中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇共97页文档
健力宝失败案例分析 PPT课件
王健林曾说‘在中国远离政府太假了’。这句话深刻的反映出
政商关系的重要性。与政府交恶，也是健力宝失败的最主要原因 之一。
①根据当时中央政府对市场经济的政策，TCL与惠州政府签订了放 权经营协议，美的则被当地政府全部出售给创办人等，李经纬希 望收购公司的股权。
②李经纬决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的 总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
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☆ 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； ☆ 1997年中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一 ☆ 2000 年 健力宝集团公司生产饮料 465万 吨，总产值达 335 亿元，税利总额为 35 亿元。 ☆ 2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公 司。 ☆ 2002年世界杯赛事独家特约播出
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健力宝衰落的分析
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李经纬时代 一、盲目扩张
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企业扩张：企业的扩张带来的是多元化，增加抗风险能力，
增强企业实力。但是盲目的扩张却会使自己失去已有的品牌优势。 ① 1990年投产健力宝运动服装公司成长缓慢。公司当年实现产 值65万元，但最高时的1995年，产值也不过1276万元，到2001年， 该公司的产值滑落到858万元； ② 1993年11月，健力宝投资120万元的健力宝旅游公司成立。这 间公司还从事饮料、木材、钢材、电器、家具、服装、汽车配件、 食品、化工等进出口业务； ③ 1993年，健力宝还投资2000万新元在新西兰帕罗阿市收购了 一家乳品厂，目的是将其改造成加工当地产的猕猴桃和其他水果 的饮料厂；
从最初的通信服务与无线寻呼形成现在包括即时通讯业务网络媒体无线互联网增值业务互动娱乐业务互联网增值业务电子商务和广告业务在内的七大业务体系而腾讯多元化的背后是腾讯庞大的客户群体和国家对于互联网行业的扶持
论健力宝品牌发展进程及其战略化转移的遗失(ppt 22页)
2007年，台湾统一集团入主健力宝贸 易公司。健力宝企业从此一蹶不振， 如今已难觅其踪。
健力宝品牌发展历程
一，健力宝品牌的创立——一夜而为天下知
1984年8月 洛杉矶奥运会
可口可乐公司面临着几个月的销量下跌之后，感觉到了推出新的配方 可乐的压力和窘迫，经过谨慎考虑，在保持新可乐时，又在市场上重 新起用名为“可口可乐经典”的老配方可乐。直到现在，市场证明卖得 最好的可乐依然是老配方可乐。
启发
品牌，特别是民族品牌对于消费者的情感诉求是具有致命影响力的。
我们为何不大声喊出来: “中国人自己的可乐！”
，依旧会被蛆虫啃噬最终腐烂。而百年之后，将不会再有人记起你，不会再有人记起你所走过的路，不会再记起你生前的成就以及所享受过的生活人们所能记起你的也仅 。 难过的时候，给自己一个微笑，那是一份洒脱；吃亏的时候，给自己一个微笑，那是一份淡然；失败的时候，给自己一个微笑，那是一份自信；被误解的时候，给自
气；无奈的时候，给自己一个微笑，那是一份达观；痛苦的时候，给自己一个微笑，那是一份解脱……真正的勇者，不是没有眼泪的人，而是含着眼泪微笑
不要拒绝眼泪；相信世上有好人，但一定要防范坏人；相信金钱能带来幸福，但不要倾其一生；相信真诚，但不要指责所有虚伪；相信成功，但不要逃避失败；相信缘分 爱情，但不要求全责备；相信上帝，但别忘了锁上门。 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌。最后你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就那么
放下了，每次却总是不自觉的想起那个给与温暖的人；每每又总是在微笑沉醉时看到了现实，想到了伤痛，然后，冷的感觉再也暖和不起来了，如此反复，心，终于累了 醉过，却又最终醒来，我正在行走，却找不到方向。 有些人，注定是等待别人的，有些人，注定是被人等的。一件事，再美好，你做不到，也要放弃；一个人，再留恋 每个人的生命都免不了缺憾，最真的幸福，莫过于一杯水、一块面包、一张床，还有一双无论风雨，都和你十指相扣的手。 有些伤痕，划在手上，愈合后就成了往事；
健力宝的成功与失败资料
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1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
பைடு நூலகம்
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
渠道之败
