采购各种模型图
怎样建立采购成本模型？
怎样建立采购成本模型？为什么是这个价格？这个问题把价格引入了更深的层次，面对困惑，光问一个why是远远不够的，质量工程师已经把5why作为追寻质量真因的工具了，我们也一定要具备刨根问底的精神。
我们面对的不仅是一家供应商，而是多而长的产业链。
以上就是利用成本模型，将已知直接材料成本输入后，即可得到目标分析价格（预算）17.857元/个。
采购不能局限于商务谈判，也不能脱离谈判。
从成本的角度找到供应商隐藏的利润，会让你的谈判增加筹码。
这次分享就是教你如何系统的掌握这项与谈判相辅相成的手段。
采购成本模型的表现形式很多，如果追其根本是几种常见的方法。
这些方法的本质，其实就是找到做一件事和消耗资源之间的逻辑关系。
采购成本模型的计算逻辑：1. 设计数据的输入作为驱动因素（可以将常规的零件整理成一个标准的costdriver交由设计人员填写）；2. 需要用户选择对应的基础条件，比如时间、地区、企业类型等等；3. 需要后台有产品制造模拟工艺数据库；4. 自动计算并输出结果，输出的结果带有明细，可以根据这个输出格式做一个标准的报价单格式；5. 让供应商按照这个标准报价单的格式去填写数据,提供报价明细表；6. 将成本模型的结果和供应商提供的明细关联起来，在后台自动分析差异，得出结果。
信息整理：收集信息来认识零件，包括零件的技术信息（图纸、规格书），工艺信息（现在用的和未来会使用的工艺），供应商信息（现有的和潜在的供应商以及供应商的特点），报价信息（供应商过往的报价）；得到需要的信息后可以输出成本信息要素表。
书面调研：向采购人员进行调研，了解他们的对于零件成本的相关需求，以便找到在现场调研阶段的侧重点；亦可发调研函给供应商进行现状调研，并根据供应商配合程度决定是否需要现场调研。
现场调研：调研过程中需要注意技巧和方法，在现场时要带着检查清单去，注意零件的生产工艺，使用什么样的设备，生产需要的人工和材料等。
调研结束后输出调研报告。
采购管理的数据流图
采购管理的数据流图1. 引言采购管理是指组织在开展业务活动过程中，为了实现其业务目标和需求，对物资和服务进行采购的全过程管理。
为了有效地进行采购管理，需要清楚地了解采购流程中涉及的各个环节和数据流动情况。
本文将通过数据流图的方式，对采购管理的流程进行图形化描述和解释。
2. 数据流图的概念数据流图（Data Flow Diagram，简称DFD）是指用来描述系统功能过程中的输入、输出、数据处理过程和数据存储过程之间的关系的一种图形化的工具。
它通过定义四种主要元素（实体、过程、数据流和数据存储）以及它们之间的关系来描述系统的逻辑模型。
数据流图是软件工程中常用的分析工具，可以帮助我们清晰地了解和分析系统的功能和数据流动情况。
3. 采购管理的数据流图根据采购管理的流程，我们可以创建一个简化版的数据流图，来描述采购管理中的各个环节和数据流动情况。
3.1 采购管理的实体在采购管理中，常见的实体包括采购员、供应商、管理部门等。
它们在数据流图中用矩形表示。
3.2 数据流数据流是指在采购管理流程中流动的数据。
常见的数据流包括采购需求、供应商信息、采购合同、付款信息等。
数据流以箭头表示，并且可以标注数据的名称。
3.3 过程过程是指在采购管理中进行的数据处理活动。
常见的过程包括需求确认、供应商选择、合同签署、付款等。
过程以圆角矩形表示，并且可以标注过程的名称。
3.4 数据存储数据存储是指在采购管理中存储数据的地方。
常见的数据存储包括采购需求库、供应商数据库、合同存档等。
数据存储以长方形表示，并且可以标注数据存储的名称。
3.5 采购管理的数据流图示例下面是一个简化版的采购管理的数据流图示例：@startuml'实体rectangle 采购员rectangle 供应商rectangle 管理部门'数据流采购需求 --> 供应商信息 : 查询供应商信息 --> 采购员 : 提供信息采购需求 --> 需求确认 : 确认数据需求确认 --> 采购员 : 确认结果需求确认 --> 供应商 : 发送需求供应商 --> 需求确认 : 提供报价需求确认 --> 供应商 : 确认报价需求确认 --> 采购员 : 提供报价数据存储采购需求库数据存储供应商数据库数据存储合同存档'过程rectangle 需求确认rectangle 供应商选择rectangle 合同签署rectangle 付款采购员 --> 供应商选择 : 选择供应商供应商选择 --> 供应商 : 确认选择供应商选择 --> 合同签署 : 生成合同合同签署 --> 供应商 : 签署合同合同签署 --> 合同存档 : 存档合同合同签署 --> 付款 : 生成付款信息付款 --> 供应商 : 发送付款@enduml4. 数据流图的解释根据上述的数据流图示例，我们可以分析和解释采购管理的流程和数据流动情况：•采购需求是来源于采购员的需求信息，通过查询供应商信息来选择合适的供应商。
采购管理的五阶模型
采购管理的五阶模型
在企业采购管理领域，有一个著名的五阶模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
五阶模型的具体内容如下：
第一阶段：供料，即确保有料。
在这一阶段，采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。
