人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发
培训与开发考试重点
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
第二章-战略性培训与开发
培训与发展
3. 集中化战略下的人力资源管理战略—中小企业 集中化战略下的人力资源管理战略
(1) 注重质量控制和工作监督 (2) 注重员工掌握所需技术
目的： 目的：强调员工行为的稳定性和重复性
三种战略共同的重点：建设与企业战略相一致的 三种战略共同的重点： 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
培训与发展
2.2.3 培训和开发的战略性选择
不同环境影响下培训与开发的选择
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
培训与发展
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源 管理还具有下列特点：
1. 明确意识到外部环境的影响 (劳动法 IT技术 多元化文化 劳动法, 技术 多元化文化) 技术,多元化文化 劳动法 2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 (高素质人才短缺 人才流动频繁 高素质人才短缺,人才流动频繁 高素质人才短缺 人才流动频繁) 3. 关注于长期发展 构筑愿景 职业生涯管理 潜在经理人培养 关注于长期发展(构筑愿景 职业生涯管理,潜在经理人培养 构筑愿景,职业生涯管理 潜在经理人培养) 4. 考虑多种可选方案 发展多种技能与提高生活质量 考虑多种可选方案(发展多种技能与提高生活质量 发展多种技能与提高生活质量) 5. 整合其他资源和部门 如何其他部门一起做需求评估 整合其他资源和部门(如何其他部门一起做需求评估 如何其他部门一起做需求评估)
培训与开发第二章
2) 人员培训与开发战略评估的程序
1
2
3
确定 评价 内容
建立 评价 标准
衡量 实际 效果
5
实际效果与 标准是否相 符合
否 采取
校正 行动
是
不采取校正行动
图2-3 人员培训与开发战略评估程序
1.人员培训与开发战略与企业战略结合
1）依据企业总体战略确定培训与开发策略 人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求 主要有两种形式： 企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提 高人力资源适应战略的水平； 按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培 养所需人才
员工的培训战略与企业战略相结合 惠普公司中国教育委员会（EC）
2.1.1 战略性人员培训与开发的含义
◦ 战略
◦ 战略性人员培训与开发
——企业在分析外部环境和内部条件基础上，为获得长期 的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培 训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而制订的长 期的、全局性的行动计划
是企业克敌制胜的重要保证； 推动企业人力资本的扩展； 促进企业绩效的提升；
促进企业文化建设
战略分析： 1．外部环境分析 2．内部条件分析
战略制定： 1．设定战略目标 2．建立实施计划
战略实施： 1．人力资源开发
战略评价： 1．战略效果评价
2．人力资源管理
2．实施过程反馈
图2-1 人员培训与开发战略管理的程序
正当公司总裁为此焦头烂额的时候，一个偶然的机会使他了解到 GE公司开展行动学习项目有效提升管理者领导力的案例。抱着试 试看的心态，他请来了行动学习专家，制订了项目方案并开始在 公司某部门进行试验。该部门管理者组织了小组研讨会，并在专 家的参与和引导下，充分讨论公司面临的严峻形势、部门当前急 需解决的问题以及可能的解决方案。
战略性人员培训与开发
Human Resource Management
（2）外部成长战略（兼并） 横向一体化 纵向一体化(前向和后向） 同心多元化 横向多元化 混合多元化
Human Resource Management
对兼并企业进行企业文化培训 团队建设 各种能力培训
Human Resource Management
Human Resource Management
3.内部环境中的影响因素 3.内部环境中的影响因素 1）组织类型
利益驱动型与非营利组织、 利益驱动型与非营利组织、制造业与非制造业
2）员工类型 3）组织目标
降低产品成本、提高产品和服务质量、 降低产品成本、提高产品和服务质量、创新技术的应用
4）组织活动
Human Resource Management
（三）战略性人力资源培训与开发的主导原 则 1.整体性原则 1.整体性原则 2.差异性原则 2.差异性原则 3.动态性原则 3.动态性原则 4.长远性原则 4.长远性原则 5.创新性原则 5.创新性原则
Human Resource Management
项目设计
项目执行
结果评价
培训与开发过程模型
Human Resource Management
Human Resource Management
早准备、早规划、纳入战略规划 目的： 体现超前性 体现持续性 体现全面性
Human Resource Management
（二）基于三种视角下的战略性人员培训与 开发 1.权变视角 1.权变视角 （1）不同组织战略下的培训与开发策略 战略态势： 战略态势： 竞争战略： 竞争战略： （2）不同企业发展阶段的培训与开发战略 另外不同行业、 另外不同行业、不同规模企业的培训策略
第二章 战略性培训与开发 第3节
三、领导力开发培训的回顾
卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能 （1）技术技能
