企业用人之道培训讲义.pptx
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企业用人之道标准文档ppt
• 富有活力的用人机制
• 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多 种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层
在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层
付出比索取更重要 付出是一种快乐
付出
索取
博爱 和谐 快乐 成功
感谢观看
✓第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人 应该注意并对其提出警告
重用 明日之星，培养 实干员工
• 要的是“发动机”，而不是“螺丝钉”
以业绩为导向 • 在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
“权力智慧化，知识资本化” 厚待坚守信念的领导人才 注重实际才干 华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干的人才 厚待坚守信念的领导人才
• 员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度 与风险承诺”做出重实际才干 华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干 的人才
企业用人之道
• 重视胸襟宽怀的领导人才 • 赏识不断修炼的领导人才 • 依赖绝不敷衍的领导人才 • 厚待坚守信念的领导人才
• 第二类：表现比较好，同时也有发展潜力的员工，这类员工规为明日之星
重视胸襟宽怀的领导人才 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层 赏识不断修炼的领导人才 第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人应该注意并对其提出警告 厚待坚守信念的领导人才 要的是“发动机”，而不是“螺丝钉” 依赖绝不敷衍的领导人才 要不断进取，才能够对事物作出正确的判断 第一类：员工表现比较差，但非常有发展潜力，大多数为新毕业的大学生，列入可培养的人才 在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
企业用人原则PPT课件
业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。
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12
用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题
• 企业所表现的员工，永远的都是那些勇于 承担责任的员工，因为他们有自信，有魄 力，能带动团队中其他成员共同成长。上 级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工 始终是企业的的亲睐儿和时代的弄潮儿。
• 用人第三原则，就是员工勇于承担责任， 同时勇于主动暴露问题，尽快将问题解决， 而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
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5
• 这二个原因，决定了好的员工必须具备强 的执行力；企业也只会认可执行力强的员 工为好员工，而不是那些自以为是，自诩 小聪明，爱好“创新”的员工！
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6
执行力强的员工主要表现以下三个方面：
• 一、是听从直接上级的指挥，“一切行动 听从指挥”，实际上要求的就是员工听从 自己的直接上级的指挥，否则越级听命或 者越级指挥，都容易造成指挥失误，各自 为战的局面出现。
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3
这个时候，如果员工执行力不强，或者是 “创新意识”太浓厚，就很容易对整个团 队文化造成冲击，甚至将企业文化给毁弃， 将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企 业而言，都是这样的。企业必须先确保自 己的核心价值观和企业文化不被打破。
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4
• 其次，激烈竞争的市场环境，使的个人英 雄主义不再盛行，各个企业，单位都是强调 团队作战，系统作战；事实上，也只有团队 作战，系统作战，企业才能在激烈竞争的环 境下生存下来。这时，要想实现团队作战， 统一步调，就必然要求团队中的每个员工都 高调听从指挥，强化执行力，统一步调，统 一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。
企业用人原则
执行力、专注度、责任心
用人之道培训课件(PPT 73张)
• 四、知人善任 知人善任
• 什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。 知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明， 这个是很难，确实很难。 • 而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道， 一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性， 下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性 格，有什么特征，有什么短处，放在什么位置上最合适。 • 这个也是一个领导最大的才能，事必躬亲的领导绝非好 领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们 放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自 己的积极性和作用。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良 出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成 为他这个集团的一个核心。
第三讲 驭才爱才
•
一、 借鉴现代科学方法，实现选拔、使用人才 的民主化、科学化。
