百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
利丰集团的供应链管理实践
利丰贸易在40个国家和地区设有67个采 购办事处，聘有5700多名员工。虽然近年来 全球零售市场疲软，消费品需求减少，但利 丰贸易业务的营业额和盈利仍持续增长， 2000年营业额为32亿美元，2001年营业额 为43亿美元。自1992年在香港证券交易所 上市以来，利丰贸易市值持续增长，在 2000—2001年出现下滑后，2002年又呈现 上升趋势。2001年，利丰贸易约40%的采购 在大中华地区进行，约合18亿美元，其中12 亿美元为非纺织消费品，6亿美元为纺织品。
供应链是由客户（或消费者） 需求开始，贯通从产品设计到原 材料供应、生产、批发、零售等 过程（中间或经过运输和仓储）， 把产品送到最终用户的各项业务 活动。
供应链的参与者，包括企 业和企业内的部门单位，供 应链是这些单位之间的互动 与联关系，是企业之间以及 企业内部的合作。
供应链的业务过程和操作，可以 从工作流程（work flow,亦有研究称为 商流）、实物流程（physical flow）、 信息流程（information flow）和资 金流程（funds flow）四个方面进行 分析。供应链的信息流程带动工作流程， 工作流程决定实物流程，实物流程反馈 为资金流程。
供应链管理就是把供应链最 优化，以最少的成本完成从采购 到满足最终顾客的所有流程，要 求上述工作流程、实物流程、资 金流程和信息流程均有效率地运 行。
供应链管理者的角色
企业是最基本的供应链单元，每个企业家 都是一位供应链管理者，小至路边的小店， 大至跨国的巨型企业，企业家都要关心从顾 客需求、采购生产到资金需求等各个管理细 节。供应链管理的工作，首先是发现需求， 组织资源去满足这些需求。企业家在这里扮 演了最重要的角色。
供应链的实物流程：运输 与储存管理
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
利丰公司——供应链管理
公司总部的作用
对资金流实施严格控制（信用证管理）； 为订单的执行和跟踪提供标准化操作系统； 建立有关供应商数据库，供全公司使用。
利丰公司的全球化供应链
全球的供应商
利丰公司——核心业务
强大的信息集中服务功能 -产品开发 - 组织货源 - 金融 - 运输 - 处理 - 后勤
客 户
消费者 消费者
供应商
供应商 供应商 供应商
美国 零售商
消费者
消费者
欧洲 零售商
消费者
消费者
公司的全球网络
在全世界20个国家和地区设立35个分支机构 （1997年）； 管理着26个国家和地区的7500家供应商（利用 30~70%的生产能力），为350家客户提供服务；
第二阶段：成为生产计划的管理者和实施者（1980年代）
客户提出产品设计草案——公司进行市场调研、制作样品，与客户商议— —提出完整的生产计划，签订合同——对工厂的生产进行计划和控制， 确保质量和遵守交货期。
第三阶段：成为供应链管理者
分解价值链——寻找最佳生产区位（优化）——精通物流和运输——控制 品质（测试、检测）。
发展成为一种新型的跨国公司，在规模增大和业务 范围扩大时，仍保持创业精神。
从采购代理商转变为供应链管理者
第一阶段：成为地区性的货源代理商（1970年代）
在台湾、韩国和新加坡开设办事处，掌握更多的货源信息，提供更为丰富 的货源。如在纺织业贸易领域，灵活运用各国配额。也提高了装配能力， 如分类包装（将单件包装成成套产品）。
欧美
资 金 信 息
最终客户需求
产 品
亚洲
生产活动中心
协 调 者 、 组 织 者
利丰案例分析
利丰集团供应链分析
全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界 的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
4.虚拟生产模式 虚拟生产模式 在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式—— —虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商， 利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给有 实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、 生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。 利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人， 也没有自己的工厂。利丰跟超过40个国家和地区约7500家供货商合作。如果每家工厂 平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为 利丰的客户工作。 这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产 的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而 能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此 外，利丰也因此能更灵活地适应市场环境的转变而调整其经营策略。 利丰能不断提供订单，很多时候能占用那些工厂30%至70%的产能，成为它们 一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。这些工厂会在质量和生产能力的配置 上尽力配合利丰客户的快速生产需要。厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润。 另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。这样，利丰既不用承担这 些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。
