麦肯锡培训手册2
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麦肯锡__著名九大手册之二
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
3
二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
3
二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
麦肯锡公司顾问客户服务培训手册
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实
1.评价绩 效和前景
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?）
3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计 划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
5
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
一、如何开展项目
图表1－1
阶段一 目标
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析
五
形成战略 的假设
六
测试不同的 策略结果
并选择最优
七
实施
八
调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ，确定 目标 组织模
式的优 劣
麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
麦肯锡顾问客户服务培训手册(2)
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
• 风格
• 共同价值
精品资料网
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公司的演变：三维领导
1.由上向下的方向 设定。在整个组
织中选择重点并
为绩效提高进行 环境准备
• 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
精品资料网
13
一、如何开展项目
“△P” －关注绩效的员工激励流程
图表1－5
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩 效和前景
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?）
3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计 划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。
麦肯锡—咨询手册—麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册2
6
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作， 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
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二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营 源指南 PD数据库 FPIS数据库 公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 项目报告 专业时数 知识资源指南 数据库 业务专门数据库 每3月的更新
Mckinsey-战略咨询培训手册
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
11
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
10
在哪儿竞争
TCQ011129BJ(GB)
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
TCQ011129BJ(GB)
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
麦肯锡—战略咨询培训手册.ppt
TCQ011129BJ(GB)
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择， 必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战 略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下 行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、 两项长期竞争优势。
TCQ011129BJ(GB)
25
第2步:定义经营单元
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草 率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键 的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五 个潜在决定因素：
产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素
TCQ011129BJ(GB)
9
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色， 以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后 面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它 们经常被表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选 择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的 选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例 如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
麦肯锡内部培训手册
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
麦肯锡的培训
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
16
TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是 建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优 势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身 和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、 一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也 会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
19
TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
பைடு நூலகம்
20
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡新员工培训手册
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•The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
•The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
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远景 价值观
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
远景:成为世界 领先的连锁餐馆 便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值 贯串业务所有方面 的质量控制
战略 远景
核心技能
卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦 当劳形象推广
价值观
质量 服务 清洁 价格
TCQ011129BJ(GB)
领导风格
对如何经营有一往无前的, 苛刻的态度
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导 希望的行为 1,整个组织的更 高的一致性 结构的选择 集权 小的控制跨度,众多的层级 职能型结构 2,快速适应变化的或复 杂的环境,或更积极地 回应市场 分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导(地理的/ 产品的/市场区割的) 3,快速的技术创新 集中化的技术员工,以追求知识的经济性 分散化的任务队伍,以追求专注,进取心 4,削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构;很宽的控制跨度
TCQ011129BJ(GB)
变革路径
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
高
Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF
3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路
绩 效
平均
大多数公司
BP FP&L Wallace
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司 BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point 产品 时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革 客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
20
目前的 建议的
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麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式 关键工作 设计的杠杆
组织结构 战略 核心技能 远景 价值观 管理系统
集中采购以控制脂肪含量
员工
必须有汉堡包大学的学位 内部提拔以建立必须的经验 经常的检查 能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 众多程序化的机制,目的是 培养雇员的热情和忠诚
赢的模式 战略 核心技能 远景 价值观 组织结构 员工 远景与领导 组织的基 础设施 关键工作 设计的杠杆
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
变革的进程中包括哪 些阶段? 变革三角形 我们如何为变革的进程创 造动力? 动力因素
绩效管理 沟通
议程/ 议程 纲要
解决问题 的流程 人力发展
简单
技能
人
变革的进程中包 括哪些阶段? 我们如何为变革 的进程创造动力?