• 借鉴现代科学方法，努力使对人才的考核和测评定量化、具体化、 制度化，建立科学的考核、考试和测评体系及方法，实现选拔人 才的民主化、科学化。 • 敢于用才善于用才 破除论资排辈的习惯思维。常规不破，人才 难得。邓小平同志曾指出，论资排辈是一种习惯势力，是一种落 后的习惯势力。 • 必要的台阶和资历，是干部积累领导经验所需要的。但千万不能 搞形式主义，千篇一律，应该是讲台阶而不唯台阶，论资历而不 唯资历。 • 在选择人才问题上，既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优 秀人才脱颖而出的特殊规律。 • 破除求全责备的狭隘偏见。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所 以为人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些 方面出类拔萃。
• 二、用人要疑，疑人要用
• 张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思 想产物，是传统文化的糟粕，是对市场经济的反动是导 致干部放纵自己的理论温床。 • 用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎 是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。 • “用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证 态度，与实际、与当代相脱节的用人观。这不过是一句 自欺欺人的谎言。 • 一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使 用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
经典人资课件《企业用人之道》.pptx
企业如何选人
慧诚先锋用人标准
忠：忠则诚，既忠诚。忠于企业、以诚待人， 强烈的责任感和使命感是创造佳绩的基石
企业如何选人
惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以 惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供 两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同 事
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理
企业如何选人
西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事 实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人 物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求 是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛 的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望， 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。
企业如何选人
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人 带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10 年内我们将重建一切
宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
诚实正直 团结合作 专业技能 能力发展 领导能力 承担风险 解决问题 积极创新
企业如何选人
壳牌：CAR潜质
成就力（Achievement）：给自己和他人有 挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡 轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟 悉的问题
关系力（Relation）：尊重不同背景的人提出 的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直， 有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地 沟通，建立富有成效的工作关系
壳牌：CAR潜质
成功企业的用人之道.pptx
—索尼总裁安藤国威
“野鸭型”人才
❖IBM ：重用“野鸭”
“对于那些我并不喜欢、却有真才的人 的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是 那些个性强烈、不拘小节、有点野性， 以及直言不讳的人。
－IBM总经理沃森
“发动机”型人才
❖联想：“发动机”重于“螺丝钉”
员工作为“发动机”，在与领导一同确 定了以客户需求为导向的目标之后，就 该主动地推进，甚至主动驱动其他人共 同为你的目标服务。
他们没有一流人才的傲气，也容易满足， 他们重视公司给予的职位，会努力把自己 的工作干得更漂亮一些。
--－松下幸之助
最适合本企业文化的人
❖宝洁：只用最适合宝洁文化的人
也有很出色的人，如果他有比较强的自 主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因 为不符合宝洁文化。
专题二 怎样用人
岗位安排 团队建设 激励机制 目标设置 绩效考核 升迁制度
三、激励机制
❖GE ：奖优汰劣 ❖思科 ：业绩导向的激励＋工作跟家庭生活平衡＋
奖励及时性
❖麦肯锡 ：up or out 原则 ❖诺基亚 ：关心下属的成长＋合理授权＋鼓励尝试
创新
❖亚马逊 ：低工资＋一个承诺 ❖三星 ：用人不疑，疑人不用 ❖惠普：信任和尊重个人 ❖摩托罗拉：肯定个人尊严 ❖甲骨文：特岗特薪
－联想发动机理论
有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展 中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发 展充满信心，才能在公司处境困难的时候 不动摇而且既然公司的总决策已经制定， 员工们就应该遵照执行，全心全意去维护 这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才 西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才
“野鸭型”人才
❖IBM ：重用“野鸭”
“对于那些我并不喜欢、却有真才的人 的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是 那些个性强烈、不拘小节、有点野性， 以及直言不讳的人。
－IBM总经理沃森
“发动机”型人才
❖联想：“发动机”重于“螺丝钉”