第二阶段：价格，即节支是采购的主要指标。
在这一阶段，采购的角色转为谈判员，公司会系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。
第三阶段：总成本，即采购的角色转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。
第四阶段：需求管理，即根据市场需求进行管理。
第五阶段：全面增值，即通过优化采购管理，实现全面增值。
需要注意的是，不同企业的采购管理发展阶段可能不同，具体情况需要根据企业的实际情况进行分析。
采购数据流程图
4.数据处理条目
加工编号
P2.1
加工名称
记现金日记账
流入数据流：记账凭证
流出数据流：现金日记账
处理周期：每日一次
处理逻辑：
如果记账凭证已经通过审核则
对记账凭证中的所有收付凭证执行以下操作：
从记帐凭证中取收付凭证，判断会计分录的科目，若为现金科目，则登记现金日记账。登帐方法如下：
将凭证的日期，凭证类别，摘要分别记入日记账簿相应的栏内，根据发生方向，将金额记入帐簿的借方或贷方栏内，结出余额记入帐簿的余额栏内。将记帐凭证的相应分录作上已经记帐的标记。
数据流程图目录31仪器设备采购数据流程图项目计划制定p11学院学院余额信采购计余额信采购计采购计划编制p12合同管理p13付款管理p14d11项目计划信息表自购信建设申项目信自购信建设申项目信d12采购计划信息表d13合同信息表d14付款信息表d02经费卡信息表统计查询含对账p1
数据流程图目录
3.1仪器设备采购数据流程图
否则
停止记账
{会计分录}+制证+主管+审核
数据存储编号：F02
数据存储名称：现金日记账
来源：由登记现金日记账产生
组成：凭证日期+凭证类别+凭证编号+摘要+借方金额+贷方金额+余额方向
+余额
数据存储编号：F03
数据存储名称：银行日记账
来源：由登记银行日记账产生
组成：凭证日期+凭证类别+凭证编号+摘要+借方金额+贷方金额+余额方向
+余额
数据存储编号：F04
数据存储名称：明细账
来源：由登记明细账产生
采购各岗位的能力素质模型
8．1．2 采购各岗位的能力素质模型
1．采购部经理能力素质模型
采购部经理是采购部的直接负责人，其具备的能力素质模型如图8-2所示。
图8-2 采购部经理能力素质模型
2．采购主管能力素质模型
采购主管负责全面协助采购部经理开展采购及部门管理等工作，其能力素质模型如图8-3所示。
督导能力 决策能力 采购谈判能力 沟通协调能力 下属激励能力 问题解决能力 团队领导能力
企业知识 产品知识 采购知识 供应商知识
国际视野 客户意识 成本意识 严谨求实 廉洁自律
关注细节能力
沟通协调能力
逻辑分析能力
预期应变能力
质量问题处理能力
信息收集与处理能力
责任心
主动性
客户意识
廉洁自律
诚实守信
企业知识
人力资源知识
法律知识
图8-3 采购主管能力素质模型
3．供应商管理工程师能力素质模型
供应商管理工程师的主要工作职责是根据企业发展需要开发、维护供应商，并参与制订供应商管理的相关制度，对供应商进行分析、评价、筛选和考评，其能力素质模型如图8-4所示。
决策能力
合同执行能力
沟通协调能力
预期应变能力
问题解决能力
信息收集与处理能力
客户意识
国际视野
廉洁自律
诚实守信
严谨求实
企业知识
产品知识
供应商知识
图8-4 供应商管理工程师能力素质模型
4．采购合同主管能力素质模型
采购合同主管的主要职责是制定采购价格、采购合同的管理制度和管理流程，组织实施采购价格分析，参加采购谈判以及采购合同的签署与执行，其能力素质模型如图8-5所示。
供应链运作参考模型(简称SCOR模型)
供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型)什么是SCOR模型?SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。
SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。
作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。
SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。
Kraljic-Matrix(卡拉杰克采购模型)
目录[隐藏]•什么是卡拉杰克模型？•卡拉杰克模型内容分析•卡拉杰克模型的步骤•卡拉杰克模型的运用卡拉杰克模型(Kraljic Model)编辑什么是卡拉杰克模型？卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。
作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
供应链管理(第三版)
制造商方面
1.增加对采购业务的控制能力； 2. 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求； 3. 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
三 、双赢供应关系管理
• 信息交流与共享机制 • 供应商的激励机制 • 合理的供应商评价方法和手段