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 通过不懈地追求前瞻性的战略 远景来建立
竞争激烈, 竞争激烈,以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
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10 15
商品所有者
30
教练
针对各市场区割设计产品, 服务,价格,及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的"一 对一"沟通,培训时间
40
参与
30
对顾客服务,存货管理等 作面对面的培训与激励 鼓励SM(店长)创新
20 35
行政管理者
通过文员支持,减少工 作任务 通过文员支持,减少工 作任务
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"绩优公司(HPO)"的成功因素(续) 绩优公司( 绩优公司 )
通过简化结构与核心流程来调 整 权威,责任,及绩效的 挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量 减少 安排关键管理流程日程 及经常性的沟通 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织 CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键 管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员 CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中 "人员素质"是最重要的
1,为什么组织同你的项目有关? ,为什么组织同你的项目有关? 2,组织的核心框架 , 3,助理顾问在组织工作中的角色 , 4,进一步的资源 , 5,附录 ,
HPO告示 告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
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核心框架
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在什么 差距? 高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效 存在哪些组织方面的挑战? 7-S 框架
高效的 组织
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3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
其它 8% 麦肯锡的建议有 缺陷 17%
组织缺乏实施战 略的能力 40%
客户不愿或没做 好变革的准备 35%
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组织工作的重要性在提高
麦肯锡的合约( 时间百分比) 麦肯锡的合约 ( 时间百分比 )
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工作手册
A
组织: 组织:
基本框架概述
新进顾问培训教程
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本教程致力于回答4个问题
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题? 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率? 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色? 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?
管理系统 领导风格
设定方向 形成结构 自下而上的进行
变革板
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"高效能 绩优)公司(HPO)"的成功因素 高效能(绩优 公司( 高效能 绩优) )
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在 什么差距? 存在哪些组织方 面的挑战?
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
许多事都做得很好,但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
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"绩优公司(HPO)"的绩效与授权 绩优公司( 绩优公司 )
高 关注绩效的, 自上而下驱动 的组织 HPOs 绩 效 平均 等级制的,命 令与控制导向 的的, "entitled"的组 织 低 命令与控制 管理途径 承诺与授权 以行动为驱动 力的,承诺与 授权的组织 绩效驱动的, 授权的并自负 其责的组织
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麦肯锡的演变
概念
组织实践框架 垃圾 检查清单 垃圾
审视,询问 良好的判断, 良好的判断,敏锐 的洞察力,创造力, 的洞察力,创造力, 对组织的深入了解 对客户的强烈 影响
应用的实例
"进去垃圾,出来也是垃圾" 进去垃圾,出来也是垃圾" 进去垃圾
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首席经理执 行官(或同 等的) 将改变的领域 的领导团队
受影响的直到 一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改 **如:顾客,供应商,工会
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变革板 — 连锁零售店的例子
承诺 坚信 理性地坚信,但 远离一线现实 LBO 压力 口头上 "让一线干他的 活" 总部官员不明白 他要的是什么 犹疑,但急于相信 奋事嫉俗的("又 一个计划") 复杂的,但有许多 天然的支持者 强 适当的:准备听 从来自上面的清 晰的命令 ? 弱 中等 信心 次强 撬动认同的能力 个人能力 强,但是 COO缺乏一线 经验 HR位置空缺 次强 一般(Fair)
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麦肯锡的演变
从…… "答案" 管理客户团队 小型的,以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询 到…… 提供"答案'并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈
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变革板
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在 什么差距? 存在哪些组织方 面的挑战?
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
变革的进程中包 括哪些阶段? 我们如何为变革 的进程创造动力?
承诺 要建立的技能 坚信 勇气
撬动承诺的能力 个人能力 组织支持/阻碍 组织支持 阻碍
竞争激烈, 竞争激烈,以绩效驱动的环境 作为内驱力 紧张的,有时简直是受罪的 工作节奏;时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高 层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所,但不是舒适 的处所 绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯 成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 高要求,"非理性"的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层 面 执着地坚持简单的,清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 由于"害怕失败"而不断追 求更高的效率
发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
45
设计方案 帮助实施变革
77
发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略 的能力 驱动变革仍是"被忽视的 艺术"