员工作为“发动机”，在与领导一同确 定了以客户需求为导向的目标之后，就 该主动地推进，甚至主动驱动其他人共 同为你的目标服务。
他们没有一流人才的傲气，也容易满足， 他们重视公司给予的职位，会努力把自己 的工作干得更漂亮一些。
--－松下幸之助
最适合本企业文化的人
❖宝洁：只用最适合宝洁文化的人
也有很出色的人，如果他有比较强的自 主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因 为不符合宝洁文化。
专题二 怎样用人
岗位安排 团队建设 激励机制 目标设置 绩效考核 升迁制度
三、激励机制
❖GE ：奖优汰劣 ❖思科 ：业绩导向的激励＋工作跟家庭生活平衡＋
奖励及时性
❖麦肯锡 ：up or out 原则 ❖诺基亚 ：关心下属的成长＋合理授权＋鼓励尝试
创新
❖亚马逊 ：低工资＋一个承诺 ❖三星 ：用人不疑，疑人不用 ❖惠普：信任和尊重个人 ❖摩托罗拉：肯定个人尊严 ❖甲骨文：特岗特薪
－联想发动机理论
有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展 中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发 展充满信心，才能在公司处境困难的时候 不动摇而且既然公司的总决策已经制定， 员工们就应该遵照执行，全心全意去维护 这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才 西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才
企业用人原则PPT课件
企业用人原则
用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题
• 企业所表现的员工，永远的都是那些勇于 承担责任的员工，因为他们有自信，有魄 力，能带动团队中其他成员共同成长。上 级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工 始终是企业的的亲睐儿和时代的弄潮儿。
• 用人第三原则，就是员工勇于承担责任， 同时勇于主动暴露问题，尽快将问题解决， 而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
企业用人原则
• 这样的员工，就事论事，不回避不逃避，勇于面 对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员 实现逆境突围。当遭到问题或者困难时，主动及 时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速 解决问题，同时总结，反省和提高，提高自己的 学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越 走越顺。
企业用人原则
• 二、是时间的观念强，每天做好自己的 《工作日志》，按时保质的完成上级布置 的各项工作，不拖延时间，不敷衍工作。
企业用人原则
• 三、是高度的企业归属感和强烈的荣誉感， 为了团队的利益，可抛弃自己的私利，牺 牲小我，成就大我，将全身心全面融入到 团队中去。
企业用人原则
用人第二原则：专心工作
• 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智是 一般；所以，我们也很难做到“三心二 用”，所以，对待工作，我们必须专心、 专注。简单的说，用人第二原则就是“专 心工作”。
二用”，工作是需要我们用心，专心才能
完成的。企业ຫໍສະໝຸດ 人原则• 其次，定岗定员，各负其责。每个员工都 有自己最核心的，最专心的，也是唯一的 工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥 自己的所有的聪明才智，做好自己的本职 工作。如果一项工作同时多人负责，那么 最后必然结果就是谁也不负责，事情越做 越遭。
企业用人原则
• “专心工作”是好员工必备的一项素质。 大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题
• 企业所表现的员工，永远的都是那些勇于 承担责任的员工，因为他们有自信，有魄 力，能带动团队中其他成员共同成长。上 级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工 始终是企业的的亲睐儿和时代的弄潮儿。
• 用人第三原则，就是员工勇于承担责任， 同时勇于主动暴露问题，尽快将问题解决， 而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
企业用人原则
• 这样的员工，就事论事，不回避不逃避，勇于面 对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员 实现逆境突围。当遭到问题或者困难时，主动及 时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速 解决问题，同时总结，反省和提高，提高自己的 学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越 走越顺。
企业用人原则
• 二、是时间的观念强，每天做好自己的 《工作日志》，按时保质的完成上级布置 的各项工作，不拖延时间，不敷衍工作。
企业用人原则
• 三、是高度的企业归属感和强烈的荣誉感， 为了团队的利益，可抛弃自己的私利，牺 牲小我，成就大我，将全身心全面融入到 团队中去。
企业用人原则
用人第二原则：专心工作
• 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智是 一般；所以，我们也很难做到“三心二 用”，所以，对待工作，我们必须专心、 专注。简单的说，用人第二原则就是“专 心工作”。
二用”，工作是需要我们用心，专心才能
完成的。企业ຫໍສະໝຸດ 人原则• 其次，定岗定员，各负其责。每个员工都 有自己最核心的，最专心的，也是唯一的 工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥 自己的所有的聪明才智，做好自己的本职 工作。如果一项工作同时多人负责，那么 最后必然结果就是谁也不负责，事情越做 越遭。
企业用人原则
• “专心工作”是好员工必备的一项素质。 大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
管理学课件企业用人之道共24页
晕头转向，根本就没办法正确地 ‘识途’。 领导的老毛病:
我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀
真枪地拼杀出来的。他们具有超出常人的商业资质，比如 市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势， 所以他们习惯于相信自己的这些经验和优势，不相信或不 自觉地排斥管理科学.