四 、与供应商的长期契约的制订
• 损害双方合作的行为的判定标准， 以及 此行为要受到的惩罚。
• 激励条款。 • 与质量控制的相关条款。 • 对信息交流的规定。
第六节 全球采购
一 、全球采购加速发展
• 大型跨国企业和国际采购组织的采购 网 络正在加速向中国市场延伸
• 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采 购活动日趋频繁和活跃
Management Mode)
准时采购(JIT Purchasing) 供应商管理(Supplier Management) 全球化采购(Global Purchase)
2. 买方通过在供应商之间分配采购数量对 供应商加以控制；
3. 买方与供应商保持的是一种短期合同关 系。
(二)双赢关系模式 ，是一种合作的关系 ，这 种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共 同分享信息 ，通过合作和协商协调相互
的行为。
1.制造商对供应商给予协助 ，帮助供应商降低 成本、改进质量、加快产品开发进度
ห้องสมุดไป่ตู้
二 、准时采购对供应链管理的意义
供应链环境下的采购模式和传统采购模 式的不同之处 ，在于采用订单驱动的方 式 。订单驱动使供应与需求双方都围绕 订单运作 ，也就实现了准时化、同步化 运作 。要实现同步化运作，采购方式就 必须是并行的 ， 当采购部门产生一个订 单时 ，供应商即开始着手物品的准备工 作。
采购管理中的采购决策模型与决策支持工具应用
采购管理中的采购决策模型与决策支持工具应用在采购管理中，采购决策起着至关重要的作用。
采购决策模型和决策支持工具被广泛运用来帮助企业做出明智的采购选择。
本文将探讨采购决策模型的种类以及其在实际应用中的重要性。
一、采购决策模型的种类1. 利益-成本模型利益-成本模型是一种常见的采购决策模型。
它通过分析采购项目的成本以及与之相关的利益，来衡量该采购项目是否值得执行。
利益-成本模型考虑了多个因素，如采购价格、产品质量、供应商服务等，从而帮助企业预测采购项目的效益。
2. 供应链风险模型供应链风险模型是一种针对采购过程中潜在风险的决策模型。
它可以帮助企业预测和评估供应链中的各种风险，如供应商违约、物流延迟等。
通过使用供应链风险模型，企业可以合理安排采购计划并做出相应的决策，以降低风险并保证供应链的顺畅运作。
3. 价值分析模型价值分析模型是一种根据采购项目的综合评估来做出决策的模型。
它将采购项目的各个因素进行综合权衡，包括成本、质量、交货时间等。
通过应用价值分析模型，企业能够更好地评估不同采购选项之间的价值差异，并选择最具价值的采购方案。
二、决策支持工具的应用1. 采购管理系统采购管理系统是一种常用的决策支持工具。
它提供了全面的数据分析功能，帮助企业收集、分析和管理与采购相关的数据。
通过采购管理系统，企业可以更好地了解采购过程中的各种因素，并作出准确的决策。
2. 成本-效益分析工具成本-效益分析工具用于评估采购项目的成本和效益，并作出相应的决策。
该工具可以帮助企业比较不同采购选项之间的成本与效益，并选择最经济和最有利可图的采购方案。
3. 数据挖掘技术数据挖掘技术在采购管理中的应用越来越广泛。
通过对大量的采购数据进行挖掘和分析，企业可以发现隐藏的模式和规律，并基于这些信息做出决策。
数据挖掘技术能够帮助企业预测市场趋势、优化供应链和降低成本，从而提高采购决策的准确性和效率。
三、采购决策模型与决策支持工具在实际应用中的重要性采购决策模型和决策支持工具在实际应用中起到了重要的作用。
采购经济分析(PPT56页)
供应商进入制造商的生产过程。
（2）小批量采购。 （3）实现零库存或少库存。 （4）交货准时，包装标准。 （5）信息共享。 （6）重视教育与培训。 （7）严格的质量控制，产品国际认证。 好处：不但能够最好地
制造资源计划（Manufacturing resource planninf,MRPⅡ）,在MRP基础上增加采购管 理、销售管理、财务管理和模拟 功能等模块。
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。 供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货， 供应商企业将货物供应给需求企业。
电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式， 也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台， 发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻 找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价 实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过 网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交 易过程。
长期合同来购，供需关系稳定，主要适应于采购方需求量 大且连续不断主要原材料、燃料、动力、主要设备及配套 设备。
