能力素质模型评价一览表
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
学生能力评价表
学生能力评价表
1. 学术能力评价
- 学术成绩：（请提供具体成绩或等级）
- 学业进展：（请提供学生在不同学科或领域的进展情况）
2. 研究能力评价
- 主动研究：（学生是否主动参与研究活动，如主动请举例）
- 自我管理：（学生是否能够良好地管理自己的研究进度和任
务分配）
- 问题解决：（学生是否能够独立解决研究过程中遇到的问题）- 研究方法：（学生是否选择适合自己的研究方法）
3. 沟通能力评价
- 表达能力：（学生是否能够清晰地表达自己的观点和想法）
- 听取反馈：（学生是否能够听取他人的反馈意见，并做出改进）
- 团队合作：（学生是否能够在团队中积极合作，共同完成任务）
4. 创新能力评价
- 创造力：（学生是否能够提出新的观点、想法或解决方案）- 批判性思维：（学生是否能够独立思考问题，并做出客观的评价和判断）
5. 社交能力评价
- 社交技巧：（学生是否能够与他人良好地相处）
- 同理心：（学生是否能够关心他人的情感和需要）
6. 领导能力评价
- 管理技巧：（学生是否具备组织和管理他人的能力）
- 自信心：（学生是否具备自信心，能够激励他人）
以上是对学生能力的综合评价，请根据实际情况填写。
注意，该评价表仅供参考，评价结果应结合更多实际表现进行综合评估。
能力素质评估指标评定表
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识技能
专业知识技能
掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能
掌握的专业知识和技能，符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标
掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
普通员工素质能力评估表格AB
对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对自己严格要求。
15.品德言行
是否做到诚信，是否具有职业道德。
评价分数合计
（普通员工）素质能力评估表格
◎勤情评价
工
作
状
况
标准上班日数
日
记载事项
综合意见
缺席（事假）
日
（病假）
日
（无故）
日
早退
次
迟到
次
工作中累计缺席
小时
实际上班日数总计
日
◎考绩总结与分析（被评价者填写）
9.发展潜力
是否具有学识、涵养，可塑程度。
10.周全缜密
工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。
工作态度
11.合作性
人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。
12.责任感
严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。
13.工作态度
工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
6.应变力
针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
7.改善创新
问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。
8.职务技能
对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。
工作业绩
1.工作素质
考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。
2.工作量
考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。
3.工作速度
考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。
4.工作达成度
员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
员工能力素质指标评分标准表
员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
信息反馈 情况反馈到要求协助部门/人员
员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
5.判断和决策能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
5.判断和决策能力
能透过现象看本质，把握组织面临的 标
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
素质能力测评表
敏锐获取市场和客户需求变化，识别客户真实需求，分析和理解客户产生需求的原因
能够根据内外部客户需求，迅速调整工作思路和方法，以最高效率、较低成本达到甚至超出客户期望值
ห้องสมุดไป่ตู้得分合计
自我驱动
始终不满足于已有的工作成绩，渴求职业生涯的不断进步
高度专注当下工作，敢于正视挫折和挑战，不抛弃，不放弃
绝对坦诚
不隐瞒、不谎报、夸大、不缩小，客观分析汇报工作
遵守事物发展的客观规律，按照公司的实际情况办事
业绩导向
能够根据既定目标，客观分析现状，找到差距，并为实现目标努力提升自己
能够分清事物的优先次序，根据事物的重要性合理规划时间、分配资源，促进业绩达成
协同合作
强调集体利益高于个人利益，“我们”比我更重要
认可他人在合作中的价值，探讨共同目标并达成共识，包容个体差异
三、员工核心能力
评估得分
评价素质
行为描述
1
2
3
4
5
无法评估
高效执行
关注细节、精益求精，想尽办法找到最佳方案，不断提升工作交付品质
关注进程和节点，跟进计划实施和落实，严密监控，根据变化及时做出调整
65%-85%
优
5分
成为大家的楷模，即使在很复杂特殊的情况下也能表现
＞85%
优异
一、组织文化
评估得分
评价素质
行为描述
1
2
3
4
5
无法评估
坦诚开放
保持开放的心态，坦白无私，主动与同事沟通交流，包容接纳他人
对事物不夸大、不缩小，正视其原本面貌，按照实际情况办事
勤勉务实