利丰贸易案例分析问题答案
利丰贸易案例分析问题答案1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价：(1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
(2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。
(3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。
他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”供应链管理模式的威胁与风险：（1）信息传递风险。
由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
案例分析利丰集团供应链管理讲课文档
第21页，共66页。
物流作为供应链的一环，是促进利丰发展强大后 盾。利丰拥有颇具规模的物流网络，包括40个物 流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000 平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大 的地区性物流中心之一
配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户 及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提 供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务，横跨国际 贸易的各个层面。
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利用信息技术提升业务运作效率
利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运 作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公 司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的 技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易在 信息技术的构建上划分为三大项目，包括建立网站、电子 商务以及信息传输和交换
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利丰有限公司 组合供应链的各个企业， 协调和监控采购、生产、运
外 国
输等活动
经
原
销
材
商
料
协调和监控
、
零
外包生产
生产厂商
售 商
供应链的上游段落
消 费 者
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利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸 易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和
管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都
外包给有能力的工厂和货运代理。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家 产品优质且具有成本效益的供应商进行生产，满足客 户对产品品质和交货时间的严格要求，即“虚拟生产
”。
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利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客 户的知识技术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制 造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争 力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各 个环节的优势整合在一起以争取订单。
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
香港利丰集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。
【供应链管理案例】利丰的全球供应链管理模式
利丰的全球供应链管理模式 目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。
1989年，美国的史蒂文斯(Stevens)，认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。
