MBA管理类049--波特法则
波特价值链分析概论
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
3MBAMPA管理类联考数学部分知识点归纳
3MBAMPA管理类联考数学部分知识点归纳
一、概率和统计
1.概率的基本概念：样本空间、事件、概率的计算方法（古典概型、
几何概型、全概率公式、贝叶斯公式等）
2.随机变量与分布：随机变量的定义和分类、离散型和连续型随机变量、随机变量的分布函数、常见离散分布（二项分布、泊松分布等）、常
见连续分布（正态分布、指数分布等）
3.数理统计：样本、总体的概念、统计量与抽样分布（t分布、F分布、卡方分布等）、参数估计方法（极大似然估计、最小二乘法等）、假
设检验（单样本、双样本检验和方差分析等）
二、线性代数
1.线性方程组：线性方程组的概念、线性方程组的解集（唯一解、无
穷解、无解）、线性方程组的求解方法（高斯消元法、矩阵法等）
2.矩阵与向量：矩阵的定义和运算、矩阵的性质（转置、逆等）、矩
阵的秩与行列式、向量的定义和运算、向量的线性相关与线性无关
3.特征值与特征向量：特征值和特征向量的概念、特征值和特征向量
的计算方法、对角化与相似矩阵、矩阵的特征值和特征向量的应用
三、微积分
1.函数的极限和连续：函数的极限概念和计算方法、无穷小与无穷大、连续函数的定义和判定、间断点的分类
2.导数与微分：导数的定义和计算方法、导数的几何意义、高阶导数、隐函数求导、微分的概念和运算法则
3.积分与微积分基本定理：不定积分和定积分的概念、积分的运算法则、换元积分法、分部积分法、定积分的计算方法、微积分基本定理和牛
顿-莱布尼茨公式
以上是3MBAMPA管理类联考数学部分的主要知识点归纳。
在备考过程中，应重点理解和掌握这些知识点，并进行大量的习题练习和题型分析，
以提升数学解题能力。
管理学定律大全
管理学定律大全管理学定律是指在管理实践中积累的一系列经验总结和规律性的原则，它们体现了管理领域的普遍规律和实践指导，并为管理者在决策和实践中提供了重要的参考。
在管理学领域，存在着众多的定律，这些定律来源于丰富的管理经验和智慧，对于组织管理和领导实践具有重要的指导意义。
以下将介绍一些管理学中的定律，并对其进行解读和分析。
1. 彼得定律（The Peter Principle）彼得定律指出：“人员晋升的最终结果是晋升者达到了他们无法胜任的职位。
”这条定律是由劳伦斯·彼得在1969年提出的。
这一定律的核心观点是，在组织中，员工通常会因为优秀的表现而被提拔，直到他们达到了无法胜任的职位。
这一定律指出了组织晋升过程中存在的盲点和局限性，提醒管理者需要在人才管理和晋升决策中慎重考虑员工的实际能力和潜力，避免“晋升至无能”。
2. 马太效应（The Matthew Effect）马太效应来源于《圣经·马太福音》中的一句话：“凡有的还要加倍给他叫他多余，没有的连他所有的也要夺过来。
”在管理学中，“马太效应”被用来描述一个现象：成功会带来更多的成功，失败会带来更多的失败。
在组织中，已经获得成功的人或团队更容易获得资源和机会，而处于劣势地位的人或团队则更容易陷入困境。
这一定律提醒管理者在资源分配和激励机制设计中要兼顾公平和激励，避免因为马太效应而加剧组织内部的不平等和失衡。
3. 帕累托法则（The Pareto Principle）帕累托法则，又称80/20定律，指出“在很多情况下，约20%的原因会导致80%的结果。
”意即在许多情况下，不平衡的关系是显著的，少数因素导致了主要的影响。
在管理实践中，这个定律提醒管理者们要关注关键的因素，把有限的资源和精力集中在最有效的地方，以获取最大的效益。
4. 帕金森法则（The Parkinson's Law）帕金森法则是由西奥多·帕金森提出的，其核心思想是“工作会膨胀以填满它所规定的时间。
主讲人管理策略大师麦克波特
主讲人管理策略大师麦克波特麦克波特（Michael Porter）是美国知名的管理学家，也被誉为管理策略大师。
他的管理策略理论对于企业和组织的战略规划和竞争优势的形成具有重要的指导作用。
本文将对麦克波特的管理策略理论进行详细介绍。
首先，麦克波特提出了“竞争优势”的概念。
他认为企业要在竞争激烈的市场中获得优势，必须要通过与竞争对手的差异化，以及在成本和效率上的优势来实现。
麦克波特将竞争优势分为两种：成本领先优势和差异化优势。
成本领先优势是指企业在生产和运营过程中能够比竞争对手更低的成本，从而实现更高的利润率。
而差异化优势则是指企业能够在产品或服务上提供独特的价值，以满足消费者不同的需求，从而实现更高的市场份额和溢价。
其次，麦克波特提出了“五力模型”来分析企业所处的竞争环境和行业结构。
五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内现有企业之间的竞争。
通过对这五个方面的分析，企业可以识别出自身所处的竞争环境和行业结构，并制定相应的战略来保持竞争优势。
再次，麦克波特提出了“价值链”理论，用于分析企业价值创造的不同环节。
价值链包括原材料采购、生产、销售和营销等诸多环节。
通过对这些环节的分析，企业可以识别出价值链中的关键环节，进而制定相应的战略来提高该环节的效率和降低成本，从而实现更高的竞争优势。
最后，麦克波特还提出了“战略定位”理论。
战略定位是指企业选择一个合适的市场定位，以满足特定的顾客需求，并在此基础上制定相应的战略。
战略定位可以通过特定的产品、定价、渠道等因素来实现，以实现差异化竞争和获得更大的市场份额。
总之，麦克波特的管理策略理论为企业战略规划和竞争优势的形成提供了重要的指导。
通过分析竞争优势、竞争环境、价值链和战略定位等方面的问题，企业可以更好地了解自身的优劣势，并制定合适的战略来提高竞争力。
麦克波特的管理策略理论已被广泛应用于企业实践，并取得了显著的成效。
管理学八大定律
管理学八大定律管理学是一门研究组织、团队和个人如何有效地管理资源和实现目标的学科。
在管理学中，有许多定律和原则被提出，用来指导管理者在实践中做出决策和管理工作。
本文将介绍管理学中的八大定律，分别是彼得原则、帕累托法则、帕金森定律、墨菲定律、洛克定律、帕克定律、洛伦茨曲线和奥卡姆剃刀原理。