（2）人事技能/人际技能 （3）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
（一）领导力的培训方法
1、评价中心（AC) 2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法
(1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测 验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事 测量方法的评价系统. (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验 为核心，有时也包括心理测验在内的相对独 立的人事评价系统。
二、领导力开发的战略意义
1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。 （1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知 识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素 质与创新思维上提升其能力。
（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势， 总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的 总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今 企业持续成长的关键因素。
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
（1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力， 以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展 暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的 内容与效果――以自我提升意识培训为例
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
2.3.2 从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资 源管理中的重要内容
培训与开发第1-4章复习内容
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
培训与开发_1-10章_20140820
培训与开发_1-10章_20140820培训与开发组织发展：指随着环境的变化，组织面料新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更能适应环境的需求。
特点：1、发展是组织的一种进步。
2、发展需要组织的全面改革。
3、发展是组织根本性的变化。
（1、组织高层领导的认同和支持；2、培训开发工作的全力配合）二、战略性人力资源管理组织的人力资源管理三个层次：1、行政性的活动（员工的福利管理、人事记录、员工服务）2、业务性的活动（员工的招聘和甄选、员工的培训和开发、员工的绩效和薪酬管理）3、变革性活动（参与组织战略的制定与调整、文化变革和管理开发）组织核心竞争力和组织发展战略组织核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化、机制的总和。
是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。
三、现代人力资源管理是战略性的人力资源管理传统的劳动人事管理是从生产成本的角度理解“劳动力资源”的。
现代的人力资源管理发现了员工本身的增值潜力，更强调对人力资源的投入和开发，通过投资培训和激励等使人力资本增值。
愈来愈多的组织将人力资源看做人力资本——一种最重要的资本。
战略性人力资源管理的特征1、关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定。
2、关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势3、注意与组织内其他资源和部门的合作与协调4、关注人力资源内部各功能和资源的整合第二节战略性人力资源管理与员工培训开发员工培训与开发：指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。
培训和开发区别：培训和开发常被当作一个争论的概念来使用，或者互相替代使用，但两者还是有一些细微的区别。
培训的功能：侧重于向员工传授完成当前的工作和任务所需要的知识与技能；开发活动：指向更长远的目标，为员工将来能胜任工作或长期保持为组织作贡献的能力和素质而做的努力。
第2章 战略性培训与开发
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3.成本领先战略下的人力资源管理战略
• 成本领先战略对员工的行为要求：
稳定的工作行为，对某一项工作短期而高度的关 注，员工可以进行基本的自主管理和独立工作， 在高度重视产量的同时对质量给与适度的关注， 强调结果，保证工作的低风险。
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3.集中化战略下的人力资源管理战略
• 实施集中化战略的企业要求员工具有相对 稳定的行为方式，能长期集中精力做好一 项工作，员工之间有适当协作和相互依赖 的工作关系，在注重产量的同时对质量给 予高度的重视，高度关注产品的制作和运 送过程，保证各个环节的低风险，更重要 的是促使员工树立视质量为生命的工作价 值观。
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2.差异化战略的类型