通过长期采购合同，其优点为：有利于增强双方的信任和 理解，建立稳定的供需关系；有利于降低双方价格洽谈的 费用；有明确的法律保证维护双方各自的利益。
但是，这种方式也存在如下不足：价格调整困难，如市场 供求关系变化，采购方要求供应商调整价格有一定难度； 合同数量固定，采购数量调整有难度；供应商变更困难， 在合同期内，即使采购商有了更好的供货渠道，也难以重 新变更供应商。
三个特点：
1.采购是从资源市场获得资源的过程 2.采购是商流与物流的统一 3.采购是经济活动
1.2 采购的重要性
1.采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提 2.采购是保证质量的重要环节 3.采购是控制成本的主要手段之一 4.采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势 5.采购是科学管理的开端 6.采购决定着企业产品周转的速度 7.做好采购工作可以合理利用物质资源
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
采购供应关系核心内容——卡拉杰克模型
o 采购战略推荐： 采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议， 最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2. 战略项目（Strategic Items）。
o 释义： 所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。 这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：
1. 杠杆项目（Leverage Items）。
o 释义： 所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。 替换供应商较为容易。 具有标准化的产品质量标准。
o 买卖双方地位： 买方主动，相互依赖性一般。
什么是卡拉杰克模型？
卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。 该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度（参见附图）：
· 收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
· 供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
o 买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较高。
o 采购战略推荐： 战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
3. 非关键性项目（Non-Critical Items）。
Kraljic_Matrix(卡拉杰克采购模型)
目录[隐藏]•什么是卡拉杰克模型？•卡拉杰克模型内容分析•卡拉杰克模型的步骤•卡拉杰克模型的运用卡拉杰克模型(Kraljic Model)编辑什么是卡拉杰克模型？卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。
作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
物料存货订购示意图
物料存货订购示意图简介物料存货订购示意图是一种可视化的工具，旨在展示企业在管理物料存货时的订购流程和相关信息，以帮助企业优化订购过程，实现高效的物料管理。
物料订购流程物料的订购流程通常包括以下几个阶段：1.需求识别: 根据企业的业务需求和销售计划，确定需要订购的物料种类和数量。
2.供应商选择: 企业需要选择合适的供应商，考虑供应商的信誉度、交货准时率以及价格等因素。
3.询价和比较: 将物料清单发送给供应商，并要求提供报价。
企业需要进行价格比较，综合考虑价格、质量和服务等因素，选择最佳供应商。
4.订购确认: 确定选择的供应商后，企业需与供应商确认订单细节，包括物料型号、数量、交货日期、价格等。
订购确认可以通过邮件、电话或者书面文件来进行。
5.订单执行和跟踪: 一旦订单得到确认，企业需要及时跟踪供应商的订单执行情况，并及时更新内部的物料库存信息。
6.发货和收货: 供应商根据订单要求进行物料的发货，企业需要及时检查收到的物料数量和质量，确保与订单一致。
7.入库和更新库存: 收货后，企业需要将物料入库，并及时更新库存信息，确保准确反映实际状况。
示例示意图下面是一个物料存货订购示意图的简化示例：graph TDA(需求识别) --> B{供应商选择}B --> C(询价和比较)C --> D(订购确认)D --> E(订单执行和跟踪)E --> F(发货和收货)F --> G(入库和更新库存)物料存货订购示意图物料存货订购示意图示例说明1.需求识别阶段，企业根据业务需求和销售计划确定需要订购的物料种类和数量。