注重从实际出发，脚踏实地地把工作落脚点放在干实事、求实效上，不做形象工程
素质模型的360度能力评估反馈表
被评估人姓名 被评估人部门 素质能力 ×× 目前职级 岗位名称 沟通能力 3.95 0.45 4.40 3.63 系统分析及解决问 题 3.59 0.27 敬业精神/ 积极心态 平均得分 3.98 自评自评-平均 0.42 个人自评 4.40 3.71 上级评估 素质名 序号 称
5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5
3 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4
4 3 4 5 5 4 4 3 3 4 4 5 5 3 4 3 5 5 2 3
4 3 5 4 5 3 4 4 4 4 5 3 3 4 3 4 3 3 2 3
4.20 3.80 4.60 无 4.20 4.80 4.20 4.40 无 4.20 4.00 3.80 4.40 4.20 4.40 3.80 无 4.00 3.80 4.00 4.20 3.60 4.00
4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 3 4 3 4 4 3
3 3 4 4 3 5 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4
积极主动完成本职工作，不上交也不下推 自己做的事情自己勇于承担责任 职责不清晰时主动承担责任 以积极的态度接受批评和建议并加以改进 在困难情况下,坚持对工作目标的追求
沟通能 力
系统分 析及解 决问题
3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1
2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6
1
3.72 0.08 3.80 3.22
3.75 0.75 4.50 3.67
个人能力评分表
个人能力评分表概述本文档是一个个人能力评分表，旨在评估个人在不同领域的能力水平。
评分表涵盖了多个方面的能力，包括技术能力、沟通能力、领导能力等等。
通过填写评分表，可以更全面地了解个人的能力优势和改进的方向，为个人发展和职业规划提供有力的依据。
评分指标评分指标按照不同的能力领域进行分类，每个能力领域下面设有具体的子项，用于评估个人在该领域的能力水平。
评分采用1至5的五级评分制，分别代表不同的能力水平。
以下是一些常见的评分指标示例：技术能力熟练掌握相关专业知识和技能善于运用技术解决问题持续研究和更新相关技术知识能够理解和应用新兴技术趋势沟通能力清晰表达想法和观点善于倾听和理解他人意见能够有效地与团队成员和上级沟通能够有效地与客户沟通和解决问题领导能力能够激发团队成员的积极性和创造力能够有效地分配任务和管理团队资源具备决策和解决问题的能力能够在压力和挑战下有效地领导和管理团队团队合作能力能够与他人合作并共同达成目标能够有效地在团队中与不同个性的人相处能够分享资源和知识，并支持团队其他成员发展能够解决团队内部的冲突和问题如何使用评分表评分表可以通过以下步骤使用：1.阅读评分表中的各个领域和子项，了解每个领域的评分指标。
2.根据个人实际情况，对每个评分指标进行评分，选择适当的能力水平。
3.根据自身评分的情况，找出自己的能力优势和改进的方向。
4.根据评分结果，制定个人发展计划和职业规划。
结论个人能力评分表是个人发展和职业规划的重要工具。
通过评估自身在不同领域的能力水平，可以更好地了解自己的优势和不足，从而制定有针对性的发展计划。
希望本评分表能为您的个人发展提供有益的参考和指导。
员工能力评估要素表(能力库)
5分：无论任何情况下，都能在正常维护公司利益的前提下，将客户利益放在第一位，并能够不断提高为客户服
务的技能，在业务范围内保证客户有较高的满意度。
1分：能根据上级要求，提出自己的工作设想、经验及心得。
11
分享精神
主动将自己所掌握的知识信息 、资源信息，能通过与同事的 交流，对下属的培训等形式进 行专业交流，以期共同提高。
意识。
并提出完善意见。
5分：获悉他人违反和破坏保密制度时，积极抵制，能够及时向公司有关部门报告,并分情况采取积极措施以最大
限度的减少恶性后果，处理得当。
1分：了解公司安全制度，对岗位的安全责任与安全的重要性有一定的认识。
2分：熟悉公司安全制度，对安全事项比较重视，并采取了相应预防措施。
自觉遵守公司安全管理制度关 3分：在工作中严格遵守公司安全管理制度，对可能存在安全隐患的地方非常清楚，经常检查其安全状况。
5分：能持之以恒地专注于对问题的研究，通过先进理念引进、科学方法与技术手段的应用，寻求问题的系统、
彻底、根本性地解决之道，取得突飞猛进的革命性的重大创新突破与效果。
1分：了解公司成本管理制度及本岗位在公司成本管理流程中的主要责任与义务。
2分：熟悉公司成本管理制度与本岗位在公司成本管理流程中的责任与义务，并能够在日常工作中贯彻执行。
重大技术问题进行总结和分析。
专业能力 （两项，10分）
5分：精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，熟悉技术状况和发展趋势，能创造 性地完成重大技术改造、产品开发。
1分：勉强符合职位要求,需要帮助督促，很难使人放心.只要按明确规定的要求去做,很少运用判断
2分：基本适应职位要求,成绩一般，按照规定的指示,作出不太重要的判断
大学生综合能力评价模型
大学生综合能力评价模型考察了大学生综合能力的评价问题，将大学生能力划分为7个方面。
用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，针对评价大学生综合能力的因素较多，且某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。
属性综合评价系统置信度准则评分准则能力评价体系1引言大学生的综合能力，是高校人才培养的重要指标。
因此，合理、有效地评价大学生的综合能力是至关重要的，本文立足于前人的思想方法和研究成果，建立了一个大学生综合能力评价模型。
本文用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，并针对评价大学生综合能力的因素较多，而某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。
