IBM与联想的培训比较

IBM与联想的培训比较
比较点之一培训形式
ＩＢＭ：重“行动”
ＩＢＭ的培训形式，已经不再局限于“老师讲、学生记”的大学课堂教学模式了，而是更强调“成人式”的学习，所以也就更强调与学员的互动，这样可以引起员工的思考和交流。

举例来说，该公司采取的模拟销售角色的方法是这样的：让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。

这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

ＩＢＭ的培训有两种课程，一种是基于知识的培训，教给员工应该懂得的ＩＢＭ产品和服务的知识；另一种为基于能力的培训，是真的要去做，去运用，而不只是懂。

联想：重“观念”
与ＩＢＭ不同的是，联想更注重对员工“忠诚度”的培训。

联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高的薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。

在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。

公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。

“联想集团入模子培训系列”包括历史篇、文化篇、常识篇三部分，分别介绍联想历史、联想精神和联想礼仪，让新员工澄清个人价值观，学会在变革中进行自我管理和调整。

点评：
从组织文化来看，ＩＢＭ是典型的学院型公司。

这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作，支持他们不断成长进步。

为应对全球化和客户质量要求的挑战，公司培训焦点从单纯的知识技能转向与业务需要相联系的特定问题，培训方法也从传统的讲授式转变为行动学习。

联想的组织文化是整个企业共享和认同的核心价值体系，联想公司的核心价值观是服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。

以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感，这已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。

比较点之二培训环境
ＩＢＭ：管理与激励并重
ＩＢＭ的员工在工作中有许多学习的需求，也有很好的学习环境。

ＩＢＭ在Ｉｎｔｒａｎｅｔ上有一个技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，便可以申请学习。

这个系统相当于是一个自我评估和提高的解决方案。

在ＩＢＭ的每一个员工都有一个级别，而且这个技能发展系统会列出你这个职位应该具备的职能，员工可以到网上去评估自己的技能，假如他评估的技能与自己所在职位应该有的技能有差别，他就应该去发展自己的技能。

这个系统帮助员工自己去评估自己的差距，然后选择培训的课程。

一般这些培训的课程在北京、上海、香港等全公司各地分布着，而且上面列出了培训地点、日期，已报名人数等。

联想：企业文化与目标并重
为促进企业培训，联想专门成立了管理学院。

联想公司在公司内部大力推行“业绩导向的企业文化”，强调“对目标负责”，一旦公司把某项任务交给你，你有责任推进这项任务，并实现最终目标；在这个过程中，领导是资源，遇到困难时可以请求领导的支持，大家最终对目标负责；倡导“人人都是发动机”。

点评：
ＩＢＭ公司将培训与高绩效工作系统联系起来，为员工提供技能评估和基于个人定制培训计划，为员工创造了优越的培训设计和成长环境。

公司经理一方面有效管理员工绩效，激励员工提高绩效，提供绩效反馈并安排培训活动，另一方面，在鼓励员工持续学习的基础上，开发员工潜能，创建并维持公司信任和支持氛围。

联想公司将文化培训与员工绩效管理系统结合起来。

倡导“人人都是发动机”，每个员工都会主动地推进工作，创造性地开展工作，完成公司既定目标的同时，促进员工茁壮成长。

比较点之三培训体系
ＩＢＭ：三类培训
ＩＢＭ大体上有三类培训，一类是给内部员工的，称为ＩｎｔｅｒｎａｌＥｄｕｃａｔｉｏｎ，由教育部主管；第二类是给ＢｕｓｉｎｅｓｓＰａｒｔｎｅｒ和客户的，称为ＣｕｓｔｏｍｅｒＥｄｕｃａｔｉｏｎ；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训。

培训专员在ＩＢＭ是一个专门的职位，所以有非常明确和严格的职位技能需求。

ＩＢＭ要求培训专员有基本的教育经验和基本的教书能力，而且通过各种培训提高他们教书的能力。

联想：培训四阶段
在培训工作的管理上，联想将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。

使渠道培训开始走向规范化、专业化。

“立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程；“开发”阶段是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课
程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。

再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷；“推广”阶段是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课；“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

点评：
培训计划本身就是一项完整的设计。

ＩＢＭ公司强调完整的内外部客户培训体系，内部客户包括一般员工和专业经理人员，外部客户包括各类合作伙伴，如代理商、供应商、维修渠道以及大客户等。

同时，对专业培训人员的角色和素质要求明确，主要包括分析评估角色，进行培训需求分析，开发角色，负责培训项目设计，指导教师角色，负责讲授、指导、反馈，并运用电子培训、虚拟现实和职能指导系统新技术，有效提高了其战略性培训的效率和效益。

联想公司则注重培训体系的构建与系统实施，从培训需求分析，培训设计、培训标准和模式选择，到培训实施与评价方案，建立了一套完整和有效运作的培训体系。

这套培训体系聚焦于公司业务发展与员工知识技能、态度和绩效变化，实现了高效率、经济性、灵活性和裁减式，有效构建了联想的学习型团队与创新文化。

企业培训：少一点人情味
一位师母不无忧虑与我聊起她儿子的工作情况：本来做母亲的已经为其找好了一个不错的工作单位，但儿子坚持要去外企发展。

“你知道外企的管理都是有板有眼的，一点都没人情味。

我担心他去了吃不消。

”
这不由得使我想起国内某些企业的培训，培训师为了取悦企业，往往使出各种五花八门的招式，比如培训游戏、培训故事、培训笑话等等，其结果是参加培训的员工高兴，企业老板高兴，培训师自己高兴。

但是，高兴之后，这种培训究竟有多大的效果恐怕就不得而知了。

培训课堂上笑声一片，按说这够人情味了吧，但殊不知，却没有达到应有的培训效果。

这不能不说是培训的失败。

有人说中国自古是礼仪之邦，在工作中多一点人情味适合中国国情。

但是我的观点是，培训是培训，工作是工作，在市场经济的浪潮中，不论你多么有人情味，最终都要接受市场的考验。

因为市场是无情的，所以你的培训也不能有太多的人情味。

否则就是和市场过不去。

ＩＢＭ与联想是世界上ＩＴ行业的巨头。

就目前而言，不得不承认，联想与ＩＢＭ相比，还有一定的差距。

ＩＢＭ与联想的培训相比，其培训更严格，更“没有人情味”。

ＩＢＭ重“行动”，联想重“观念”；ＩＢＭ管理与激励并重，联想企业文化与目标并重；ＩＢＭ把培训分为三类，联想把培训分作四阶段。

ＩＢＭ大中国区内部培训中心培训部经理ＪｏｓｅｐｈＷｅｉ很早就去了美国，在ＩＢＭ快２０年了，长期从事教育工作，对教育有许多独到的看法，他说ＩＢＭ现在Ｔｒａｉｎｉｎｇ的方式在改进，这是ＩＢＭ教育最大的革命。

以前ＩＢＭ给员工提供课程，是一个课堂教学的概念，现
在正在改进为提供系统程序，系统程序的方式是一个连续的学习和训练的课程，很有逻辑性，看起来一点都没有中国人所希望的那种“人情味”。

不能说ＩＢＭ与联想的企业培训孰优孰劣，但是其他广大中小企业可以从中得到某些启示。

结合中国企业培训的特殊情况，我认为：企业培训，少一点人情味好。