2.在供应商选择阶段，企业需要综合考虑供应商的信誉度、交货准时率以及价格等因素，选择合适的供应商。
3.在询价和比较阶段，企业将物料清单发送给供应商，并要求提供报价。
企业需要进行价格比较和供应商的综合评估，选择最佳供应商。
4.订购确认阶段，企业与选择的供应商确认订单细节，如物料型号、数量、交货日期和价格等。
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Spot
Spot
Type of supplier
Lowest cost over the Lowest cost Lowest cost Lowest cost contract over contract today today term term
ITC
M6:U2:2.6-1
杠杆项目 Leverage items
ITC
M5:U3:3.3-19
采购商—供应商关系
现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合伙关系 合资企业 内部供应
The supplier-buyer relationship continuum
Spot purchase
¨ ¨ ¨
Regular trading
Call-off contracts
Supply strategy for continuously required leverage items
Case 1: Case 2: Case 3: Case 4: Element of strategy Very high switching costs Low price Low price High price variability / variability / variability / negligible relatively high low switching switching switching costs costs costs Case 5: High price variability / relatively high switching costs
H
国家B
国家E
M
国家 D
国untr F
供应机会评分
L
国家 A
Someland
N N
ITC
国ountr C
L M H
M3:U3:4.8-10
供应风险评分
供应定位模型
H
M
影响力
L
$ 400
N
小
$ 14,700 $ 16,000
20% 物品 = 80% 价值
$ 63,000
80%物品 = 20% 价值
大
需要长期采购的关键型采购项目的供应战略
供应商数量: 关系性质: 合约类型: 1个 合伙关系 长期“合伙”合同
供应商类型
必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；
必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力 ；
企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围； 供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致； 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位； 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系； 供应商不能试图利用其支配地位。
Valuejudgement
ITC
价值评估
M6:U4:4.1-1
要接洽的供应商数目
单一 供应商 选定的 供应商 开放 竞争
ITC
M6:U5:5.2-1
供应定位模型与供应商报价的方法
Bottleneck Critical
瓶颈项目
• 使用询价/报价法
关键项目
•使用询价/报价法或投标法
Impact/ supply opportunity/ risk rating
Nature of relationship
Cooperative (will not exploit dominant position once buyer is “locked in”)
Armslength
Arms-length (buyerArms-length dominant)
Co-operative
Element of strategy
P35
Case 2: Case 3: Case 4: Case 5: Low price Low price High price High price variability / variability / variability / variability / negligible relatively high low switching relatively high switching switching costs costs switching costs costs
Enquiry-quotation process Formal tendering process Using electronic marketplaces
评估供应商报价的方法
最低价格 Lowest price
最低所有权成本
Lowest total cost of ownership
?