2大学生综合能力评价指标体系及指标权重2.1能力评价指标体系结合当代大学生自身的特点和社会各行业对大学生的具体要求，建立大学生综合能力的评价指标体系如下：（1）已掌握的品质储备I1（理论知识储备I11，实践经验储备I12）（2）学习能力I2（文化知识学习能力I21，获取信息和经验的能力I22，自学能力I23，学习的积极性和主动性I24，对错误的纠正I25）（3）生理素质能力I3（具体官能情况I31，免疫能力I32，身体协调性I33，神经反应速度I34）（4）生活能力I4（管理能力I41，自律能力I42，自立能力I43，适应环境的能力I44）（5）心理及思想素质能力I5（创新思维I51，对意外事件的承受能力I52，自制力I53，情绪自我调节能力I54，自信心I55，对理想和现实的态度I56，思想品德健康状况I57，上进心I58，性格和气质I59）（6）实践能力I6（动手能力I61，竞争能力I62，决策能力I63，知识运用能力I64，团队精神和组织能力I65）（7）交际能力I7（语言表达能力I71，书面表达能力I72，人事处理能力I73，沟通能力I74，说服能力I75）2.2能力评价指标权重由于各项指标的作用有所差别，所以对各指标分别赋予权重：Im的权重值为ωm，满足0≤ωm≤1且∑7m=1ωm=1；Iml的权重值为ωml，满足0≤ωml≤1且∑Kml=1ωml=1；其中，Km表示Im的下层指标个数。
个人能力素质评价表
个人能力素质评价表一、道德品质与公民素养本人，热爱祖国，遵纪守法，以自己是一个中国人而感到自豪，祖国的每一点变化，都牵动着我的心。
我从小养成了一个习惯。
每当在电视里看到国旗升起的时候，就情不自禁地起立敬礼。
曾当国旗升起，国歌奏响后，我的内心就充满了自豪感，每天的新闻联播是我必看的内容。
学习之余，坐在车里，观看家乡的夜景，是让我最放松的一件事，这几年家乡的变化太大了，立交桥，景观大道，休闲广场，人们的生活环境越来越好了，我热爱祖国，热爱家乡，一定努力学习，争取为祖国和家乡的发展多做一份贡献。
我是一名中学生，平时的一言一行我都能按照《中学生日常行为规范》的要求去做，对学校的规章制度能够严格遵守，课余时间外出，能够遵守公共秩序及交通法规，对公共设施能够爱护，外出坐车我会主动给有需要的人让座或帮助他们。
在劳动课上也从不偷懒。
在家里，经常帮助家长做家务，比如洗碗筷，擦地，修理一些简单毛病的电器，家里的电脑中病毒后从作系统等，父母工作忙，不在家时，可以做一些简单的饭菜，帮助表弟表妹学习，爸爸工作忙，家里的力气活，都是我帮妈妈干。
在学校和同学相处能够以诚相待，信守承诺，平时不管学习多忙，只要同学求我帮忙的事，我都会答应他们。
比如他们组织的特色班会，需要我客串的，或需要我帮忙找的材料，我都会认真准备。
能够主动帮助老师组织各种活动，有一定的组织能力，各科老师都把我当成是他们的好帮手。
能够积极参加各项活动，参与并组织班级和学校的各种课内外活动，活动中与同学能够和睦相处，关心集体，有很强的集体荣誉感。
乐于帮助别人，在各种劳动中积极肯干，不怕脏，不怕累。
二、学习态度与能力学习态度端正，目的明确。
各科成绩还算可以，没有偏科现象，喜欢和同学讨论问题，自主学习能力强。
上课能够认真听课并积极参与讨论，能够主动完成各项学习任务，自觉，独立地完成各科作业。
能够合理安排课余时间，按时起床，按时休息。
在家上网查找学习资料后能够主动下线，不上不良网站上浏览，从没上过网吧，没有网瘾。
能力素质模型评价一览表1
能力素质模型评价一览表1能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1 成就向导的评量图4－2 关于次序及品质的评量图4－3 主动评量图4－4 资讯收集评量图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量图5－2 顾客服务导向（CSO）评量图6－1 冲击与影响（IMP）分级表图6－2 组织知觉力（OA）评量图6－3 关系建立（RB）评量图7－1 培养他人（DEV）评量图7－2 命令（DIR）评量图7－3 团队合作（TW）评量表4－ 1 成就向导的评量返回首页等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1 不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0 只专注在工作上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1 想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。
偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2 工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3 设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4 持续不断地改善绩效。
改变系统上和工作的方法，以改善绩效。
（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
A.5 设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。
能力评价标准参照表
非管理人员能力要求（参考）
►能力等级
高：分数>12中：8≤分数≤12低：分数<8►说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上员工强调其专业能力和执行力。
►能力等级说明：高：分数>12
中：8≤分数≤12低：分数<8
管理人员能力要求（参考）
►说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上管理人员强调其团队管理能力、解决问题能力以及影响力。
员工能力评估表格模版
员工能力评估表格模版
1. 员工信息
- 姓名：
- 部门：
- 职务：
- 入职日期：
2. 评估标准
请根据以下评估标准，在每个能力项后标注相应评分：- 5分：优秀
- 4分：良好
- 3分：一般
- 2分：需要改进