• 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就存 在争议。资本纽带不牢固，销售模式不完善，订货与汇款 有缺陷，回款周期长，拖欠货款。当“爆果汽”销售方面 作出不错的效果时，张海就开始一下子把销售队伍从3000 多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军 终端渠道。 而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎 的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常 危险的事情。易形成大量的积压，同时人员队伍、新增的 仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。
健力宝的组织管理之殇
组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的、有多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
现代组织有三个明显的特点：有明确的目标、有不同层次的分工合作、有完整的规则，是一个有机的系统整体。
企业管理首先是组织的管理，企业的成功也首先必须是组织管理的成功，企业的失败也是组织管理的失败。
所以，组织的管理必须遵循目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等八个基本原则。
否则，就一定会遭受失败，大小企业莫不如是。
健力宝原本是三水县的一个国营小酒厂，为了解决生产线建设的资金问题，在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了中外合资的广东健力宝集团有限公司并组成了董事会。
李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。
全面负责健力宝的日常经营管理。
李经纬没有上过一天正规的学校，但他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。
做事也很强势，在健力宝，李经纬就是家长，他的话具有一言九鼎的份量，健力宝也因此成为一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业，企业文化也具有浓厚的个人色彩。
所以，健力宝就一直没有建立现代企业的组织治理结构，董事会只是一种摆设。
而这些，都是组织管理的大忌。
1999年，健力宝形成了一个多元化的企业集团，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。
而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，这些其实都无可厚非，值得注意的是：此时的健力宝对组织功能的设计却未能遵循基本的组织，导致组织职能根本无法与企业发展同步。
浅谈《大败局2》——刘帅
浅谈《大败局2》大败局为我们讲述了过去10年间在我们身边发生的商业兴衰案例。
我将其概括为以下几句，如有偏颇处，还望读者多多包涵。
健力宝美誉魔水，无奈政府愚摧残。
科龙电器实力强，官场无良断送财。
德隆资本意炒作，庄家作浪念东窗。
中科创业名人在，操盘控股陷囹圄。
华晨合资产华车，政府奶妈乱棍打。
顺驰地产真奇才，妙用资金惜未长。
铁本创业势正涨，非法占地被曝光。
三九政府好儿郎，难医国企胃溃疡。
托普科技无人赏，盲目扩张终撑胀。
读完这本书，内心很沉重。
我将书里的案例大致分为两类。
一类是国有企业在市场改制时期出现的种种悲剧，第二类是企业人盲目扩张因多方原因被市场搁浅。
首先一起探讨一下国企问题，一下言论都是我的个人看法，欢迎读者与我一起讨论交换意见。
在建国初期公司高度国有化，随着时间的推移，私有企业才慢慢的像小荷一样才露出尖尖角。
随着时代的发展，国家实施国企改制，这个做法确实是一个英明之举，但是上面的政策在个别地级政府的手里似乎早已变了味道。
当时的健力宝形式如日中天，但是身为国有企业的它始终因为政府的控制而难以施展。
儿子长大了，准备离家远行了，奶妈怒了：“臭小子，长大就不要娘了，你要是跑了，以后谁来养活我啊！！”每年健力宝上缴的丰富的税收让三水市市政府难以容忍羽翼逐渐丰润的健力宝割断“国企”的关系。
不牺用非法手段强行制裁企业领导人，身为小股东的政府完全无视公司法的规定，无视大股东的话语权。
科龙与健力宝同病相怜，企业的产权没有明晰化限制了潘宁电器（科龙的前身）的发展，真正在努力经营企业的团队无任何股份，而真正拥有股权的是垂帘听政的镇政府。
读者也许会说，政府手里攥着股份也无妨啊，潘宁还是潘宁。
但问题也就出在政府这里。
政府这个大奶妈她不只有一个好儿子，她有一打好儿子。
一些不知名的小国企也效仿潘宁产电器，但是可耻的是盗用潘宁的品牌，也就是挂牌出产。
奶妈说道：“都是一家人嘛，你（潘宁）的弟弟们也不容易啊，用用你的品牌也无妨啊。
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典 案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人， 个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但 是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，