加权评分 Weighted scoring
采购各种模型图
供应机会/风险的比较
H
国家B
国家E 国untr F
M
国家 D
供应机会评分
L
国家 A
Someland
N N
ITC
国ountr C
L M H
M3:U3:4.8-10
供应风险评分
帕累托的 80/20 法则
100% 80%
累计 年采购 支
出
帕累托
20%
ITC
采购品种数量
100%
M11:U4:4.3-5
¨ 总持有成本导向 ¨ 中长期
以不依从来衡量供应商的绩效 ¨ 以不依从和供应商评价 来衡量供应商的绩效
¨ 长期
¨ 供应商和采购商 组织相互评估各自 的绩效并合作采取修正行动
ITC
M7:U2:2.2-7
供应商感知模型：四象限
H
核 心
吸 引 力 水 平
发 展
M
L
边 缘
N N
盘 剥
业务价值M
H
L
四 象 限 的 谈 判 要 点
Leverage
日常项目
杠杆项目
Expenditure支出
ITC
M6:U2:2.9-1
对候选供应商进行SWOT分析
优势 机会 S W
O T
劣势 威胁
ITC
SWOT是对供应商评价的有力补充
M7:U2:2.7-1
支出
ITC
M2:U5:5.4-13
作为确定优先顺序基础的供应定位模型
H
发动机 刹车皮 ABS
H
外壳材料
轮胎
M
影响/ 供应 机会/ 风险 等级
M L
仪表 . 螺栓与 螺母 玻璃 空调 坐椅
L
N
音响
N
80%的品种 = 20% 的价值
20%的品种 = 80% 的价值
支出
4类采购项目的特点、关心要点、谈判要点
核心/盘剥
N
20% of items = 80% of value
现货或定 期合同
M6:U2:2.4-6
Expenditure支出
ITC
供应商绩效方程式
Performance
绩
效
=
Capability
能
力
x
Motivatio n
动
机
Evaluate the supplier’s ability to supply your company
Expenditure支出
需要长期采购的日常项目的供应战略
P34
Number of suppliers: Nature of relationship: Type of contract:
One Minimum intervention Long term contract
供应商类型： Type of supplier 能够尽可能多地满足企业的需求 响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要 将在长期内连续供应企业所需产品
杠杆项目 Leverage items
Case 1: Very high switching costs
… are high value
& low risk, so you should focus on reducing costs:
Supply strategy for continuously required leverage items
Fixed contracts
Partnership
Joint ventures
只是基于合同基础上的信任 没有个人关系
¨ 基于合同和供应商能力基础上的 信任
¨ 基于良好的愿望和合作基础 上的信任
¨ 有限的个人关系
注重战术和手段的使用
¨ 很强的个人关系 ¨ 强调多赢
¨ 强调议价的使用
¨ ¨ ¨ 价格导向 短期 ¨ 价格导向
ITC
M6:U2:2.6-2
需要长期采购的瓶颈项目的供应战略
P38 Number of suppliers: Nature of relationship: Type of contract: One (possibly two) Be a “good customer” Term contract (probably for a significant period)
ITC
采购项目类型与供应商看法之间的关系
H
瓶颈项目
Impact/ M supply opportunity/ risk rating
发展
长期合同
日常项目
关键项目 —核心
合伙关系
杠杆项目
影响/供应 机会/风险 等级
L
维持/发展
优先级别 低的现货 采购 80% of items = 20% of value
Number of suppliers Type of contract