关于业绩指标的确定-PPT课件
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KPI业绩指标设定教程
２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％ 权重。
３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考 核标准选取最主要的考核指标。
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、
工 汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据
全年编制预算
2、待聘人员编制的需求理由：
A：
B：
C：
D：
3、新招聘员工到岗时间分解计划；
A：
B：
C：
D：
其它需求：
如何分解年度目标
工作计划
岗位工作计划
个人年度目标
工作计划
岗位职责定位
岗位职责定位
工作计划
岗位的目标
岗位目标（一）
工作计划
岗位工作计划（一）
目标 关键要素
岗位工作计划
实施策略
考核标准
绩效指标概述
组织的绩效指标
流程 产品 服务
市场
部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
关键绩效指标（KPI） 具有八大特点
• 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
• 可控性：
结果是否能在职责范围内可控?
• 可实施性：
是否能采取行动以提高绩效?
• 简明性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
目标＝标杆＝说法
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
• 目标的制定 (SMART)
- 具体 - 可衡量 - 可达成 - 现实的 - 有时间性的
３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考 核标准选取最主要的考核指标。
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、
工 汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据
全年编制预算
2、待聘人员编制的需求理由：
A：
B：
C：
D：
3、新招聘员工到岗时间分解计划；
A：
B：
C：
D：
其它需求：
如何分解年度目标
工作计划
岗位工作计划
个人年度目标
工作计划
岗位职责定位
岗位职责定位
工作计划
岗位的目标
岗位目标（一）
工作计划
岗位工作计划（一）
目标 关键要素
岗位工作计划
实施策略
考核标准
绩效指标概述
组织的绩效指标
流程 产品 服务
市场
部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
关键绩效指标（KPI） 具有八大特点
• 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
• 可控性：
结果是否能在职责范围内可控?
• 可实施性：
是否能采取行动以提高绩效?
• 简明性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
目标＝标杆＝说法
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
• 目标的制定 (SMART)
- 具体 - 可衡量 - 可达成 - 现实的 - 有时间性的
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
《绩效考核》PPT课件
激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
管理会计课件：业绩评价
29
2.资产报酬率反映企业的获利能力， 揭示了企业生产经营活动的效率，综合性 极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、周转速度以及资金占用量等各种因素， 都直接影响到资产报酬率的高低。
30
资产报酬率是销售利润率与资 产周转率的乘积。因此，可以从企 业的销售活动与资产管理两个方面 来进行分析。
27
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
负债额 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
28
1.净资产报酬率反映所有者投入资 本的获利能力，取决于资产报酬率和权 益乘数。
其中，资产报酬率反映企业运用资 产进行生产经营活动的效率高低，而权 益乘数则反映企业的负债情况，即企业 资金来源结构。
基于利润的 业绩考核与评价
指标
追求利润最大 化往往可以给企业 利益相关者带来好 处。
基于利润的业绩考评指标往往根据 考评的需要而定，主要包括营业利润率、 成本费用利润率、投资报酬率、净资产 报酬率和资产报酬率等，而上市公司则 经常采用每股收益、每股股利等指标。
营业利润率
营业利润 营业收入
100 %
二、业绩考核与评价系统的构成要素
业绩考核与评价系统都包括考评主体（考 评者）、考评客体（考评对象）、考评目 标、考评指标体系（考评指标、考评标准、 考评方法）以及相关的激励机制。
考评主体是业绩考评的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
考评客体是考评的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为 基础的会计数字来衡量绩效。
2.资产报酬率反映企业的获利能力， 揭示了企业生产经营活动的效率，综合性 极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、周转速度以及资金占用量等各种因素， 都直接影响到资产报酬率的高低。