- 1分：不符合要求
3. 能力评估
3.1 专业知识与技能
请评估员工在相关领域的专业知识和技能：
- 技能1：
- 技能2：
- 技能3：
- 技能4：
- 技能5：
3.2 沟通与协作能力
请评估员工在沟通与协作方面的能力：
- 能够清晰表达自己的想法和观点：
- 能够有效倾听他人的意见和建议：
- 能够和他人合作完成任务：
- 能够与不同背景的人进行有效沟通：
3.3 团队合作能力
请评估员工在团队合作方面的能力：
- 能够积极参与团队活动：
- 能够与团队成员和谐相处：
- 能够在团队中充当领导或支持角色：
- 能够为团队的共同目标做出贡献：
3.4 自我管理能力
请评估员工在自我管理方面的能力：
- 能够合理安排工作时间和任务：
- 能够有效处理工作压力：
- 能够积极寻求反馈并不断改进自己的工作表现：
- 能够保持积极的工作态度：
4. 总结评价
请对员工的综合能力进行总体评价，并提出需要改进的建议或指导意见：
- 总体评价：
- 改进建议：
评估人签名：
日期：。
能力素质模型评价一览表
能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1 成就向导的评量图4－2 关于次序及品质的评量图4－3 主动评量图4－4 资讯收集评量图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量图5－2 顾客服务导向（CSO）评量图6－1 冲击与影响（IMP）分级表图6－2 组织知觉力（OA）评量图6－3 关系建立（RB）评量图7－1 培养他人（DEV）评量图7－2 命令（DIR）评量图7－3 团队合作（TW）评量图7－4 团队领导（TL）评量图 8－1 分析式思考（AT）评量图8－2 分析式思考（AT）评量图8－3 技术/专业/管理的专业知识评量表9－1 自我控制（SCT）评量表9－2 自信心评量表9－3 弹性（FLX）等级表9－4 组织承诺（OC）等级表4－1 成就向导的评量返回首页图4－2 关于次序及品质的评量返回首页图4－3 主动评量返回主页图4－4 资讯收集评量返回首页图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量返回首页图5－2 顾客服务导向（CSO）评量 返回首页图6－1 冲击与影响（IMP）分级表返回首页图6－2 组织知觉力（OA）评量返回首页图6－3 关系建立（RB）评量返回首页图7－1 培养他人（DEV）评量返回首页图7－2 命令（DIR）评量返回首页图7－3 团队合作（TW）评量返回首页图7－4 团队领导（TL）评量返回主页图8－1 分析式思考（AT）评量返回首页图8－2 分析式思考（AT）评量返回首页图8－3 技术/专业/管理的专业知识评量返回首页表9－1 自我控制（SCT）评量返回首页表9－2 自信心评量返回首页表9－3 弹性（FLX）等级返回首页表9－4 组织承诺（OC）等级返回首页。
员工能力和职业素养评估表
员工能力和职业素养评估表1. 评估目的评估员工的能力和职业素养，以确定其在工作职责中的适应性和发展潜力。
2. 评估指标2.1 能力评估员工能力评估将考察以下几个方面：- 专业知识与技能：员工掌握的专业知识和技能是否与工作要求相符。
- 创新能力：员工能否提出新的创意和解决问题的方法。
- 沟通能力：员工与同事、上级和客户之间的沟通是否有效，能否清晰表达自己的观点。
- 团队合作能力：员工是否能积极参与团队合作，与同事协作完成任务。
- 时间管理：员工能否合理安排自己的工作时间，有效完成任务。
2.2 职业素养评估员工职业素养评估将考察以下几个方面：- 职业道德：员工是否具备职业道德观念，遵守公司规章制度。
- 专业精神：员工是否热爱自己的工作，积极主动地研究和提升自己的业务水平。
- 自我管理能力：员工是否能有效管理自己的情绪和时间，保持良好的工作状态。
- 问题解决能力：员工面对问题时是否能够冷静分析，找出解决办法。
- 责任心：员工对工作是否有高度的责任心，能够承担自己的职责。
3. 评估方法3.1 定量评估通过使用量化的评估指标和评分标准，对每个评估指标进行打分，从而得出员工的能力和职业素养评估结果。
3.2 定性评估除了定量评估外，也可以进行定性评估，通过对员工工作表现的观察和记录，从中获得关于员工能力和职业素养的定性评价。
4. 评估结果的应用根据评估结果，可以采取以下措施：- 为有发展潜力的员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会。
- 对于能力不足的员工，制定相关培训计划，帮助其提升能力。
- 基于评估结果来进行薪酬调整和晋升决策。
- 将评估结果作为员工绩效评估的参考依据。
- 通过评估结果识别潜在的问题和风险，及时采取措施加以解决。
5. 评估的周期和频率评估的周期和频率可以根据公司的具体情况和需要进行确定，建议每年进行一次全面评估，并在必要时进行中期或临时评估。
6. 评估的保密性和公正性评估过程和结果应保持机密性，仅在必要的范围内披露给相关人员。
能力素质评估指标评定表 Word表格
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
掌握的知识和技能与本岗位所需有较大差距，需要较长的时间或较多的学习才能胜任工作
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
超级实用胜任力素质模型全表
相关 团队合作 人员 能力 具有 全局 相关 人际交往 人员 能力 对人 际交 相关 专业学习 人员 能力 提高 自己 问题发现 相关 与解决能 人员 通过 力 自身 信息收集 相关 与处理能 人员 根据 力 工作 督导能力 相关 人员 为了 企业 相关 人员 依据 对形 指相 关人 员能 够通 相关 人员 激发 、引 相关 人员 通过 分析 相关 人员 指通 过自 相关 人员 有效 地带 团队 建设 能力 是指 管理 人员 对所 授权 管理 人员 所拥 有的 管理 人员 通过 恰当
素 质 分类 类 别 通用能力 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用
1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级