彼得原则，又称彼得悖论，是由劳伦斯·彼得在其著作《彼得原则》中提出的。
该原则指出，在组织中，员工会被提拔到他们无法胜任的职位上。
这是因为在大多数组织中，晋升是基于员工在当前职位上的表现，而不是他们在新职位上的能力。
因此，组织中的每个层级都会充斥着无能之人，导致组织的低效和混乱。
为了避免这种情况，管理者需要重视员工的能力和潜力，而不仅仅是他们的表现。
帕累托法则，又称80/20法则，是意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。
该法则指出，在许多情况下，80%的结果来自于20%的原因。
这意味着在组织中，大部分的成果往往来自于少数的关键因素。
管理者需要重点关注这些关键因素，以实现最大化的效益。
同时，也需要警惕那些只占20%的成果却需要耗费80%的资源的情况，以避免资源的浪费。
帕金森定律是由英国历史学家西西尔·帕金森提出的。
该定律指出，工作会膨胀以填满可用的时间。
也就是说，如果给定的工作时间越长，工作量就会越大。
这意味着在管理中，需要设定明确的时间限制和目标，以避免工作的无限扩张。
同时，也需要关注工作的质量而不是数量，避免忙于工作却无法取得实质性的成果。
墨菲定律是由爱德华·墨菲提出的。
该定律指出，如果有可能出错的话，那么就一定会出错。
这个定律强调了在管理中的风险意识和预防措施的重要性。
管理者需要认识到事情并不总是会按照计划进行，因此需要做好充分的准备和预防工作，以降低出错的风险。
洛克定律是由美国心理学家丹尼尔·洛克提出的。
该定律指出，一个人的工作效率和质量会随着工作时间的延长而下降。
管理学常用的法则
管理学常用的法则管理学是关于组织和管理人员、资源和活动的学科。
在这个领域中，存在着一些常用的法则和原则，旨在指导管理者在组织中做出决策和执行任务。
以下是管理学常用的法则。
1.彼得原理（The Peter Principle）：由劳伦斯·彼特（Laurence Peter）提出的这一原理指出，人们在组织中的晋升是基于他们之前的工作表现。
然而，当他们达到一定的无能力的职位时，就不再晋升。
因此，组织中存在着晋升到自己不能胜任的职位的风险。
2.帕累托法则（Pareto Principle）：也被称为80/20法则，这个法则认为，80%的结果来自于20%的原因。
在管理中，这意味着80%的效果来自于20%的工作，因此，在决策和分配资源时，应将重点放在这20%的工作上。
3.马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出此理论，认为人类有一系列的需求，按照层次排列，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
这个理论指导管理者了解员工需求，以便提供适当的激励和奖励。
4.墨菲定律（Murphy's Law）：这个定律认为，如果有可能出错的事情，那么它就会出错。
在管理中，这意味着管理者应该做好应对风险和应急情况的准备，以及在计划和执行过程中考虑到可能的失败。
5.派克森定律（Parkinson’s Law）：这个定律认为，工作会膨胀到填满可用的时间。
在管理中，这意味着任务可能需要更长的时间才能完成。
因此，管理者应该设定适当的期限，并提供适当的压力和监督。
6.费尔（Peter F. Drucker）的管理原理：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）是现代管理学的先驱之一，他提出了许多重要的管理原理，如目标管理、知识工人管理、管理创新和经营效率等。
这些原则可以帮助管理者更好地组织和管理组织。
MBA面试必备100个管理知识要点
MBA面试必备100个管理知识要点管理知识是每一个MBA学生在面试过程中必须掌握的重要内容。
以下是100个管理知识要点，涵盖了管理学的各个方面，匡助您在面试中展现出深厚的管理知识和能力。
1. SWOT分析：分析组织的优势、劣势、机会和威胁。
2. PESTEL分析：分析宏观环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. SMART目标：确保目标具体、可衡量、可达到、相关和时间限定。
4. 五力模型：评估行业的竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和新进入者。
5. 价值链分析：评估组织内外部价值创造的活动。
6. 波特的竞争战略：包括成本率先、差异化和专注战略。
7. 团队动力学：了解团队成员之间的相互作用和动力。
8. 变革管理：管理组织变革的过程和策略。
9. 项目管理：规划、执行和控制项目的过程。
10. 绩效管理：确保员工的工作与组织目标一致，并提供反馈和奖励。
11. 领导风格：了解不同领导风格的优点和缺点。
12. 决策分析：评估不同决策选项的优劣。
13. 跨文化管理：管理跨国公司和不同文化背景的员工。
14. 沟通技巧：有效地传达和接收信息。
15. 人力资源管理：招聘、培训、绩效评估和员工关系管理。
16. 财务管理：了解财务报表和财务分析。
17. 市场营销：了解市场定位、市场细分和营销策略。
18. 创新管理：促进创新和创造力的过程。
19. 组织结构：了解不同组织结构的优点和缺点。
20. 供应链管理：管理物流和供应商关系。
21. 经济学基础：了解供求关系、成本和效益分析。
22. 知识管理：采集、组织和分享知识的过程。
23. 战略管理：制定和执行组织的长期目标和计划。
24. 基于价值的管理：以客户价值为导向的管理方法。
25. 风险管理：识别、评估和应对潜在风险。
26. 品牌管理：建立和维护品牌形象。
27. 企业社会责任：组织对社会和环境的责任。
