商品铺市计划

商品铺市计划

国内的调味品经销商大部分在做超市，做批发流通，做餐饮酒楼，只有一小部分在做BC类甚至更小的终端，但凡生意做得大的经销商企业BC类甚至更小的终端基本上没做，或者是就那么几个人的队伍在那里开发，卖点算点。一些销量全国排名在前十的经销商也不例外，由此可以看到，貌视销量已经做到顶峰的经销商企业，小类型的终端就可能就是您的企业下一步需要突破的目标。如何来认识小终端？如何高效、低成本启动小终端？对此做出一些分析阐述。

一、小终端是什么？

由于营销界给终端做出的定义是购买者实现购买的场所，FMCG由于其发展缓慢的特性，国内的终端概念还停留在商品的零售卖场上，调味品行业的终端我们分为国际单店卖场、国际连锁卖场、国内大卖场、国内连锁卖场、大型超级市场、中型超市、连锁超市、小型超市和社区便利店、小型连锁店、粮油店、食杂店、南杂店。

我们的小终端定位为：除常规商超业务部管控的k/A、A 类卖场以外的B、C类小型超市、社区便利店、粮油店、食杂店、南杂店。

小终端具有“数量多，分布散，销量小，配送难”的特点，但其中也不乏有销量相对较高的售点。

小终端具有“低门槛，低单次配送利润、难稳定”的特点，但其中也不乏一部分的终端客户能够做到现款。

二、做小终端的理由是什么？

1、就像足球场上队员之间的配合，场外拉拉队的呐喊助威，都是为了进球时关键的一脚。而所有商品的宣传、促销、渠道建设也都是为了终端的“临门一脚”—即消费者的实际购买。尽管产品的分销渠道多种多样，但只有拥有了终端才算拥有了渠道，才能接近消费者，才有实现销售的机会和可能。因此，决胜终端已经成为众多企业的营销准则和竞争手段。

2、“渠道制胜，终端为王”的理念如今已经随着市场竞争的加剧早已成为企业的共识，然而经销商企业就需要把终端规划放在战略的高度，把终端策略放在了战术层次去考虑。“终端铺货、终端拦截、终端促销”等等诸如此类的话题成为终端最热点的话题，企业在也陷入了很多误区。例如：无论什么样的终端，都希望能实现销售的提升，不断的进行资源的投入，结果那些本该承担着不同功能和角色、有着自身资源限制的终端（如：形象性终端、传播型终端等）均被赋予产出高销售额的重任，由此带来的对终端系列的投入缺乏规划，结果造成是小终端往往最容易被轻视的赢利型终端。

3、由于经销商企业的上游客户生产商们对渠道的手越伸越长，对渠道扁平化的呼声越来越高，对直控终端也跃跃欲试，对经销商企业的挑刺也越来越多，经销商企业只有超前一步达到厂家的要求，才能继续合作好，并且还要时时刻刻保证自己理解上游的思想和动作，厂家对终端的热衷，缘于企业发展的渠道下沉，缘于厂家业务经理的KPI，缘于营销界对终端的大肆宣传。

4、在大品牌和大型经销商的较力有时会比竞品之间的较量来得汹涌，一夜之间，厂家就可以宣布直营，对大型卖场来说，与厂家直接的合作更有利于与经销商的合作，经销商的精打细算让卖场赚不了太多的甜头，而对小终端来说，

经销商操作比厂家直营做得好，送货更为及时，货品更为全，服务质量更好，能长期在本地服务，这些方面就是对经销商的依赖，对经销商企业的忠诚度。

如果经销商企业在流通和大小终端上都能有所作为，场面就会截然不同。

三、操作方式是什么？

目前国内调料市场还不规范，厂家产品相当混杂。经销商企业的发展要求渠道专业，经营面广，怎样来操作小终端，常规能成功只有两种选择：一是以大投入、大手笔来冲击市场，大小通杀，用大量的业务人员、大量的车辆、密集的铺货、和连续的促销来推广自己企业，突出企业的实力，给一定的帐期来迅速占领小终端老板的心智，掌控所有的小终端。二是选择市场调研，以科学的规划，用最合适的人员、人数推销终端最需要的最旺销的产品并辅以快速的小终端

拓展，配合物流部门最高效的配送流程，建立小终端服务品牌的口碑，用适当的促销来巩固小终端的依赖。有连续性的推进利润型产品来占据小终端的15%的货架，让小终端的有生之年为我所用。笔者更倾向于后者。理由是：

1、前者需要大量的资金投入，浪费性较大，风险相对高。目前很多公司基本上不适合于这样做。

2、大小通杀策略在对市场的影响力是最广的，但对企业后期的管理是不利的，对业务人员的考核细致到掌握的售点数量后没有对小终端分类，笼统的下考核指标，要求过高时，业务人员无力回天，就会对市场有不利的表现。

3、有帐期的生意谁都愿意做，没什么技术含量，风险和资金压力由经销商企业背着，再者你的产品就是后妈生的孩子不会上心的给你卖，终端没压力。

4、小终端的潜力不容小视，小终端做现款并非高不可攀，先做小单再做大单，洞察不做现款的顾虑，授道解惑，因势利导。

5、标准化、规范化的小终端操作体系，更能立足长远，为小终端提升销量和信心，更能加快成功复制，真正的低成本启动

四、如何高效、低成本启动小终端？

笔者认为真正能够高效、低成本的开展小终端体系建设，终究离不开扎实的市场工作，需要管理人员有思路、有原则、能循序渐进、步步为营，切不可急于求成。

第一步：细致的市场调研，科学的规划。

市场调研的工作可以交由专业的服务公司来做，只需要设定验收的标准，需要的数据资料就可以了，但我们可以用这项工作来考察团队，历练成员，我们的市调人员可以是公司其他部门的成员，可以是大学生，也可以是准备纳入此业务体系的业务代表，有责任感，有一定的沟通能力，五官端正就行，在市调工作区域的分配上全覆盖，不重复。在市调表的设计上必须体现店名、地址、规模面积、店主姓名（负责人）、有无pos机、基本人流量、调味品的月销量、进货周期及方式。然后对市调人员工作中的沟通问题进行讲解、演练，指出问题、改进问题，带上拜访的工具，就可以

开展工作了。大量的客户资料就开始涌入公司的客户资料库。

对客户资料的处理，要求我们文员细致的按规模面积和月销量几种形式建档，便于我们更准确的查阅和利用。这时我们就可以科学的利用加权铺点数这个方法，加权铺点数——weight distribution 是建立在对市场更加细分的角度上，我们知道，所分的区域内不是每一家店销量都是一致的。例如在大的社区超市，销售占了区域的10%，而另一家社区店，销售可能只占1%，有些粮油店可能一个月都销不了几件调味品。所谓加权也就是大店的权重要远比小店大，做一个相对大店相当于做10家小店的量。这样我们就可以根据这些数据，合理的给业务人员分区域、定销量、下指标。

第二步：建立小终端建设管理标准。

凡事都要有标准，笔者坚持的观点：没有成体系的标准，就不可能有成体系的操作。标准就是对小事情、小细节、小环节的规定。

我们的调味品小终端建设管理标准里面就需要涵盖这些甚

至更多的内容：

1、终端拜访路线标准：拜访路线可以按直线式、跳跃式、循环式、三叶式、区域式。终端拜访的规划需要考虑设计的