如何用管理科 学来创建一支高 绩效的团队？
员工调查问卷(B) 请在你选择的答案后面打√： 1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？ 对 不对 2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？ 对 不对 3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是 不是 4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？ 是 不是 5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？ 是 不是
➢营造一种支持性的人力资源环境,架构一种良好的沟通 平台。
➢团队成人 要员是们的看评自领君价豪臣历感导、代,成者君皇员民帝们应愿之是具意间不为能是备团否明队?有君奉效，献的沟主精神动力
➢每人让一都每位全一通 管 通成力位能 结员以，。 理成力 在的赴就企 者情员才、他能业 与绪的能亲的够的 部控才都和周实管属制能能力围与现理之能够，、角管者间与力色从角理也能、威相色而者是够沟信匹相使与如互通，配匹整下此相能能,配高个属。坦力让，效团换如诚、并下率队要的位果 沟协属求具团调团所队有需的要 思备考凝，聚让力管和理战者斗能力够。站在部属的立
公司就像一只木桶： 一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，
而不是最长的那块—这个比喻似乎还可以继续引申一
下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的
长度市，Байду номын сангаас场取变决于化木板日与新木板月之间异的，结合多是否少紧年密。来如
果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装
我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀
真枪地拼杀出来的。他们具有超出常人的商业资质，比如 市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势， 所以他们习惯于相信自己的这些经验和优势，不相信或不 自觉地排斥管理科学.
如何用管理科 学来创建一支高 绩效的团队？
员工调查问卷(B) 请在你选择的答案后面打√： 1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？ 对 不对 2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？ 对 不对 3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是 不是 4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？ 是 不是 5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？ 是 不是
➢营造一种支持性的人力资源环境,架构一种良好的沟通 平台。
➢团队成人 要员是们的看评自领君价豪臣历感导、代,成者君皇员民帝们应愿之是具意间不为能是备团否明队?有君奉效，献的沟主精神动力
➢每人让一都每位全一通 管 通成力位能 结员以，。 理成力 在的赴就企 者情员才、他能业 与绪的能亲的够的 部控才都和周实管属制能能力围与现理之能够，、角管者间与力色从角理也能、威相色而者是够沟信匹相使与如互通，配匹整下此相能能,配高个属。坦力让，效团换如诚、并下率队要的位果 沟协属求具团调团所队有需的要 思备考凝，聚让力管和理战者斗能力够。站在部属的立
公司就像一只木桶： 一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，
而不是最长的那块—这个比喻似乎还可以继续引申一
下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的
长度市，Байду номын сангаас场取变决于化木板日与新木板月之间异的，结合多是否少紧年密。来如
果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装
《企业的用人之道》PPT课件
管理信息系统转型
a
9
企业业绩 = 战略 X 组织能力
员工 能力
组织 能力
组织 治理
员工 思维 模式
a
10
• 以人为本 及 以能为本
• 高速增长，未来不确定性大-变化频繁-组织变革、岗位调 整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化； 升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求
• 人员流动快；快速学习
金融服务
房地产投资信托
化工制品
航空和国防工业
电力
石油和天然气产商
低
产油设备、相关服务和分销 工业金属和采矿
烟草
房地产投资与服务 采矿业
小
中
a
家庭消费品 科技硬件和设备 固定电信服务
高压转型区 中压转型区 底压转型区
移动电信服务 药品零售 媒体 软件和计算机服务 制药和生物科技