1.全局观一般，计较个人得失，有不同意见时执行比较勉强 2.合作精神一般 1. 具有一定的全局观，不太计较个人得失；意见不同时，能 保留看法 1.全局观强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令彻底 2.合作精神很强，不回避或试图避免冲突，能够通过将冲突 待人不够真诚，无法获得他人的信任，为人处世不懂得变 通，适应能力差 1. 能够给人以一种真诚的印象，能获得周围人的支持与信 赖；在工作中不能考虑他人的感受 待人友好、真诚，能够获得他人的信赖，能够时时为他人着 想；在工作中，人们都愿意与其合作并保持良好的关系 1. 能够在本专业领域展示基本知识，并能够将这些知识有效 地应用于实践中 1. 能够主动展示非专业领域的知识，并能利用非专业的知识 提升业务 1. 能够不断寻找新的学习机会，掌握新的专业知识和技能， 从而提高自己的综合能力 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 1. 熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题 发现技巧 1. 能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并 能够及时发现问题 1. 掌握工作所需信息的来源和种类，有获取所需信息的方法 与渠道 1.能够拟订信息收集计划，有目的地开展信息收集工作 2.能够发现有用的信息，并能够确保收集信息的完整性和准 1. 能够建立相关的信息收集系统，并能够设定信息收集的统 一内容、方式、流程等；能够有效利用各种技巧 ，不间断地 1．能够对员工工作给予较具体的指导 2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数 1．能够系统、明确地分配日常工作和任务 2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合 1．能够建立明确、可测量的绩效标准 2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能 1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行 准确定位 1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合 理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标 1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标 1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的 认识 1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够 尽量将矛盾消灭在萌芽状态 1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成 2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共 1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工 工作缺乏主动性和积极性 1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出 发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人 1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情 2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用 能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满 信心 1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准 确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择 1 ．能够正确地分析和判断企业所处的环境与自身拥有的资 源，并能够选择有利于企业发展的管理模式和业务战略 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较浅，无明 确的工作计划 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较深，目标 分解基本合理，制订出的工作计划相对简单 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 1. 了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进 行适当的跟踪 1. 能够根据团队成员的特点，有针对性的分配任务，并全力 保证组织目标的达成 1. 对团队成员的绩效有充分的认识，并能够给予成员适当的 反馈 1.能够找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施 去解决这些障碍 1、能够根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使 其在全体成员中达成共识，进而得以贯彻实施 1、能游个人魅力或领导气质，能够把握组织或团队成员的发 展方向与目标 1.能够根据任务的需要分配工作，并给予相应的权利和责任 本分级定 2.能够跟进授权人员的工作，以确保目标达成 1. 能够准确掌握下属人员的特点，在分配工作任务时能够用 义也适用 人所长，合理有效地分配工作，并给予相应的权利和责任 于 1. 能够根据下属的特点对其进行适当引导，以发挥他们的最 大效用 追随企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能 够实现的情况下才做出允诺 1.少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、守信用 2.处事客观，无公报私仇的现象 1. 能够在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为的 楷模 能够给予员工的指导和建议，为员工工作技能提高、个人职 业发展提供必要的工具、信息等支持和帮助。 1. 能够把握员工的优势、劣势与发展需要，并能够给予及时 的反馈 1. 根据组织发展的需要，能够安排并开发适当的正规培训， 促进员工的学习与发展