（1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作
性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、 式样和设计。 （2）服务差异化战略服务的差异化主要包括 送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个 特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、 善于交流。 （4）渠道差异化 （5）形象差异化战略
Training and Development
第二章
战略性培训与开发
本章重点
• 战略性人力资源管理的基本内容 • 影响培训与开发的组织因素 • 培训与开发的战略性选择 • 战略性培训与开发的组织
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第一节 战略性人力资源管理回顾
一、战略性人力资源管理
《培训与开发》(石金涛)复习题
《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
人力资源培训与开发 第二章 战略性的培训
一、培训对组织战略的影响
二、人员配置战略与培训 三、培训角色的拓展 四、不同战略员工，每年投资培训的费用达20亿 美元。在上世纪七十年代末八十年代初，IBM公司在计算机行业 一直独领风骚。在这个时期，IBM公司战略的特点表现为企业内 部成长与集中统一战略的融合。它的文化特点是注重过程和规范， 拥有一套严谨的控制体系。IBM公司以不解雇政策和对员工职业 生涯开发、培训及丰厚的额外福利等着这些优良传统而闻名。八 十年代末九十年代初的技术进步，竞争加剧，使IBM公司经历了 几次严重的财务危机。为了生存，IBM公司不得不改变企业文化 并放弃了不再盈利的业务。对每个经营单位（包括教育部）的价 值都认真进行评估。最终，IBM公司改变了经营战略，更加注重 通过兼并其他公司来扩大规模，同时对公司中不盈利或技术过时 的部门实行收缩策略。IBM公司将教育部转变为独立核算成本与 收益。教育部现在必须积极主动向其他IBM公司的经营单位推销 他们的服务，而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训 与服务。IBM公司不给教育部任何补贴——如果他们推销不出去 他们的服务，那么他们将被淘汰。
IBM公司的战略是否进行了调整？如果 是，那么是怎样调整的？ 培训部门的做了怎样的调整？
培训部门的变化与IBM公司的战略调整 是否有关系？如果有，是什么关系？
组织战略的发展历史
计划学派和设计学派（适应环境，1960~1980）
波特将事业单元战略（S-C-P，选择产业，业务配置； 1980~1989）
Miles和Snow（1984）将公司战略分为防卫型、 前瞻型、分析型、反应型 波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集 中
组织战略的分类
公司总体战略 适用与多元化经营的企业，决定企业要经营什么，各事业部门 资源的分配，以及整合各事业单位，成为有效的投资组合 事业单元战略 发展各个事业单元的能力、竞争战略与竞争优势 波特：《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）与《国 家竞争优势》（1990） 波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中 职能战略 主要整合具体某个事业单位中的职能，使之具有独特的能力， 发挥最大的生产力，以协助事业单元战略，达成公司总体战 略
第二章战略性培训与开发
摩托罗拉大学的组织 根据公司的发展战略，摩托罗拉大学在原来的6希格玛 学院(Six Sigma)等基础上组建了3个新学院， 一是领导才能和交叉文化研究学院，是3个学院中最大 的，该学院致力于管理教育和交叉文化的研究，为了 使公司领导人能面对全球市场的挑战，学院开发若干 个为期两周的管理教学计划，形成微型的MBA计划， 教学计划对不同的管理层形成不同的教学计划，分别 适应于初级经理、中层经理共和高层经理。 二是技术学院，其学科包括质量、涵盖工程类、制造 和软件信息系统等。 三是新兴市场和综合商业服务学院，其学科包括:新兴 市场、超前技术、商业开发和品牌管理等。
企业办学模式
1、企业一些重要的文化和价值观 费用高昂 也将在企业大学的培训课程中更受 到重视。 2、保证了在公司某一部门内部开 展的有价值的培训活动可以在整个 公司进行传播。 3、企业培训大学可以通过开发统一 的培训实践与培训政策来控制成本。 即时性，没有场地限制。 缺少人性化交流。
虚拟模式
利用电子网络和多媒体技 术。
41
其课程根据职能设计，有管理、质量、 技术及市场与营销，每类课程都包括三 种技能:人际关系技能、技术技能和经营 技能。大学负责教授人际关系技能，技 术和经营技能的课程则与当地大学等社 会教育机构联合开发。
42
摩托罗拉大学（中国区）简介
设置：摩托罗拉大学（北京）
摩托罗拉大学（天津）
功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训 服务对象：摩托罗拉员工、摩托罗拉供应商、摩 托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员
49
案例二：平安大学
2001年建立 清晰定位 成为平安集团内部人才孕育的摇篮 专业庞大的讲师队伍 完善的内部课程体系 严格的绩效管理 全价值链一体化运作模式
培训与开发第二章教案