28. 知识产权：了解版权、商标和专利等知识产权的保护。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于专门多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，不管是国内依旧国际，不管是提供产品依旧提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力确实是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最要紧的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
阻碍行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（储备）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平稳、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的小心，他们的存在将使企业做出相应的反应，而如此又不可幸免地需要公司投入相应的资源。
阻碍潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为阻碍产业竞争强度的一个要紧因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相关于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能阻碍、买方利润、决策者的鼓舞。
➢替代产品在专门多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直截了当或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威逼的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会阻碍产业的竞争程度，专门是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
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MBA管理类047——波特定律一、波特定律当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家L·W·波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
二、波特定律操作实物在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。
Y理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。
X理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。
在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。
其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。
但宽容并不等于是做"好好先生"，而是设身处地地替下属着想。
在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。
一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
三、经典案例通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。
而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。
通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。
西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得"茁壮"了，那对公司是很有价值的。
管理学定律大全
管理学定律大全管理学定律是管理学中经典的原则和规律，是指导管理实践的重要理论基础。
这些定律涉及领导力、组织管理、决策等方面，对于组织的成功和管理者的表现都具有指导意义。
下面我们就来一起探究一份关于管理学定律的大全。
一、彼得原则彼得原则是由洛伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在他的著作《彼得原则》中提出的，内容是“每个职位都会被劣化”。
也就是说，员工在组织中不断晋升，有可能会脱离他们的能力范围，导致职位不能正常发挥作用。
这一原则提醒管理者需要根据员工的实际能力和表现来进行晋升决策，而不仅仅是单纯地根据资历或服役时间。
二、帕金森定律帕金森定律是以英国历史学家西西弗斯·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）命名的，原指政府机构的膨胀规律，后来也被应用于组织管理领域。
这一定律的核心观点是“工作会膨胀以填满可用的时间”，即工作量会随着时间的延长而增加。
对于管理者来说，要警惕不要将工作量扩大成为和实际需求无关的部分，而要关注工作的实际内容和效率。
三、墨菲定律墨菲定律是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy, Jr.）提出的，也被称为“一切皆有可能出错的定律”。
它的核心思想是“如果有可能出错，那么就一定会出错”，指出了人们进行工作和决策时需要考虑到可能的风险和失误。
管理者需要考虑风险管理和应急预案，以应对可能的失误和意外情况。
四、赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出，他认为影响员工工作满意度的是两组因素，一组是基本因素，如工资、福利等，另一组是激励因素，如工作内容、晋升机会等。
这一理论对于管理者来说提醒了他们工作条件的提高并不能完全保证员工的满意度，更重要的是要注重员工的激励和任务本身的挑战性。
五、洛克定律洛克定律由海因茨·冯·洛克（Heinz von Foerster）发现，并在管理学领域得到推广。