很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既 不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使 用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处 于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已， 希望
大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我 都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越 洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无 反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。
进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权 之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力 宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下， 放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股 份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府 所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力
他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨 中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起 诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议 标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最
大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济 犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年， 华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降 幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最
失败案例之健力宝精编版
失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训….. 健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
盘点那些曾经辉煌无限 但如今败落倒下的中国企业
盘点：那些曾经辉煌无限但如今败落倒下的中国企业一个企业的成功在于核心技术，战略方向，时机，和领导管理能力，顺应时代潮流不可少一。
想想那些曾经大企业要么是核心技术过时，要么是管理不善，要么是转型时机没把屋好，要么没有顺应时代潮流，或是战略方向制定错误。
改革开放以来，有了市场经济的推动，中国消费者从不看重品牌，到在越来越多的消费领域都具有强烈的品牌意识，这30年，也是中国本土品牌与国际品牌竞争的30年。
30年来，有很多中国品牌从本土成长并走出国门，开始走向国际化，比如联想、华为、海尔、TCL、中国石化等，让中国品牌的声音越来越响亮；但是，这30年来，也有很多中国本土品牌，曾经叱咤风云，妇孺皆知，但是却因种种原因走向没落，象流星一样淡出了人们的视线，缅怀这些品牌，或许可以帮忙我们去思索中国毕竟应该如何吸取经验去打造经久不衰的品牌。
假如将30年来没落的自主品牌做一些整理，可以发现以下曾经辉煌过的50个中国本土品牌，在这些品牌中，有些已经彻底消失，有些品牌虽然健在但是已经被外资并购或者控制，有的品牌则已经处于生死关头：8848电商数据。
珠穆朗玛电商数据（中国）有限公司8848正式成立于1999年5月18日，曾是中国电子商务企业的旗舰。
在1999年至2000的两年多时间里，8848飞速成长，公司在对企业客户、消费者及经销商的网上销售及渠道销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验。
王峻涛1999年创办8848网站，先后担任总裁、董事长。
该网站自1999年1月从四个人、约16万人民币起步，迅速发展成为中国电子SDFsd商务的标志性企业。
1999年11月，Intel公司总裁贝瑞特访华，是“中国电子商务领头羊”；2000年1月，8848被中国互联网大赛评为中国优秀网站工业与商业类第一名；2000年2月，美国《时代周刊》是“中国最热门的电子商务站点”；2000年7月，8848被《福布斯》杂志列入中国前十大网站。
2001年，CNNIC的调查显示，8848是中国工业和商业类网站被用户访问最多的网站。
中国失败企业之原因探析
中国失败企业之原因探析(上)中国企业联合会管理现代化办公室改革开放二十多年来,我国企业获得了快速发展,涌现出一大批不但在国内家喻户晓、而且在国际上也有较高知名度的成功企业。
然而,在这些风光无限的成功企业背后,却还有一批企业因种种原因或陷入困境或销声匿迹,我们暂且称之为失败企业。