1998年，切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。
” 利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。
”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：(1)供应链由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。
(3)供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(有研究称为商流，workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。
供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些着名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。
在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。
美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示
Hale Waihona Puke 一、公 司 的佣 金减 少 到 了 １ ０ ％ ， 为“ 分散 生产 ” 的管理 者 。利丰 根 利丰 的角色演 进 ： 从 中 缩 小 ，
随后减 少到 ５ ％ 和 ３ ％ ， 这种采 购 代 据 客户 给 定 的初 步产 品 的概 念 ， 理 模式 的利润 空 间越 来越 小 。 如外 形 、 颜 色和 质量 等 要求 ， 根 据
等 途 径 培 育 新 的 外 贸 竞 争优 势 ， 借 助创 办人 良好 的外语 技 能在 买 不仅 为供 应 商和客 户 提供 中介 服
同时 必须 抛弃 狭 隘的 自我发 展意 卖 双方 之 间进 行沟 通 ，生意 成 功 务 ，还 为 客户 提供 整个 出 口贸 易
识， 从整体 利益 出发 ， 积 极构 建 以 之 后 ， 公司获得 总合 同金额 的 １ ５ ％ 供应链 上 的增 殖服 务 。
本文系河 南省政府决策招标 项 目 “ 国内外商业模式创 新的实践 与借 鉴 ”批准 号 （ ２ ０ １ ４ ３ １ ２）
其 生产 ， 使 其制 造 的成衣 、 玩 具等 正 是 靠 这 种 有 效 的供 应 链 管 理 ， 简单 的 出 口贸易 ，不 仅 向买家 提
各 种 商 品源 源 不 断地摆 上 “ 维 多 与 竞 争对手 相 比，利 丰 才 能够 更 供最 新 的市场 信 息 ，还对 不 同 的
利丰集团供应链管理分析
Ｔｈａｎｋ ｙｏｕ
ｆｏｒ ｌｉｓｔｅｎｉｎｇ
分工：40曹雪洁 整理PPT 43陆 尤 查找资料 48纪雪琦 查找资料
运输
物流作为供应链的一环，是促 进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇 具规模的物流网络，包括40个物流 中心。配合利丰分销业务的第三方 物流公司——利丰物流为客户及不 同行业的企业提供服务，优化企业 间的业务流程，提供高增值的价值 链物流方案。利丰物流的服务，横 跨国际贸易的各个层面。
利丰物流 利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实 明年工作计划 际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。
工作流程、实物流 程、信息流程和资 金流程的设计、执 行、检讨和不断改 进。
降低在采购、库存、运 输和环节之间的成本。
03 总结
供应链管理作为一种新的管理模式，在世界范围内收到了越来越多的行 业和企业的高度重视，并被提上一些行业ＣＥＯ的战略议程。我国已加入Ｗ ＴＯ，企业的经营环境变得更为复杂，竞争也更加激烈。因此我国企业只有 适应经济全球化的趋势，实施有效的供应链管理，不遗余力地进行业务重组 和流程重组，强化自己的核心能力，才能增强竞争力，在激烈的国际竞争中 求得生存与发展。
02 供应链管理分析 --各种增值多元化服务的组合
设施
——各类仓库覆盖面广
库存
——利用信息系统优化操作
信息
——实施One Word企业资源管理ERP系统
运输
——利丰物流提供一条龙式的供应链服务
采购
——转变“软三元”
成功项目展示
设施 ——各类仓库覆盖面广
集团总部位于香港，其7000多名员工分布世界 各地，业务网络覆盖大中华区，东盟，美国及 英国，经营着90多个经销中心和总仓储面积达 近1千万平方英尺的各类仓库。
百年利丰的成功之道
百年利丰的成功之道利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。
著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。
这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。
通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。
利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。
三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。
其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。