波特法则 - 最有效的防御,是从根本上阻止战斗发生MBA智库百科
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理牢骚效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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波特法则由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出
最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
波特战略管理理论
基层结构
支
持 人力资源管理
活
动
技术开发
采购管理
主 要 活 动
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
利润
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
优化 供应链，
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争者
现有公司之间 的竞争
替代品或替代服 务的威胁
替代品
客户议 价力量
客户
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力
潜在 进入 者
产业 竞争 者
替代 品
客户
供应 商
新加 入者 的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应 商的 议价 力量
客户议 价力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键
• 竟争战略的选择由两个中心问题构成。
– 第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非 所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某 个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
– 第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其 产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
客
快餐业 项目概念 的企划
业态 原材料 开发 寻找
原料 采购
人事 培训
指挥 监督
店面 营运
促销
零售业 商品开发 采购
物流
宣传 广告
店面 管理
营业 服务
迈克尔·B.波特的管理就这么简单
迈克尔·B.波特的管理就这么简单迈克尔·B.波特（Michael E. Porter）被公认为是现代管理领域最重要的学者之一。
他是哈佛大学商学院的教授，也是战略管理领域的权威。
迈克尔·波特是管理学家、经济学家和学术界的翘楚，他在战略管理领域的贡献和影响力堪称举世闻名。
波特的管理理论主要是围绕着“竞争优势”和“战略定位”展开。
他的最著名的贡献是提出了“波特五力模型”和“价值链理论”。
首先，波特五力模型是他对行业竞争的分析框架。
这个模型认为，行业竞争受到五种力量的影响，包括竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、买家的议价能力、供应商的议价能力和替代品的威胁。
通过对这五种力量的分析，企业可以评估自己所处行业的竞争力，并采取相应的战略来提高竞争优势。
波特五力模型成为了许多企业战略分析的基础工具。
其次，波特的价值链理论提出企业内部活动可以被划分为一系列的要素活动和辅助活动。
要素活动包括原材料采购、生产、分销以及售后服务等，而辅助活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
波特认为，通过对于这些活动的深入理解，企业可以找到降低成本、提高效率和创造差异化的机会。
价值链理论帮助企业识别自己的核心竞争优势，并在此基础上制定相应的战略。
基于这些理论，波特提出了一种名为“波特竞争战略”的管理方法。
波特竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过降低成本来获得竞争优势，差异化战略通过独特的产品或服务来获得竞争优势，而专注战略则通过专注于特定市场或客户群体来获得竞争优势。
这三种竞争战略可以相互结合，根据企业的战略目标和市场情况来确定最适合的战略。
然而，波特的管理理论也受到一些批评。
有人认为他的理论过于静态和理论化，没有考虑到市场的动态变化和不确定性。
此外，有人也指出他的理论忽视了企业社会责任和可持续发展等重要议题。
尽管有这些批评声音，但波特的管理理论在实践中得到了广泛应用。
波特法则案例
波特法则案例
波特法则是管理学中的一个重要理论，它认为企业的竞争力来自于企业所在的产业环境。
本文将通过一个实际案例来深入探讨波特法则的应用。
案例：苹果公司
苹果公司是一家全球知名的科技公司，主要生产和销售电子产品和软件。
它的成功与波特法则密不可分。
首先，苹果公司所处的产业环境是高度竞争的。
它的主要竞争对手包括三星、华为、小米等知名科技公司。
这些公司都在不断地推陈出新，研发出更先进的产品。
在这样的环境下，苹果公司不能止步于已有的产品，必须不断地进行创新，推出更加优秀的产品，才能保持竞争力。
其次，苹果公司在产品创新方面非常成功。
它推出的iPhone、iPad等产品一直处于市场的领先地位，拥有大量忠实的用户。
这与苹果公司的战略选择密不可分。
苹果公司一直强调产品设计与用户体验，致力于为用户提供更加便捷、舒适的使用体验。
它的产品不仅具有良好的设计和外观，还拥有强大的性能和广泛的应用。
最后，苹果公司还通过与供应商和零售商的密切合作，实现了生产和销售的高度效率。
它与Foxconn等供应商建立了紧密的关系，确保了产品的高质量和及时交付。
同时，苹果公司还在全球范围内建立了自己的零售店，为消费者提供更加便捷的购物体验。