研究成功企业的成功之道,可以为其他企业提供指导和借鉴;而分析失败企业的失败之因,则可以让其他企业引以为鉴,以免重蹈覆辙。
以此为出发点,我们搜集了国内十几家不同所有制性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段具有代表性的失败企业,从其自身经营管理和外部环境两方面进行了研究分析,总结出了我国失败企业之原因的一些共性问题。
一、企业失败于自身经营管理方面之原因1.败于多元化。
多元化是绝大多数企业偏爱的一项发展战略,因为多元化可以为企业带来诸多好处:一则可以为企业分散经营风险,避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里;二则可以为企业获得持续的利润回报,避免企业命系于一个行业;三则可以使企业迅速扩大规模,带动企业扩张式发展。
然而,绝大多数中国企业在多元化道路上走的并不顺利,有些企业陷入困境,不少企业甚至崩溃倒塌。
在我们搜集的这些失败企业案例中,绝大多数都是兵败多元化,其基本路径是：创业初期主业突出，发展快速——开始大规模多元化，资金需求迅速增大——自身资金难以满足需求,开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金——资金需求越来越大,资金链越绷越紧,企业管理逐渐失控——某一导火线引致资金链断裂,企业陷入全面危机。
三九集团便是多元化失败的一个典型案例。
20世纪90年代中期,三九集团开始在医药领域进行相关多元化,投资总额约为50亿元,包括与泰国正大建立合资公司、在美国纽约时代广场竖起“三九”广告牌,在德国、美国、俄罗斯、南非等地设立海外公司、在全国设立10000家连锁店、收购两家劣质上市公司等。
2000年后又开始大规模的非相关多元化,当年投资总额突破10亿元,在全国各地收购制药厂、药材公司、医药公司、设立三九医院等。
中国民营企业的大死亡地带民营企业的问题民营企业的死.doc
中国民营企业的十大死亡地带-民营企业的问题,民营企业的死亡,民营企业中国民营企业的十大死亡地带价值中国邱旭瑜中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
2、不立皇后不立太子，以至于后来突然病死在巡游途中，发生二世夺位的“沙丘之变”；3、独断专行，“天下之事无小大皆决于上，上至以衡石量书，日夜有程，中程不得休息”；4、骄奢淫逸、飞扬跋扈，痴迷神仙方士但求长生不老之药，并因此引发焚书坑儒。
5、迷信暴力，视民为草芥，发谪戍——使百年基业付之东流。
这就是历史中真实的秦始皇，他命好，百年基业梦想在他手上实现；他的命也不好，自己的命在无所不用其极中早早就送给了自己的江山。
秦始皇虽然已经死了二千多年，但是秦始皇开创的称王称霸之遗风却一直留在了一代又一代中国人的心中，商而优则王、商而优则霸，成了中国民营企业家挥之不去的情结，并也使一个又一个企业在重蹈着秦始皇的覆灭之辙。
对内独断专行、飞扬跋扈，对外无视天理国法，公然与社会、政府为敌，最后在众叛亲离、人鬼共愤中天地不容。
“商而优则王、商而优则霸”从传统的文化中演绎出来的怪胎，几十年来这个怪胎不知道断送了多少民营企业和民营企业家，这也是中国民营企业高死亡地带之一，也是最值得中国的民营企业家反思的问题。
死亡地带之二：穷凶极恶的孙悟空情结孙悟空是中国古代神话小说《西游记》中的人物，《西游记》之所以深受普通百姓的欢迎与孙悟空的这个人物有很大的关系。
也反映人们在传统文化和宗法体制下思想、行为和意志被高度的禁锢中对自由和反抗精神的向往。
孙悟空石破惊天，水帘洞称王、龙宫借宝、阎罗殿改生死以及大闹天宫的故事是家喻户晓；孙悟空在第一次天庭招安后封得弼马温，因自感受骗反下天庭，回到花果山中，自封齐天大圣，后天庭被迫承认该封号，也是普通百姓津津乐道之事。
但是，后来孙悟空因二闹天宫，被如来佛祖压于五指山下，五百年后唐僧西天取经，救下孙悟空。
历经八十一难，终于大功告成，取得真经。
【反思】中国知名企业营销失败案例
【反思】中国知名企业营销失败案例企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业的基本定律是哪些呢？让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇97页PPT
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
中国民营企业的大败局： 健力宝和华晨之殇
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
解读健力宝公司衰败内因 盲目投资足球造就恶果
不过，“资本玩家阴影”犹在，三水区政府对这个“半路杀出来”的据称“怀揣两亿”的李志达，条件反射般地投了极度不信任票。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府不惜以小股东的身份动用权力，查封公司账户，将李志达一班人马“驱逐出境”，并于12月7日，紧急召开“复产大会”。3天后，由三水区政府出资100万元注册的国有独资贸易公司——健力宝贸易公司成立。
改制，成了健力宝的出路。
张海时代：
改制风波下的品牌之殇
2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。
接下来的健力宝，陷入了前所未有的混乱时期。工厂停产，政企官司，经销商逼宫，健力宝陷入最低谷。2004年的健力宝，号称47亿元总资产，但实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率达到70%，且资产水分很大。如对外公布2003年的销售额为28亿元，实际上却不足20亿元，除去应付账款，健力宝集团甚至已经资不抵债。