education教育experience经验exposure历练充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施澄清期望统一观念和语言并加速发展关键能力17编辑版ppt1企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战2管理升级转型中的组织能力和领导力发展3打造也企业目标高度协同的人才发展体系18编辑版ppt岗位层级参技能专业知识沟通谈判解决问题能力贡献领导能力业务领域影响10bands10高层管理管理层级支持层级专业层级职业路径管理型专业型岗位族群岗位序列见下一页19编辑版ppt岗位图谱项目管理咨询发展人力资源财务管理band10band20编辑版ppt运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法以统一的能力管理体系为核心进行企业的人力资本供应链的管理薪酬根据能力差异和绩效贡献付薪接班人计划依据业务发展架构建立计划根据能力要求执行培训计划职业生涯规划能力要求为职业发展指明方向招聘能力和岗位需求的匹配培训和发展基于个人发展需求对照岗位要求确定发展计划绩效管理基于所在序列和层级的职责能力要求进行绩效管理21编辑版ppt实现员工多通路职业发展22编辑版ppt步骤i?明确职业发展路径步骤ii?自身能力评价步骤iii?提高认证技能水平步骤iv?实现职业目标职业发展通道设计能力模型设计培训认证路径设计认证标准设计23编辑版ppt绩效管理全员参与公司目标公司目标部门目标个人目标公司bufu负责人bufu部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同24编辑版ppt就有机会提高自己的薪水员工利用薪酬体系的弹性空间制定针对性的人才竞争策略确保基于卓越业绩的内部公平公司25编辑版ppt有清晰的定位有多样性的职业发展通道获得职业成功可以更好的配臵和管理人才经营员工充实后备队伍在岗位体系基础上开发选用育留的管理体系建立坚实的人力资源管理发展体系26编辑版ppt
企业用人标准培训课件PPT(共 44张)
• 二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》 ，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延 时间、不敷衍工作。
• 三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为 了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我 ，成就大我，将身心全面融入到团队中去。
用人第二原则：专心工作
• 对待工作，我们必须专心、专注、专一。
粗鲁的海盗人海盗人在职场的待遇绝不会高过一只苍蝇海盗人的下场在小节上对文明的漠视必将遭受大惩罚丌做海盗人你的形象将决定别人对你的态度孤猿人的妒忌是一种最无能的竞争狐猿人挥舞着一抂双刃剑进离孤猿人职场的小孩因为自以为已知而被时代的弃儿小孩看丌到另一扇窗小孩丌识时务可怕的幽灵人幽灵最怕快乐人驱散幽灵的秘诀心态丌同命丌同第十二种人摇摆不定的墙头草铲除墙头草坚定才有机会机遇在摇摆中丧失钻迚牛角的牛知足未必常乐跳出自设的篱笆人员选拔考察的要素一是听从直接上级的指挥
老板有 眼无珠
想到了就去做
果敢的创新者总会把失败的阴影抛在背后
鹦鹉人的三个理由： 第一个理由：“别去冒险了，一旦错了怎么办？” 第二个理由：“何必再多此一举呢？把手头的工 作做好就行了！多干搞不好还要多错，何必呢！” 第三个理由：“我就这点本事，早就尽了全力， 实在无能力了。”
第二种人 —无法与人合作的荒野之狼
不会重演。 绝不消极地认命或逆来顺受，不断在新的环境中
汲取更多的营养价值，做出非凡的业绩，习惯与 不同类型的上司、同事和客户打交道。
第四种人—浪费金钱的流水人
像流水一样花公司钱的员工，成本意识极差，他 们总是无限或任意申报交际费、交通费等，浪费 极大。丝毫不注重生产效率，他们是浪费金钱的 “流水人”
荒野之狼无归宿
如果总是像“荒野之狼”一样让自己成为孤家寡人，其必独 木难支，一事无成。
• 三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为 了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我 ，成就大我，将身心全面融入到团队中去。
用人第二原则：专心工作
• 对待工作，我们必须专心、专注、专一。
粗鲁的海盗人海盗人在职场的待遇绝不会高过一只苍蝇海盗人的下场在小节上对文明的漠视必将遭受大惩罚丌做海盗人你的形象将决定别人对你的态度孤猿人的妒忌是一种最无能的竞争狐猿人挥舞着一抂双刃剑进离孤猿人职场的小孩因为自以为已知而被时代的弃儿小孩看丌到另一扇窗小孩丌识时务可怕的幽灵人幽灵最怕快乐人驱散幽灵的秘诀心态丌同命丌同第十二种人摇摆不定的墙头草铲除墙头草坚定才有机会机遇在摇摆中丧失钻迚牛角的牛知足未必常乐跳出自设的篱笆人员选拔考察的要素一是听从直接上级的指挥
老板有 眼无珠
想到了就去做
果敢的创新者总会把失败的阴影抛在背后
鹦鹉人的三个理由： 第一个理由：“别去冒险了，一旦错了怎么办？” 第二个理由：“何必再多此一举呢？把手头的工 作做好就行了！多干搞不好还要多错，何必呢！” 第三个理由：“我就这点本事，早就尽了全力， 实在无能力了。”
第二种人 —无法与人合作的荒野之狼
不会重演。 绝不消极地认命或逆来顺受，不断在新的环境中
汲取更多的营养价值，做出非凡的业绩，习惯与 不同类型的上司、同事和客户打交道。
第四种人—浪费金钱的流水人
像流水一样花公司钱的员工，成本意识极差，他 们总是无限或任意申报交际费、交通费等，浪费 极大。丝毫不注重生产效率，他们是浪费金钱的 “流水人”
荒野之狼无归宿
如果总是像“荒野之狼”一样让自己成为孤家寡人，其必独 木难支，一事无成。
企业用人原则ppt课件
精选ppt课件
3
这个时候，如果员工执行力不强，或者是 “创新意识”太浓厚，就很容易对整个团 队文化造成冲击，甚至将企业文化给毁弃， 将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企 业而言，都是这样的。企业必须先确保自 己的核心价值观和企业文化不被打破。
精选ppt课件
4
• 其次，激烈竞争的市场环境，使的个人英 雄主义不再盛行，各个企业，单位都是强调 团队作战，系统作战；事实上，也只有团队 作战，系统作战，企业才能在激烈竞争的环 境下生存下来。这时，要想实现团队作战， 统一步调，就必然要求团队中的每个员工都 高调听从指挥，强化执行力，统一步调，统 一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。
• 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智是 一般；所以，我们也很难做到“三心二 用”，所以，对待工作，我们必须专心、 专注。简单的说，用人第二原则就是“专 心工作”。