能力素质评估指标评定表
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励 NhomakorabeaA
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设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4
持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
提前5---10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A9
提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B
自我激励，自我努力成果
B.-1
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
B.0
只做一般性必要的工作。
B.1
完成工作。
B.2
付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
B.3
完成超过工作说明书内容的要求。
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。
6
开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。
A.6
成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7
评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A.5
设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％”
A3
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A4
提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A5
提前3---12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。
A6
提前1---2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A7
提前2---5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
C0
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；
图4－2 关于次序及品质的评量
等级
行为说明
-1
缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
A.8
坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
B.1
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。
B.2
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B.3
影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B.4
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B.5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B.6
影响一个大型组织。
B.7
影响整个产业。
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。
图4－3 主动评量
层级
行为描述
A
时间构面
A-1
只会回想过去，错失良机。
A.0
一点也不主动。
A1
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A2
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。
2
个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3
挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
4
接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。
A.0
只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1
想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
能力素质模型评价一览表
能力素质模型评价一览表
（内部资料，注意保密）
表4－1 成就向导的评量
等级
行为描述
A．
激励成就行动的强度与完整性
A.-1
不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
B.4
承担远超过要求的新专案的任务。
B.5
表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。
B.6
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
图4－4 资讯收集评量
层级
行为描述
0
除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。
1
对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。