30
资产报酬率是销售利润率与资 产周转率的乘积。因此，可以从企 业的销售活动与资产管理两个方面 来进行分析。
27
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
负债额 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
28
1.净资产报酬率反映所有者投入资 本的获利能力，取决于资产报酬率和权 益乘数。
其中，资产报酬率反映企业运用资 产进行生产经营活动的效率高低，而权 益乘数则反映企业的负债情况，即企业 资金来源结构。
基于利润的 业绩考核与评价
指标
追求利润最大 化往往可以给企业 利益相关者带来好 处。
基于利润的业绩考评指标往往根据 考评的需要而定，主要包括营业利润率、 成本费用利润率、投资报酬率、净资产 报酬率和资产报酬率等，而上市公司则 经常采用每股收益、每股股利等指标。
营业利润率
营业利润 营业收入
100 %
二、业绩考核与评价系统的构成要素
业绩考核与评价系统都包括考评主体（考 评者）、考评客体（考评对象）、考评目 标、考评指标体系（考评指标、考评标准、 考评方法）以及相关的激励机制。
考评主体是业绩考评的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
考评客体是考评的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为 基础的会计数字来衡量绩效。
关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件
详细描述
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
公司业绩分析报告PPT课件( 33页)
萧条时期，企业的利润率从12%下降为9%，而同期该企业所在 行业的平均利润率由12%下降为6%，那么，就可以认为该企业 的盈利状况是相当好的。 – 运用行业标准有三个限制条件
• 同行业内的两个公司并不一定是十分可比的 • 许多大的公司往往从事跨行业的多元化经营，公司的不同经营业
务可能有着决然不同的盈利水平和风险程度。 • 会计方法不同
• 销售净利润率=净利润 / 销售净额 – 其中净利润是指扣除利息和所得税之后的利润，可以包括投 资收益 – 将该比率与营业利润率进行比较，可以反映利息、所得税及 投资收益对企业获利水平的影响。特别应注意的是，如果有 大量的权益（投资）收益，该比率会受到严重影响。正因如 此，权益收益也可以考虑予以排除。
财务 更为可信 • 成本较低 • 相对及时
公司业绩分析的架构
• 五力体系
– 收益力分析 – 安定力分析 – 活动力分析 – 成长力分析 – 生产力分析
• 杜邦分析体系 • 趋势分析
– 多期比较分析 – 结构百分比分析 – 定基百分比分析
业绩分析的标准
– 此外，在具体应用经验标准进行财务分析时，还必须结合一些更为 具体的信息。例如，假设A公司的流动比率大于2：1，但其存在大量 被长期拖欠的应收帐款和许多积压的存货；而B公司的流动比率可能 略小于2：1，比如说为1.5：1，但在应收帐款。存货及现金管理等 方面都非常成功。那么，就并不能简单地凭经验标准认为A企业的流 动状况一定优于B企业。所以，在应用经验比率时必须就具体情况进 行细致的分析，不能生搬硬套。
业绩分析标准
• 预算标准 适用于内部分析
第二节 收益力分析
• 获利能力分析重要
–利润是股东利益（无论是股利收益，还是资 本收益）的源泉
• 同行业内的两个公司并不一定是十分可比的 • 许多大的公司往往从事跨行业的多元化经营，公司的不同经营业
务可能有着决然不同的盈利水平和风险程度。 • 会计方法不同
• 销售净利润率=净利润 / 销售净额 – 其中净利润是指扣除利息和所得税之后的利润，可以包括投 资收益 – 将该比率与营业利润率进行比较，可以反映利息、所得税及 投资收益对企业获利水平的影响。特别应注意的是，如果有 大量的权益（投资）收益，该比率会受到严重影响。正因如 此，权益收益也可以考虑予以排除。
财务 更为可信 • 成本较低 • 相对及时
公司业绩分析的架构
• 五力体系
– 收益力分析 – 安定力分析 – 活动力分析 – 成长力分析 – 生产力分析
• 杜邦分析体系 • 趋势分析
– 多期比较分析 – 结构百分比分析 – 定基百分比分析
业绩分析的标准
– 此外，在具体应用经验标准进行财务分析时，还必须结合一些更为 具体的信息。例如，假设A公司的流动比率大于2：1，但其存在大量 被长期拖欠的应收帐款和许多积压的存货；而B公司的流动比率可能 略小于2：1，比如说为1.5：1，但在应收帐款。存货及现金管理等 方面都非常成功。那么，就并不能简单地凭经验标准认为A企业的流 动状况一定优于B企业。所以，在应用经验比率时必须就具体情况进 行细致的分析，不能生搬硬套。
业绩分析标准
• 预算标准 适用于内部分析
第二节 收益力分析
• 获利能力分析重要
–利润是股东利益（无论是股利收益，还是资 本收益）的源泉
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
国有企业业绩考核指标解读ppt
1.各项指标考核的目的与意义
（1）利润总额。目标：
Hale Waihona Puke 中央中央企业负责人会议。提出目标：确保利润总额增速 高于全国GDP增速，力争取得更 好业绩。预计营业收入同比增 长8.3%。
省国资国企改革发展推进会 议。
省
提出目标：全省国资监管企
业效益增速高于全省GDP增速、
高于全国平均增速。
市国资国企改革发展推进会召
计算的平均每一个从业人员在单位时间内的创造的价值。
全员劳动生产率=劳动生产总值/全年平均从业人数
劳动生产总值=GDP
衣服
粮食
假设货币总量1元
理发
2. 各项指标考核的说明
（3）全员劳动生产率 全员劳动生产率=劳动生产总值/全年平均从业人数
老王卖瓜有限公司
应发职工薪酬总额 计提折旧总额 营业利润 政府补贴 应交税费总额 ….
