企业成功与否的首要条件是______A．运作弹性化B．人力资源虚拟化C．并行分布式作业D．组织结构动态化7、根据波士顿矩阵分析方法，我们把具有较低市场增长率和高市场占有率的战略经营单位称为______。
A．明星类B．金牛类C．问号类D．狗类8、知识管理的编码策略主要依靠的是______A．边际效应B．聚集效应C．传递效应D．规模效应9、我们把经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意想、价值标准以及社会的其他符号化产物称之为______。
A．智力B．资源C．知识D．素材10、学习型组织最基本的学习形式是______A．个人修炼学习B．团队学习C．系统学习D．自我超越11、商品交易过程中由于买方延期付款或卖方预收货款而形成的企业之间的一种直接信用关系称为______A．银行信用B．商业信用C．租赁信用D．借贷信用12、股东以其出资额为限对企业债务承担有限责任的企业类型是______A．个体企业B．合伙企业C．公司制企业D．国有企业13、用来回答企业为什么要在某个特定行业里竞争的问题的是______。
2023年春季高等教育自考试全国统一命题考试网络经济与企业管理试卷含解析
2023年春季高等教育自考试全国统一命题考试网络经济与企业管理试卷一、单项选择题1、当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈______A．正比关系B．反比关系C．指数关系D．幂关系2、股东以其出资额为限对企业债务承担有限责任的企业类型是______A．个体企业B．合伙企业C．公司制企业D．国有企业3、用来回答企业为什么要在某个特定行业里竞争的问题的是______。
A．企业使命B．企业战略C．企业环境D．企业的目的和目标4、依据个人经验的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势做出预测的方法是______A．定性预浏法B．静态预测法C．定量预测法D．动态预测法5、企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报称为______ A．基本薪酬B．绩效薪酬C．奖金D．津贴6、企业文化可划分为三个层次，即物质层次、精神层次和______ A．气质层次B．制度层次C．管理层次D．行为层次7、企业生存的基础、发展的动力是______A．获取资源B．价值增值C．获取剩余价值D．提供服务8、企业结构柔性化的典型形式是______A．虚拟组织B．矩阵型结构C．临时团队D．战略联盟9、客户关系管理简称为______A．CRMB．JITC．MRPD．EDI10、用来回答企业准备在长期和短期里所要完成的任务的是______A．企业使命B．企业战略C．企业环境D．企业的目的和目标11、华药集团围绕主业，通过兼并、租赁、低价收购等方式，将国内一些生产企业纳人自己的经营轨道，其体现的企业战略思想是______A．纵向一体化B．横向一体化C．同心多样化D．复合多样化12、知识管理的个人化策略主要采用的是______A．“专家”模式B．经理人模式C．领导模式D．员工模式13、在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动的是______。
A．全局性战略B．根本性战略C．事业层战略D．职能战略14、准时生产简称为______。
《华为干部管理实践》
《华为干部管理实践》1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
读书
R
eading
92
班长的战争：华为一线管理者实战指南
文 | 韩东阳
何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的
经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的
问题。
华为早在多年前就开始推进各种组织变革工作，其中最为显著的，给华为的发展带来持续动力的就是它的精兵组织模式，也就是任正非常说的“班长的战争”。
这种强化一线作战能力的小组织模式为华为的发展壮大贡献了非凡的力量。
在作者与华为荣辱与共的 14年奋斗中，在西非流过汗水，也在南非收获过成功，这一路走来，更加深化了作者对一线管理的感触和思考。
作为咨询顾问，很多企业友人都向作者询问，华为如此出色的一线管理，其成功的背后究竟有哪些核心的指导思想和运营模式？总的来说，华为的业务运营主要是围绕前端的一线团队展开的，通过授权前置，充分授予一线团队调动后方平台资源的权力，并佐以系统、全面的配套体系，贯彻落实华为的战略目标。
事实上，作者在华为所积累的经验和继承的先进管理思想，是他能够不断改进和充实自我的最初的推动力。
随着华为越加发展壮大，很多企
如
业的管理工作都会直接或间接地受到华为成功案例的影响，有意无意地借鉴华为先进的企业文化，并模仿华为的组织形式、制度和流程。
在为众多企业友人提供咨询服务时，作者发现大部分的“学习者”对其核心理念与方法的理解和掌握还比较表面化。
华为的发展是一个动态的过程，华为的管理模式和管理方法有其特定的时代背景、经营环境，并不是照搬照抄就能解决问题的。
基于此，我们学习华为，必须全面了解华为面对了什么问题，又是如何进行管理的，在这样的管理之下产生了怎样的改变等。
只有做到知己知彼，才能有效地消化，再进一步进行取舍，并灵活应用。
回到华为的精兵组织建设来说，为了帮助更多的企业经营者和管理者系统全面地了解并掌握华为的“班长的战争”，通过学习成功案例进而改善自身，作者按照华为一线团队管理的各个关键要素策划编写了本书。
希望通过对华为超一流的一线运营的解读，为众多企业管理者提供全方位、细致化的一线团队管理思路和执行力提升模板。
《班长的战争：华为一线管理者实战指南》从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、
过程督导、绩效管理、改善与优化八个方面系统化地阐述了华为的一线运营系统。
此外，本书所用案例大多来自华为真实发生的故事，力求为广大读者展现“原生态”的华为，帮助读者在轻快的阅读中感受到华为人的情感经历和管理智慧，轻松便捷地学到华为独特的企业文化和业务管理模式。
（华为管理方法精要丛书还包括以下书目：《获取分享制：华为奋斗者的价值链管理》《炸开金字塔：华为组织变革与人才发展》《人治到法治：华为人力资源管理方法》《训战出英雄：华为干部九条》《请给我结果：华为高绩效员工工作方法》）
作者：丁伟华 陈金心出版社：机械工业出版社。