在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。
利丰公司供应链管理基本思想
利丰公司供应链管理的基本思想利丰早于1906年在广州创办，现已发展成为一家以香港为总部的跨国商贸集团，通过贸易、物流、分销及零售等核心业务，为客户提供全球供应链管理服务。
总部设于香港的利丰有限公司拥有：◆遍布全球约240个办事处及配送中心组成的环球网络◆全球11个区域总办事处﹐包括香港﹑上海﹑深圳及台湾利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰有限公司主理。
以香港为总部的利丰有限公司被公认为世界领先的消费产品设计、发展、采购及分销公司，通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。
利丰集团2011年度总营业额近200亿美元，中国业务的营业额超过107亿美元，占集团总营业额约58%。
现拥有全球雇员超过37000名，其中含中国市场雇员约20000名。
利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能。
比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产。
而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。
1其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”。
2利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产”。
3但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展。
百年利丰,经典供应链管理
百年利丰,经典供应链管理2019-08-19因阅读《百年利丰》，便给从未相识的冯邦彦教授打电话，第⼀印象是，他说话很严谨。
这样⼀位资深的经济学者⼏乎从未显⼭露⽔地接触媒体，⽽是长期耕耘在⾃⼰的领地，进⾏着粤港经济和国际⾦融的研究。
他的学术成果或许不能简单地⽤“著作等⾝”来形容，但从这部30多万字的《百年利丰》⼀书，就可窥得其深厚的功夫。
把这部书向企业界推荐，⼀个重要的意义在于，它远远超越了不太懂⾏的记者们写出来的公司传记所给予企业管理者的东西。
在此，我们也仅能点到⼀⼆。
快捷、全球化、创业精神利丰集团，是华⼈冯⽒创办的⽼字号商⾏，经过百余年的历史变迁，传承三代，如今仍然屹⽴不倒，多年来占据着《福布斯》⾹港富豪排⾏榜前⼗以内的位置。
利丰现今的掌门⼈冯国经、冯国纶兄弟，在1970年代就已分别取得了美国哈佛⼤学的博⼠和⼯商管理硕⼠学位。
回到企业后，他们不断推动利丰的内部改善，从旧式的家族经营转向现代化的专业管理；也就不断拓展利丰的外部市场，从琐琐碎碎的出⼊⼝贸易到构建起了采购、经销的全球供应链⽹络及电⼦商务业务。
其中，利丰的供应链管理模式在全球范围内也是佼佼者。
美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》则称之为“⾹港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。
在利丰看来，这个世界，各采购国之间将没有边界，利丰就要拥有⼀个在“平的世界”中管理供应链的有效模式。
就说在美国，任何⼀家商城⾥都会有30%～40%的商家是利丰的客户，消费者们基本不会注意到利丰公司，但在各类服装和家庭⽤品的背后，却是利丰在提供服务。
利丰供应链管理四⼤特点冯邦彦教授研究认为，利丰的供应链管理模式具有⼀些基本特点：第⼀，积极拓展全球性的采购经销⽹络，不断对产品供应链进⾏优化管理，并注重实现供应链各节点上的企业紧密合作，以争取“零售价⾥的软三元”。
软三元，指的是当⼀件产品的⽣产成本是1美元，零售价是4美元时，传统的市场智慧是研究如何把价值4美元的产品卖得更多、卖价更⾼；但最好的办法，是向供应链上的3美元增值⼊⼿，依然在售价不变的情况下使来⾃供应链上的收益可直接增加经济溢利。
利丰公司的供应链管理(07)
1979年改革开放，利丰在亚洲国家提供更多货品供应的情况下占尽了先机；
1985年，利丰（零售）有限公司成立，为全资附属公司； 1989年，进行私有化，业务集中于出口贸易和零售；
1992年，利丰贸易有限公司在香港交易所上市交易，为恒生指数成分股；
1995年，收购在香港的竞争对手——英之杰采购服务，并将采购网络扩展； 1999年，收购太古贸易有限公司和金巴莉有限公司； 2000年和2002年，收购Colby Group以及Janco Oversea Limited
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只生产配套元件， 然后运其他地区 装配，之后的成 品运回香港地区 进行测试和检验。
管理和实施生产计划
分散生产
供应链的管理创新
利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理概念和 操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏
锐的市场触角和创新的流程设计，恰当的处理好与
客户和供应商之间互动关系。 作为商贸企业的供应链管理者，利丰协调着供应链的 每个流程，是在其供应链网络中的客户和生产商能更 加专业化，从而结合成为具有国际竞争力的供应链。
供应链的管理创新
各分支机构有特殊的供应链运作模式