（4）营业现金比 营业现金比率是指经营现金净流入和营业收入的比值。该指标
反映营业收入中获得现金的能力。“获取现金”
02 考核指标的公式说明
2. 各项指标考核的说明
（1）利润总额
反映的是企业通过生产经营活动所实现的最终财务成果。
利润总额=营业收入-营业成本-各项费用+投资收益+-营业外收支
100 营业收入 -40 营业成本
国有企业
经营业绩考核指标（财务指标）解读
2023年7月
财务投资部
前言
经营业绩指标是直观反映企业经营活动成果 与整体财务状况的重要指标，也是判断高质量发 展目标是否完成的重要尺度。委对下属国有企业 采用的是“1+3”的考核模式，即年度考核加任 期考核。对于企业而言就像一场“考试”，可以 说是“一年一小考，三年一大考”，下面想与大 家分享的就是我们企业如何在“考试中”交出满 意的答卷。
绩效考核之KPI(关键业绩指标)考核作业课件
设定目标值与实际值
目标值设定
根据历史数据、行业标准和实际 情况，为每个KPI设定合理的目标
值，确保目标具有挑战性且可实 现。
实际值收集
在考核周期内，收集员工的实际业 绩数据，确保数据的准确性和完整 性。
对比分析
将实际值与目标值进行对比，分析 差距和不足，为后续的评估提供依 据。
定期评估与反馈
01
02
03
评估过程
按照设定的考核标准和目 标值，定期对员工的业绩 进行评估，确保评估的公 正性和客观性。
反馈机制
及时向员工提供反馈，指 出其优点和不足之处，帮 助员工了解自己的绩效状 况，促进其改进和提高。
沟通与协商
在评估过程中，保持与员 工的沟通与协商，听取员 工的意见和建议，促进双 方达成共识。
持续改进与优化
时限性（Time-bound） ：目标应该有明确的完成 时间或期限。
相关性（Relevant）：目 标应该与组织的战略目标 、部门职责和岗位职责相 关联。
确定关键绩效领域
01
02
03
04
财务指标
如销售额、利润等，通常与企 业的盈利能力和经济效益相关
。
客户指标
如客户满意度、客户留存率等 ，反映客户对产品和服务的评
KPI考核将与平衡计分卡等其他绩效评价方法相结合，以全面评 估员工的综合绩效。
THANK YOU
VS
详细描述
KPI是衡量员工在一定时间内工作表现的 关键指标，通常包括定量和定性的评估标 准。它具有明确的目标导向，能够清晰地 反映员工的工作重点和组织目标。同时， KPI具有可量化的特点，能够通过具体的 数值或可衡量的标准来评估员工的绩效表 现。此外，KPI与组织目标保持一致，有 助于推动组织的整体发展和战略目标的实 现。
第三章--绩效计划PPT课件
主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务
不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任
努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度
胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平
完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力
11
三、绩效计划的步骤
(一)准备阶段 (二)沟通阶段 (三)制定计划阶段
12
四、绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
接
13
第二节: 绩效评价指标体系的设计
14
一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
第三章 绩效计划
1
第一节 概述
1.绩效计划的目的和内容
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的 绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现 目标的步骤的过程。
绩效标准—是针对特定的职务标准而言的, 反映职务本身对员工的要求,是针对工作制 定的.
2
绩效目标—是针对个人制订的,体现了管理 者对员工的具体要求.
28
二、对绩效评价指标的基本要求： 1、内涵明确清晰：准确、没有歧义
不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任
努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度
胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平
完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力
11
三、绩效计划的步骤
(一)准备阶段 (二)沟通阶段 (三)制定计划阶段
12
四、绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
接
13
第二节: 绩效评价指标体系的设计
14
一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
第三章 绩效计划
1
第一节 概述
1.绩效计划的目的和内容
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的 绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现 目标的步骤的过程。
绩效标准—是针对特定的职务标准而言的, 反映职务本身对员工的要求,是针对工作制 定的.
2
绩效目标—是针对个人制订的,体现了管理 者对员工的具体要求.