培训与开发课程(第2章）教案一、课题：第二章培训学习理论二、教学目的要求：通过学习，要求学生明白几种主要学习理论的内涵;同时理解成人学习理论以及学习效果迁移的运用.三、教学内容要点：4种主要培训学习理论、成人学习理论以及培训迁移四、重点、难点：教学重点：4种主要培训学习理论、培训迁移教学难点: 4种主要培训学习理论、培训迁移五、教学方法和手段:课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；六、主要参考书目和资料：《人力资源培训与开发》,石金涛主编，人民大学出版社，2003年；《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编著，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编著，科学出版社,2012年.七、课堂教学（一）复习提问我们在第一章中学习培训与开发的概述，对培训与开发的含义，以及体系有了大致的了解。
那么，我们为什么认为培训与开发策略对于员工的学习与能力的提高起作用呢,我们要想成功地运用培训与开发策略，更好地实现促进员工学习的目的，就要了解人类学习过程的基本特征及学习规律。
什么是学习，人类为什么可以学习，怎么样学习呢？（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）§第一节学习的基本理论1、学习的内涵什么是学习：——从能力角度讲，学习是指相对长久，且不属于自然成长过程结果的，人的能力的，变化。
与特定的学习成果有关,学习成果可以分为5类：言语信息、智力技能、运动技能、态度和认知策略。
P34，表2-1 学习成果能力描述.—-从行为角度讲，是指通过经历体验而导致持续的行为改变。
学习的本质是人类个体和人类整体的自我意识与自我超越。
比如远古时猿人学习行走,钻木取火，我们现在个人从婴儿出身，不断在环境中学习成长，实现自我超越，都是学习的体现。
我们应该秉承活到老，学到老，人生才会不断成长,不会虚度光阴，不枉来这世上走一朝。
2（1射。
（2误的过程。
他也提出了3调主要的学习定律，准备律、练习律、效果律。
人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发58页文档
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
Байду номын сангаас
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则: –3）动态性原则
• 企业人力资源数量与质量都是动态的 • 全员性：每位员工都能得到必要的、系统的、与时俱 进的职业培训与开发 • 低重点：以基层、中层人员作为企业战略性人员培训 与开发的重点对象 • 高视点：以高级专业人员和管理人员作为企业战略性 人力资源培训与开发的深造对象 • 最优化：注重企业与员工在培训与开发需求方面的最 佳结合点，实现共赢
– 目的在于让决策者认清人员培训与开发的现状和 理想之间的差距。 – 要分析企业内外部的环境
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 1.人员培训与开发的战略分析:
– 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
• 所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种 主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（ Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因 素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次 序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想， 把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分 析，从中得出一系列相应的人员培训与开发战略。
• 外部环境-经济环境
– 经济环境决定了企业总体水平，决定了企业的发展 战略和人员培训与开发战略
增加产品技术含 量，提高劳动生 产率成为中国保 持可持续发展的 重要途径
• 外部环境-劳动力市场环境 – 对人力资源供给和需求的预测是制定人员培 训与开发战略的依据 – 如：市场中人员的能力、态度、知识水平、 工作要求 – 考察劳动力市场有两个维度
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• １.战略性人员培训与开发的含义： 战略性人员培训与开发的目的：
一是超前谋划，防止出现人力资源分布失衡 二是实现人员培训与开发的可持续性，防止出现人力资源 断层与断档 三是体现人员培训与开发的全面性，防止某些领域出现 人才空白
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• 高视点：以高级专业人员和管理人员作为企业战略性人力资源培训与开发的深造
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对象 最优化：注重企业与员工在培训与开发需求方面的最佳结合点，实现共赢
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
– • 3.战略性人员培训与开发的主导原则: 4）长远性原则
• • •
企业发展是长期的，会一直伴随着战略性人员培训与开发 不仅要关注岗前教育，还要重视终身教育 要通过培训使员工不仅能适应目前岗位，还能适应企业发展对人才的
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
权变视角:在权变视角下，人员培训与开发战略应该根据企业总体战略的改变
而进行变化，即应该达到战略契合。
权变：权宜应变；灵活应付随时变化的情况。 将组织战略视为权变因素 将企业发展阶段视为权变因素 企业规模、行业视为权变因素
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
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战略性人员培训与开发