供应链上游
现代出口贸易商——从设计、采购到生产
供应链上游 供应链下游
现代经销、批发与代理
零售
供应链的管理创新
供应链上游：现代出口贸易商——从设计、采购到生产
利丰贸易
原 材 料 外包生产 生 产 厂 商 组合供应链上的各个企业，协调 和监控采购、生产、运输等活动
供应链的管理创新
供应链中游：现代经销、批发与代理
•收集、处理 和利用市场 信息是利丰 经销非常重 要的一环， 最近经销实 施了One World企业资 源管理系统
供应链赚来看不见的收入——香港利丰集团董事长冯国经访谈
时间和数量、 发货的密度 、 订单的提前期 等各个方面都要达到共识 。通过共享信 息，集体决策 ，在工作流程上的高度集
它支持服务 ， 把一些非核心的工序外包， 以完善其经营过程 ，发挥分工带来的专
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业务 ， 而把附加值较低的业务交给其它最 可能的地方进行生产 ， 使产品实现真正的
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维普资讯
对
链管理概念要求企业之 间紧密合作 ，使
整个供应链更有效率 ， 从而降低在采购、
发展下去的根本保证。 记者 ：你认为一个企业实施供应链
展到其它更广泛的业务。
采购 公 司阶段
这一阶段，利丰扮演
一
程方面，通过流程的设
计 、物流款的息系统的 整 合，实施准 时库 存 ，
家采购公司，即地区性
的货源代理商的角色，通
过在亚洲的不同地区开设
同时利用小批量，多批 次进货等安排 ，令企业 式的基础上 ，为了使整条供应链的动作 更加合理与顺畅，利丰 贸易继续开发更 全面、供应链服务。除 了负责一系列以 产品为 中心的工作包括市场调查、产品 设计与开发 、原材料采购、选择供应商 和生产监控外 ，利丰贸易还监管一系列 能减管库存的数量 ，节 省仓库管理和营运资金的开支。供销双 方共享仓储设备， 就地交收 ， 一则减少中 间的一次运输环节 ，二则提高仓库的使 用率，节省建设和管理仓库的费用。
不等同于 “ 色收入”的概念） 灰 ，降低各 个环节 的成本以提 高利润。我曾经不止 在一个场所提到过 “ 软三元”的概念 ， 就 是指如果企业进行了成 功 的供应链 管理 的话 ， 可以在流通环节节省下 相 当的成本，而这几乎
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百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？
精华笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味
子惠曰：
供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
利丰的收入于服务和产品两大类。
其中，服务部分包括供应链解决方案和物流业务，涵盖仍产品设计、原材料采购、生产及品质控制，到仓库管理，以至零售店铺或最终消费者的最后一公里配送。
向供应链解决方案和物流业务的客户进行交叉销售，不仅为公司带来商机，更巩固了利丰与客户之间的关系。
产品部分由在岸批发业务（美洲、欧洲和亚洲），以及三大产品线业务（家具、美容产品和毛衣）组成，三大产品线于2017年底进行策略性出售，而在岸批发业务则是利丰充当客户的货品供应商，利用采购优势向相同客户群提供货品供应。
2017年，利丰的服务业务占比89%（供应链解决方案81%，物流业务8%），产品业务占比11%。
利丰凭借对客户的供应链和产品深度认知，而且物流品类集中于难度更高的快销品、食品和饮料、零售和电子产品，使得其毛利率高于同业水平。
利丰供应链解决方案毛利率水平与国内主流供应链企业毛利率水平较为接近。
数字化是利丰新时期强化核心竞争力的重要手段。
通过实现供应链全面数字化提高运作速度和创新能力，将数字化系统渗透到产品开发、样板制作、原材料管理及成本计算，以及最终产品制作和运送。
除了将流程数字化之外，利丰数字平台两大核心优势是：虚拟设计和供应链大数据。
其中，虚拟设计方面，针对从服装到美容等不同行业，利丰能通过虚拟设计技术，即时造出不同款色，同时无须担心会忽略缝合、纱线规栺和颜色等问题。
技术中的模拟功能更可以让消费者看到毛衣穿上时的外观、是否合身和穿上后人体移动时的状态。
这科技有助包括设计到生产的整个流程变得更快、更高效，为客户打造市场上的竞争优势。
供应链大数据方面，利丰的数据洞悉涉及产品出售前经过的所有流程，包括布厂的原材料工序、设计、采购、成本计算、物流以及生产过程中的所有其他前期和后期步骤。
利丰的案例有两点启示值得借鉴：
第一、单纯的贸易中间人，由于缺乏核心竞争力，将难以为继。
优秀的供应链企业必将深度参与产业链的重要环节。
第二、在信息爆炸的互联网时代，如何利用数字化工具快速响应客户需求，如何将供应链环节累积的大数据发挥效应，将是值得思考的问题。
反观国内，由于国内供应链发展仍处于初级阶段，多数供
应链企业仍以增值代理商的模式存在，我们看好物产中大
在商品流通供应链领域所做的突破，旗下物产化工率先尝
试虚拟生产模式，通过与加工企业深度合作，纵向打通产
业链，提升公司利润水平。
我们认为，虚拟生产模式有望
在物产中大集团得到拓展，看好公司后续的发展。
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大家对于作为供应链祖师爷——利丰有啥看法呢？欢迎
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