28
二、对绩效评价指标的基本要求： 1、内涵明确清晰：准确、没有歧义
关于业绩指标的确定
设定业绩指标
为每个维度设定具体的、可衡 量的业绩指标，并确定各指标 的权重。
制定实施计划
为实现平衡计分卡中的各项指 标，制定详细的实施计划和时
间表。
确定业绩指标的步骤
分析业务流程
深入了解组织的业务流程和价 值链，找出影响组织绩效的关 键因素。
制定评价标准
为每个业绩指标设定合理的评 价标准，以便对业绩进行客观 评价。
考核结果未与奖惩措施挂钩
如果考核结果未与奖惩措施挂钩，那么考核的激励作用将大打折扣。解决方案是将考核结果与奖惩措施 紧密结合，确保考核结果能够真正起到激励和约束作用。
06
CATALOGUE
业绩指标确定的未来发展趋势
个性化指标设置
根据不同岗位和业务特点，制定 个性化的业绩指标，更准确地衡
量员工绩效。
和预算分配。
生产管理中的应用
1 2 3
生产效率评估
业绩指标可以作为衡量生产效率的标准，帮助企 业评估生产线的运行效率和资源利用率，发现改 进的空间。
质量控制
通过分析业绩指标，企业可以监控产品质量和合 格率等关键质量指标，及时发现并解决质量问题 。
供应链管理
业绩指标可以帮助企业评估供应商的绩效和合作 效果，优化供应链管理和采购策略。
相一致。
根据企业战略调整和发展需要， 动态调整业绩指标体系和权重设
置。
通过业绩指标的设定和评价，推 动企业战略的有效实施和持续改
进。
THANKS
感谢观看
关于业绩指标的 确定
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 业绩指标概述 • 业绩指标的确定原则 • 业绩指标确定的方法与步骤 • 业绩指标在企业管理中的应用 • 业绩指标确定过程中的常见问题及解决方
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“＋”超过所要求的能力：可以成为他人的典范
天歌光盘 核心能力
期望水平
责任心
12
3
沟通
12
3
忠诚
12
3
解决问题 1 2
3
自我学习 1 2
3
个人
上级领 导
需要 实质 改进
最终评估
需要 一些 改进
完全 胜任
超过
天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例)
天歌光盘公司能力发展行动计划表
整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略
员工确定和跟踪业绩表 现的工具
员工业绩管理体系
指导业绩的管理工具
与职业发展匹配
天歌光盘公司的能力模型
天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。
公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等
交流、指导
在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录
总是追求学习新鲜事务, 愿意尝试 未知领域的新工作 将每一遇到的新情况, 新挑战视作 学习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸取其他领域的知识和经验
重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道
天歌光盘公司部门专业能力(举例)
业绩成果讨论面谈
评估业绩
评估能力
调整计划
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异
通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划
责任心
天
歌
公司核心能力
光
盘
公
忠诚 沟通 自我学习
层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求
司
解决问题
能 力
专业能力
层次1 概念性的理解
模
层次2 能在较基本的情况下应用
型
层次3 能在复杂的情况下应用
层次4 能传授或指导别人
天歌光盘公司核心能力(举例)
3
能力模型和绩效管理流程
天歌光盘公司的员工业绩管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ体系
天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工 的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一 个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力 回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的 流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。
技能 / 能力
描述
分析能力
对产品质量进行分析，提出判断意见
内部协调
通过有效协调和沟通，获得各部门的合作
培训指导
能够指导外观检验部员工的工作
设备维护
对质检设备的简单维护、校正
天歌光盘公司个人能力回顾表(举例)
天歌光盘公司个人能力回顾表
请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “－”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “=” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范
天歌光盘公司核心能力
能力5: 自我学习
寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力
层次1. 本能力的基本要求
层次2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求
层次3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求
有效利用公司提供的机会, 学习和 提高工作技能
在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责
在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划
发展需求
能力
近期
1
具体行动
行动计划
结果
2
3
长期
1
2
年中评估： 个人：
签名 年中评估： 上级领导：
签名
年终评估： 个人：
签名 年终评估： 上级领导：
签名
天歌光盘公司员工业绩管理整体流程
业绩和发展计划面谈
制定业绩 目标
制定能力 发展目标
天歌光盘公司专业能力 质检员
1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应 用3 能在复杂的情况下应用
4 能传授或指导他人
知识 / 了解
描述
质量标准
熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准
生产工艺
熟悉产品标准和生产工艺
检测设备 软件
了解质检设备的功能、使用rbybxg
熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标
所任职位 销售公司销售代表 合同考核人
员工编码
所在部门
销售公司
合同有效期
2002年度的考核指标：
关键业绩指标 权重
简要定义
年度评分标准 跟踪频率 数据来源 20分 40分 60分 80分 100分
各品类不含税销售额扣除销售减项的
净销售额
35% 目标完成情况，除总额目标外，各品 类还有最低销售目标要求
不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量
工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。