综合以上三个方面，苹果公司成功地实现了竞争优势。
在波特
法则的指导下，它始终关注产业环境的变化，努力进行产品创新，提高生产和销售效率，从而保持了领先地位。
波特及其基本战略理论
重要战略
配称战略
配称战略：波特提出配称，即各 部门的政策应相互匹配。
配称才是竞争优势的核心要件。
配称的三个层面：简单一致性、 活动之间相互加强、投入最优化
可持续性战略
可持续竞争优势： a. 企业确定独特的竞争定位 b. 根据战略定制运营活动 c. 相对竞争对手有明确的取舍与选择 d. 竞争优势源于各项活动之间的配称 e. 可持续来自整个活动系统，而不是其中的某个部
火狼队
讲解大纲
一、波特简介 二、波特基本战略理论 ➢ 战略概念 ➢ 战略定位的基点 ➢ 波特三大基本战略 ➢ 三、其他重要战略
迈克尔·波特
• 1. 哈佛商学院终身教授迈克尔·波特被誉为“现代 竞争战略之父”，是当今全球竞争力和竞争战略 方面公认的第一权威。他提出的“五种竞争力模 型”、“三大基本战略”和“价值链” 理论使其在战略研究领域获得了广泛的认同且备受
的个人银行服务就是在市场竞争中采用了“个人通用理财” 的定位。
3. 基于接触途径的定位：
a. 定义：适用不同的接触途径 b. 举例：☆美国卡麦克院线就定位于“镇级院线” ，采用标准
化、低成本的设施。
波特及其基本战略理论
1.低成本战略
建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大 限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。
·得到销售渠道的高度合作
集中化战 ·针对具体战略目标，由上述各项组
略
合构成
·结构分明的组织和责任 ·以满严格的定量目标为基础的 激励 ·严格的成本控制 ·经常、详细的控制报告
·在研究与开发、产品开发和市 场营销部门之间的密切协作 ·重视主观评价和激励。而不是 定量指标 ·有轻松愉快的气氛，以吸引高 技能工人、科学家和创造性人 才
顶级思维｜波特法则：有独特的定位，才会有独特的成功！
顶级思维｜波特法则：有独特的定位，才会有独特的成功！读经典思维，看清世界背后的真相！大家好，这里是顶级思维，我是阿亮今天与大家分享的主题是：波特法则：有独特的定位，才会有独特的成功！顶级思维｜波特法则：有独特的定位，才会有独特的成功！_缩混.mp310:3.1409999999999627来自光头阿亮打开今日头条，体验完整音频内容不求第一，但求独特曾被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特曾说：“不要把竞争仅仅看做是争夺行业的第一名，完美的竞争战略，是创造出企业的独特性——让它在这一行业内无法被复制。
”迈克尔·波特所提出的这一思维逻辑，被定义为“波特法则”！其实，无论是在我们身边的现实生活中，还是在全球商业竞争中，都存在这种情况，只是，这种思维逻辑，统称为：波特法则。
在我们的生活中，个人的成长、孩子的升学、成人的事业和企业的发展、这些都在印证着这个法则的理论。
如果我们想要防止完全竞争，最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生。
要做到这一点，企业就要对自己的产品、个人就要对自己的优势，有独特的定位，使自己的在竞争中，有独到之处。
我们来到这个世界，短短几十年，谁都不想虚度此生，每个人都希望，通过自己的努力，能够做出一番令自己骄傲的成就，并且获得更好的生活。
可是，现实生活中，不是所有人都能够如愿以偿。
令人遗憾的是，很多非常优秀而且有潜质的人，却无法充分发挥自己的能力和智慧，只能默默无闻、郁郁寡欢地度过了一生，这又是为什么呢？如果究其原因，主要在于很多人一直不清楚自己的核心优势是什么，即使知道自己的优点在哪里，但没有深入加强和发挥，并没有把这些优点转变成优势，成为自己的人生中一个独特定位，所以无法让自己在人生的舞台上大放异彩。
每个人都有自己的亮点我们每个人都是独立的个体，都有自己与众不同一面，无论生活背景和成长过程如何，都会有属于自己的亮点。
只是很可惜，大多数人为了基本的生存，而忽略了自己的亮点，随波逐流的都走上了大众化的道路，当多年后，再回头看自己一生的经历时，才会感叹，曾经浪费了自己的青春和才华，于是在暮年终老时，在床边告诉自己的孩子，他这一生的遗憾。
生活中的博弈论——波特法则
生活中的博弈论——波特法则各位网友，早上好！昨天我们讲了权威效应，告诉我们要有独立思考的能力。
今天给大家讲一个立于不败之地的致胜法则——波特法则。
波特法则是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出。
为了理解波特法则，首先要了解迈克尔·波特其人。
迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。
他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
到现在为止，波特已有十四本著作，其中影响的有《品牌间选择、战略及市场力量》(1976)、《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。
波特法则的原文是最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
解释就是有独特的定位，才会有独特的成功。
独特的定位是防止完全竞争最为有效的途径之一，换句话说就是要从根本上阻止战斗的发生，必须要做到对自己的产品有独特的定位。
当我们在战略决策的时候，要有可持续发展的力量。
决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。
然而，不管企业的发展还是人生的成长，不管是经营，还是做什么事情都不会缺少竞争，有竞争就免不了战斗，那么我们又该如何去做，才能从根本上阻止战斗的发生呢?归根到底关键还是给自己一个定位问题。
在经济领域，许多企业喜欢跟风，当发现一种产品比较容易赚钱，然后就“一窝蜂”的生产这种产品，从而导致同质化竞争非常严重，使产品销售不出去，赚不到钱，最终结果是很多企业倒在了竞争的道路上。