※有点像巨人集团，总想着盖高楼干嘛呢？冒这么大险，是心理需求还是确实想赚房地产的钱呢？‘两乐’夹击之下，把有限的资金和精力分流到38层的大楼上，的确不太明智。苏宁，也面临这个问题，苏宁置业的房地产业务是不是可以缓一缓呢？
终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”。
需要注意的是，一个因“北京亚运会”而崛起，随后又经历了大起大落的健力宝，25年后会以什么姿态回归？会借2010年广州亚运会再掀“魔水旋风”吗？
大败局作业 0946116 李银萍
关于“中国民营企业”失败的思考题记：我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太过分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑在读大败局之前，我对中国的民营企业还不甚了解，仅仅是知道几个大的企业是民营企业，诸娃哈哈、华为以及联想等比较知名的企业。
在读了大败局之后，对中国的民营企业有了更深一步的了解，更加了解到其艰辛的发展历程。
更多的了解也引得我们去思考中国民营企业在早先的发展中所犯的错误，并分析其犯错误的缘由，在今后的发展中引以为戒，少走弯路。
通读整部书，我认为书中所描述的企业失败案例究其根本，都有同质的特性。
人们常说：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不同。
但在中国民营企业的失败案例中，却有着惊人的相似性。
总的来说，有以下几点：一、企业的领导人大部分都是草创型的领导人由于这样的领导人，在创业之初可能对企业大有利处，可是等完成了企业原始资本的积累，他们对企业的领导就会出现偏颇。
这类领导人就像将军，他们适合开疆拓土，但却不适合镇守天下，所以他们永远做不皇帝。
企业在完成资本的原始积累后，就必须对企业内部进行调整，对企业的财务状况进行核算审查，确定原始资本量，为企业以后的发展做好铺垫。
企业发展越快，企业的管理越容易出现问题，一旦这个环节出现问题，那么这将是企业的灭顶之灾。
企业的财务状况更不能出现问题，这是企业的核心利益所在，也是整个企业运营的根本，如果资金出现问题，同样会带给企业无法估量的损失。
草莽型的领导人很容易忽略这些问题，在他们看来，市场更重要，只有占领了市场，企业才能更好地生存，却忽略了企业的发展给企业自身带来的问题，从而把企业推向了万劫不复的深渊。
所以他们只能是创业者，却鲜少有人能成为守业者和经营管理者。
二、企业领导人个人道德与企业道德的分离草创型的企业家群体，在某种意义上算得上是“功利得，不择手段的理想主义者”俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的价值观和道德观。
健力宝失败之教训
健力宝失败之教训作者：吴彩琴来源：《现代工商》2012年第09期实业家被无情地阻挡在开创的事业殿堂之外，资本掮客轻易地从小门从容进出。
在与娴熟的资本庄家过招中，地方政府表现出过于轻信和不善博弈。
对于李经纬来说，最大的悲哀是他创立的、曾经显赫一时的公司，在数年之后将无人提及，留给健力宝企业历史的，则是一张仰天含泪的定格照片，令人看到在中国企业改革中，最令人哭笑不得的一幕。
东方崛起健力宝年过六旬的健力宝创办人——李经纬坐在会场的一角，身边既是熟悉又形同陌路的地方官员，四周又有闪光灯的闪烁不止。
他创办的企业被仓促地出售了，他开出同等的价格却遭受严拒。
他成了人人都承认其创业功绩，却不再是被信任的企业家。
在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984年，成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。
在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝，是最耀眼的一颗星。
时年，三水酒厂厂长李经纬，突然把眼光瞄准了即将在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
他得到讯息，国家体委将决定中国代表团的指定饮料是什么？此刻，他手上有一种没有投放市场，包装和商标都没有确定的新饮料。
李经纬童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大。
成年后，当上三水县体委副主任。
1973年，受人排挤被发配到县里的酒厂当厂长。
那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬苦心经营，竟然被他开发出一条啤酒生产线，生产出“强力啤酒”。
1983年，他去广州出差，在街边买了一听可口可乐，平生第一次喝易拉罐饮料，突然萌发生产饮料的念头。
当时，国内的各类饮料厂，已经超过2000家。
体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了运动型饮料。
一个偶然的机会，听说广东体育科学研究所的研究员，研发出“能让运动员迅速恢复体力，普通人也能喝”的饮料，便主动找上门去要求合作。
在研究员的主持下，一种橙黄色的饮料被开发出来，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。