• 2.1战略性人员培训与开发的内涵 • 2.2人员培训与开发战略的制定程序 • 2.3人员培训与开发战略与企业战略 • 2.4人员培训与开发的战略化管理
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
• １.战略性人员培训与开发的含义：
• 战略：较长远的规划，确定企业的发展方向与趋势；包括组织的发展目标以
所以存在差异，是因为它们所依赖的人力资源是有差异的。
战略性人力资源培训与开发需考虑企业人力资源的差异、要重新组织企业人力资
源，要获得一种不易被模仿、特殊的人力资源进而获得持久竞争优势。
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
•
– 3.战略性人员培训与开发的主导原则:
1）••整企 培体业 训性是 与原由 开则分 发工 思协 路调 的、 整相 体互 性依 ，存要的 从系 整统 体组 上成 把的 握有 企机 业整 现体 状与企业目标的差
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
5.战略性人员培训与开发的意义:
– 1）战略性人员培训与开发是企业克敌制胜的重要保证
• 人员培训与开发是企业风险最小、收益最大的投资 • 增强对决策的理解和执行能力、掌握先进管理理念和方法
– 2）战略性人员培训与开发推动企业人力资本的扩展
• 人力资本=人+其掌握的知识技能
需要
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•
– 3.战略性人员培训与开发的主导原则: 5）• 创企新业的性内原外部则条件是在不断变化的，因此战略性人员培训与开发也应该体现创
新性原则，创办创新型、学习型组织
• 人员培训与开发应不断创新 • 人员培训与开发的创新应与企业创新发展结合，转变为企业创新发展的优势
人员培训与开发
第2章 战略性人员培训与开发
学习目标
本章重点讨论战略性人员培训与开发的含义、原则、意义， 以及其与企业战略的关系。通过学习，要了解如何进行人员培 训与开发的战略分析、战略制定、战略实施和战略评价，掌握 如何在企业战略下制定人员培训与开发战略、获取企业优势的 人员培训与开发战略重点和人员培训与开发的战略化管理。
发目标
• •
内容的差异性：课程设置、教材选择、师资选聘、内容审定 方式的差异性：教师讲解、学员讨论、案例分析、情景模拟
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3–.战3略）性动人态员性培原训则与开发的主导原则:
• • •
企业人力资源数量与质量都是动态的 全员性：每位员工都能得到必要的、系统的、与时俱进的职业培训与开发 低重点：以基层、中层人员作为企业战略性人员培训与开发的重点对象
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
结构视角:在结构视角下，不同的人员培训与开发对象应该有不同的培训与开
发方法三。叶草：核心人员、边缘人员、临时人员
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
资源视角:
资源：企业增加财富的来源：人力资源、财力资源、物力资源 在基于资源视角下，企业的资源是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
4.人员培训与开发角色的演变:
– 1)注重教授技能与知识
• 传统培训，前提在于企业能控制环境的变化，能预知未 – • 企业无法预知未来，不仅要使胜任现有工作，还要使胜任未来工作
3)利用培训与开发实现知识创造与共享
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
• １.战略性人员培训与开发的含义： 战略性人员培训与开发的目的：
➢ 一是超前谋划，防止出现人力资源分布失衡 ➢ 二是实现人员培训与开发的可持续性，防止出现人力资源断层与断档 ➢ 三是体现人员培训与开发的全面性，防止某些领域出现人才空白
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
– 3）战略性人员培训与开发促进企业绩效的提升
• 减少员工知识技能的不足，提高绩效 • 增进员工的凝聚力、热情，提高绩效
– 4）战略性人员培训与开发将促进企业文化建设
• 将企业的价值观、行为规范与管理通过培训输入给员工，使他们按照企业文化的要求去
及实现目标的行动计划。
• 战略需要考虑的内容：管理是一个组织的活动的全部过程；外界环境和内部
环境对组织活动的影响。
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
１.战略性人员培训与开发的含义： 战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获 得长期的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发 的目标、使命以及为了实现这个目标而制定的长期的、全局性的行动计划 。战略性人员培训与开发即对企业的人员培训与开发提早做准备，提前做 规划，将人员培训与开发战略纳入企业的战略规划之中，把人力资源优势 作为赢得企业竞争优势的重要战略之一。
距，统筹考虑，保证人员培训与开发总体思路的系统性、针对性。
• 培训与开发过程的整体性：思路统揽人员培训与开发全过程，各个环
节有机整合。
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2.1战略性人员培训与开发的内涵
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– 3.战略性人员培训与开发的主导原则:
2）••差企 目异业 标性是 的原由 差则众 异多 性背 ：景 针、 对能 不力 同各 层异级的 、人 不组 同成 环的 节、不同部门、不同岗位制定培训与开