后馈指标
• 员工流失率 • 客户保持 • 客户投诉
前馈指标
• 病假 • 设备使用率下降 • 闲散时间
天歌光盘公司员工业绩合同(举例)
天歌光盘公司个人业绩合同
员工姓名
个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解
公司战略规划
战略/业 务计划自 上而下分 解
公司目标 部门目标 个人目标
员工将公司 和部门目标 结合到个人 计划中
关于业绩指标的确定
关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。
在确定业绩指标时需要考虑：
使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标rbybxg 保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标
天歌光盘 核心能力
期望水平
责任心
12
3
沟通
12
3
忠诚
12
3
解决问题 1 2
3
自我学习 1 2
3
个人
上级领 导
需要 实质 改进
最终评估
需要 一些 改进
完全 胜任
超过
天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例)
天歌光盘公司能力发展行动计划表
整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略
员工确定和跟踪业绩表 现的工具
员工业绩管理体系
指导业绩的管理工具
与职业发展匹配
天歌光盘公司的能力模型
天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。
公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等
交流、指导
在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录
总是追求学习新鲜事务, 愿意尝试 未知领域的新工作 将每一遇到的新情况, 新挑战视作 学习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸取其他领域的知识和经验
重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道
天歌光盘公司部门专业能力(举例)
业绩成果讨论面谈
评估业绩
评估能力
调整计划
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异
通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划
责任心
天
歌
公司核心能力
光
盘
公
忠诚 沟通 自我学习
层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求
司
解决问题
能 力
专业能力
层次1 概念性的理解
模
层次2 能在较基本的情况下应用
型
层次3 能在复杂的情况下应用
层次4 能传授或指导别人
天歌光盘公司核心能力(举例)
3
能力模型和绩效管理流程
天歌光盘公司的员工业绩管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ体系
天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工 的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一 个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力 回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的 流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。
技能 / 能力
描述
分析能力
对产品质量进行分析，提出判断意见
内部协调
通过有效协调和沟通，获得各部门的合作
培训指导
能够指导外观检验部员工的工作
设备维护
对质检设备的简单维护、校正
天歌光盘公司个人能力回顾表(举例)
天歌光盘公司个人能力回顾表
请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “－”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “=” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范
天歌光盘公司核心能力
能力5: 自我学习
寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力
层次1. 本能力的基本要求
层次2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求
层次3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求
有效利用公司提供的机会, 学习和 提高工作技能
在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责
在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划
发展需求
能力
近期
1
具体行动
行动计划
结果
2
3
长期
1
2
年中评估： 个人：
签名 年中评估： 上级领导：
签名
年终评估： 个人：
签名 年终评估： 上级领导：
签名
天歌光盘公司员工业绩管理整体流程
业绩和发展计划面谈
制定业绩 目标
制定能力 发展目标
天歌光盘公司专业能力 质检员
1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应 用3 能在复杂的情况下应用
4 能传授或指导他人
知识 / 了解
描述
质量标准
熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准
生产工艺
熟悉产品标准和生产工艺
检测设备 软件
了解质检设备的功能、使用rbybxg
熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标
所任职位 销售公司销售代表 合同考核人
员工编码
所在部门
销售公司
合同有效期
2002年度的考核指标：
关键业绩指标 权重
简要定义
年度评分标准 跟踪频率 数据来源 20分 40分 60分 80分 100分
各品类不含税销售额扣除销售减项的
净销售额
35% 目标完成情况，除总额目标外，各品 类还有最低销售目标要求
不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量
工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。
后馈指标
• 员工流失率 • 客户保持 • 客户投诉
前馈指标
• 病假 • 设备使用率下降 • 闲散时间
天歌光盘公司员工业绩合同(举例)
天歌光盘公司个人业绩合同
员工姓名
个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解
公司战略规划
战略/业 务计划自 上而下分 解
公司目标 部门目标 个人目标
员工将公司 和部门目标 结合到个人 计划中
关于业绩指标的确定
关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。
在确定业绩指标时需要考虑：
使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标rbybxg 保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标