一个企业，要想不被别人超越、模仿和复制，那他必须要有独特的产品和经营策略，是别人模仿不到的：对于华为来说，它的发展有着自己的不可复制、不可超越、不可仿制的技术，中国华为的5G技术，领先世界水平，以美国为首的西方国家感到恐慌，所以美国不惜举全国之力去绞杀一个企业。
波特三大一般战略
波特三大一般性战略(重定向自波特三大一般性战略)基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)基本竞争战略概述基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
迈克尔波特的理论
五力模型1简介波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2基本概念波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
3分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）——供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
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MBA管理类049——波特法则
一、波特法则
波特法则由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出
最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
点评
有独特的定位，才会有独特的成功。
二、波特法则的经典案例分析
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生，要做到这一点，对自己的产品就必须有独特的定位。
当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。
在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。
美国奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car ）就提供了它们如何运作的一个简单例子。
走进美国任何一个有一定规模的机场租车区，你一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。
不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低30%左右。
如何解释这种不同呢？为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。
与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位
于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。
对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。
因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。
比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。
他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。
奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。
尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。
爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。
戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。
定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。
戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业，但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢？为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。
如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会
破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。
因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。
如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。
实际的情况也是如此，"骑墙派"的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。
1989年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。
当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。
然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。
问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。
所以，你要选择一条自己最擅长的、具有独特定位的方式坚持下去。
这样，你的差异化道路就会具有持续的力量，使对手无法打败你。
否则，你只会表现平平。