• “专心工作”是好员工必备的一项素质。 大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
精选ppt课件
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• 首先，专职工作，严禁兼职。前段时期，
精选ppt课件
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• 第三，聚焦80%的时间和精力从事自己最
核心的本职工作，这也是最能体现员工个
人价值和能力，为企业或单位创造更大效
益的标志。每个员工都有各自繁琐的杂事，
但是作为一名好员工，必须学会“20/80”
原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最
核心的、最本职工作上面去，只有这样，
你才能创造出真正大的价值和效用，为企
精选ppt课件
13
• 这样的员工，就事论事，不回避不逃避，勇于面 对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员 实现逆境突围。当遭到问题或者困难时，主动及 时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速 解决问题，同时总结，反省和提高，提高自己的 学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越 走越顺。
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壳牌：CAR潜质
壳牌招聘人才主要是着眼于未来的需要，所以 十分看重人的发展潜质。壳牌把发展潜质定义 为“CAR”
分析力（Capacity）：能够迅速分析数据， 在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议 题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联 系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提 出创造性的解决方案
沈阳慧诚先锋科技有限公司
企业用人之道
贾忠喜
目录
企业如何选人 企业如何育人 企业如何用人
企业如何选人
IBM高绩效
诚实与正直的品质 充分的自信心 主动精神 团队协作精神 学习能力、适应变化能力、创新能力、沟通能
力 高绩效:必胜的信心、执行力、团队精神
企业如何选人
摩托罗拉：5个E
E——Envision（远见卓识）：对科学技术和 公司的前景有所了解，对未来有憧憬
企业如何选人
西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事 实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人 物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求 是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛 的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望， 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。
企业如何选人
E——Energ（活力）：要有创造力，并且灵 活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共 同进步
E——Execution（行动力）：不能光说不做， 要行动迅速、有步骤、有条理、个E
E——Edge（果断）：有判断力、是非分明、 敢于并且作出正确的决定
Ethics（道德）：品行端正、诚实、值得信任、 尊重他人、具有合作精神
在这样一个群体中生存必然会有竞争、会有压 力，同时也充满着机会与挑战。是真狼就会毫 不畏惧的投入到奋斗与拼搏之中，不为别的， 就为了分享那份成功的喜悦。这也是狼的本性 之所在。
企业如何选人
华为用人标准
“狼文化”的艰难转型 事实上，自2000年之后，华为就不再提“狼
性”了，代之以流程化管理和职业化人才。据 说，任正非当年在倡导“狼性”文化的时候， 也害怕走向另一个极端。因此，任正非真正提 倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的 “狈性”的互补，实际上是“狼狈为奸”—— —业务拓展与管理支撑的平衡体系。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、 试用员工“三工并存，动态转换”的机制
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每 一位干部的职位都不是固定的，届满轮换
企业如何选人
海尔人人是人才，赛马不相马
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥 每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来 自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力 转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘 诀
企业如何选人
华为用人标准
注重人的素质、潜能、品格、学历和经验 要先讲品德 品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和
使命感 按照双向选择的原则
企业如何选人
华为用人标准
华为“狼性”文化：群狼”在“共同奋斗、共 同分享”的企业狼性发展机制中成为企业的主 人，使他们死心塌地为企业发展拼搏出力，并 能够分享到企业发展和个人利益同时增长的快 乐。
企业如何选人
惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以 惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供 两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同 事，也可以是以前的老板
企业如何选人
海尔人人是人才，赛马不相马
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理
企业如何选人
诺基亚：以人为本
诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体 现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面 去实践“以人为本”的——一是硬件系统，包 括专业水平，业务水平和技术背景，一般由部 门的执行经理来考察；二是软件系统，包括沟 通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力 资源部门来考察。
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人 带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10 年内我们将重建一切
宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
诚实正直 团结合作 专业技能 能力发展 领导能力 承担风险 解决问题 积极创新
企业如何选人
壳牌：CAR潜质
成就力（Achievement）：给自己和他人有 挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡 轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟 悉的问题
关系力（Relation）：尊重不同背景的人提出 的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直， 有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地 沟通，建立富有成效的工作关系
企业如何选人
慧诚先锋用人标准
忠：忠则诚，既忠诚。忠于企业、以诚待人， 强烈的责任感和使命感是创造佳绩的基石
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
需要指出的是“这八个方面是并列的，没有顺 序先后。”“诚实正直”和“专业技能”一样 重要。
企业如何选人
GE：不拘一格
通用电气公司（GE）从不在意员工来自何方、 毕业于哪个学校，出生在哪个国家。“GE” 拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“GE” 可以获得很多机会，根本不需要论资排辈， “GE”有许多30刚出头的经理人。他们中的 大部分则在美国以外的国家受教育在提升为高 级经理人员之前，他们至少在“GE”的两个 分公司工作过。
企业如何选人
朗讯：GROWS标准
朗讯的企业文化是“GROWS”，朗讯在招聘 时一项重要的考察就是看你是杏能够适应 “GROWS”标准
G代表全球增长观念 R代表注重结果 O代表关注客户和竞争对手 W代表开放和多元化的工作场所 S代表速度
企业如何选人
微软：雇佣有潜质的人
盖茨说，在我的公司里，我愿意雇佣有潜质的 人，而不是那些有经验的人。因为从长远来看， 潜质更有价值。如果雇员以加薪或是提升作为 条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦 局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右 的雇佣政策将有利于公司长远的发展
壳牌招聘人才主要是着眼于未来的需要，所以 十分看重人的发展潜质。壳牌把发展潜质定义 为“CAR”
分析力（Capacity）：能够迅速分析数据， 在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议 题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联 系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提 出创造性的解决方案
沈阳慧诚先锋科技有限公司
企业用人之道
贾忠喜
目录
企业如何选人 企业如何育人 企业如何用人
企业如何选人
IBM高绩效
诚实与正直的品质 充分的自信心 主动精神 团队协作精神 学习能力、适应变化能力、创新能力、沟通能
力 高绩效:必胜的信心、执行力、团队精神
企业如何选人
摩托罗拉：5个E
E——Envision（远见卓识）：对科学技术和 公司的前景有所了解，对未来有憧憬
企业如何选人
西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事 实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人 物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求 是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛 的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望， 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。
企业如何选人
E——Energ（活力）：要有创造力，并且灵 活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共 同进步
E——Execution（行动力）：不能光说不做， 要行动迅速、有步骤、有条理、个E
E——Edge（果断）：有判断力、是非分明、 敢于并且作出正确的决定
Ethics（道德）：品行端正、诚实、值得信任、 尊重他人、具有合作精神
在这样一个群体中生存必然会有竞争、会有压 力，同时也充满着机会与挑战。是真狼就会毫 不畏惧的投入到奋斗与拼搏之中，不为别的， 就为了分享那份成功的喜悦。这也是狼的本性 之所在。
企业如何选人
华为用人标准
“狼文化”的艰难转型 事实上，自2000年之后，华为就不再提“狼
性”了，代之以流程化管理和职业化人才。据 说，任正非当年在倡导“狼性”文化的时候， 也害怕走向另一个极端。因此，任正非真正提 倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的 “狈性”的互补，实际上是“狼狈为奸”—— —业务拓展与管理支撑的平衡体系。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、 试用员工“三工并存，动态转换”的机制
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每 一位干部的职位都不是固定的，届满轮换
企业如何选人
海尔人人是人才，赛马不相马
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥 每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来 自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力 转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘 诀
企业如何选人
华为用人标准
注重人的素质、潜能、品格、学历和经验 要先讲品德 品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和
使命感 按照双向选择的原则
企业如何选人
华为用人标准
华为“狼性”文化：群狼”在“共同奋斗、共 同分享”的企业狼性发展机制中成为企业的主 人，使他们死心塌地为企业发展拼搏出力，并 能够分享到企业发展和个人利益同时增长的快 乐。
企业如何选人
惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以 惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供 两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同 事，也可以是以前的老板
企业如何选人
海尔人人是人才，赛马不相马
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理
企业如何选人
诺基亚：以人为本
诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体 现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面 去实践“以人为本”的——一是硬件系统，包 括专业水平，业务水平和技术背景，一般由部 门的执行经理来考察；二是软件系统，包括沟 通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力 资源部门来考察。
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人 带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10 年内我们将重建一切
宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
诚实正直 团结合作 专业技能 能力发展 领导能力 承担风险 解决问题 积极创新
企业如何选人
壳牌：CAR潜质
成就力（Achievement）：给自己和他人有 挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡 轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟 悉的问题
关系力（Relation）：尊重不同背景的人提出 的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直， 有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地 沟通，建立富有成效的工作关系
企业如何选人
慧诚先锋用人标准
忠：忠则诚，既忠诚。忠于企业、以诚待人， 强烈的责任感和使命感是创造佳绩的基石
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
需要指出的是“这八个方面是并列的，没有顺 序先后。”“诚实正直”和“专业技能”一样 重要。
企业如何选人
GE：不拘一格
通用电气公司（GE）从不在意员工来自何方、 毕业于哪个学校，出生在哪个国家。“GE” 拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“GE” 可以获得很多机会，根本不需要论资排辈， “GE”有许多30刚出头的经理人。他们中的 大部分则在美国以外的国家受教育在提升为高 级经理人员之前，他们至少在“GE”的两个 分公司工作过。
企业如何选人
朗讯：GROWS标准
朗讯的企业文化是“GROWS”，朗讯在招聘 时一项重要的考察就是看你是杏能够适应 “GROWS”标准
G代表全球增长观念 R代表注重结果 O代表关注客户和竞争对手 W代表开放和多元化的工作场所 S代表速度
企业如何选人
微软：雇佣有潜质的人
盖茨说，在我的公司里，我愿意雇佣有潜质的 人，而不是那些有经验的人。因为从长远来看， 潜质更有价值。如果雇员以加薪或是提升作为 条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦 局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右 的雇佣政策将有利于公司长远的发展