中国铝业发展战略及业务发展Org概要
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其 他 下 属 企 业
特征表现：
山 东 公 司
长 城 公 司
平 果 公 司
青 海 公 司
贵 州 公 司 总经理
山 西 公 司
中 州 公 司
集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏 除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格 （氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权 各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务 公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事
总裁
副总裁/ 氧化铝
副总裁/ 电解铝
总部 总部 总部 职能部门 职能部门 职能部门
氧化铝 氧化铝 运营单位A 运营单位B
……
电解铝 电解铝 运营单位A 运营单位B
……
研究院
31
在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。
董事长/CEO COO
副总裁
氧化铝事业部
电解铝事业部
发展规划
财务总监
人事/行政
董事会的组成
董事会
• 董事会秘书局 • 内部审计处 • 法律处
审计委员会
副总裁/ 氧化铝
副总裁/ 电解铝
副总裁 职能部门
董事会 董事长/首席执行官 首席运营官
氧化铝大 西洋 美铝亚洲
氧化铝澳 大利亚
原铝
美铝拉丁美洲
金属销售、 贸易和运输
…….
12个铝加工 产品事业部
ABS/APS 人力资源 财务
美铝北美
美铝下属企业
信息技术 企业发展
美铝欧洲 地理区域 业务组合 增长 以产品划分的事业部 损益/资本回报 策略规划 预算 12
2
集团的组织结构现状 国际铝业公司的组织结构案例及启示 集团的组织设计原则及选择方案 我们对集团总体组织结构模式的初步建议
总体目标模式 过渡思路
3
公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。
集团 资 产 经 营 部 发 展 规 划 部 生 产 计 划 部 市 场 贸 易 部
技术中心 公司总部 共享服务
我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。
以产品为导向
不同组织结构 模式
以职能为导向 联邦制
20
我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。
股东大会
薪酬/换届委员会 发展规划委员会 审计委员会
董事会秘书局 内部审计处 法律处
董事会
监事会
董事长/ 首席执行官
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
调研处 行政处 国际合作处 审计处 资金管理处 资产管理处 财务会计处
干部处
劳资处
体改处
上市办
科技处
生产运行处
纪检监察处 办公室 机关党委
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
6
下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。
集团 山 西 碳 素 厂 郑 州 研 究 院
特征表现：
办 公 室
财 务 部
人 事 部
政 工 部
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色 虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定， 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上， 行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱 除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制 虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验 部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能
财务总监
董事长/CEO 科技管理 评估委员会 财务总监 共享服务 事业部 2 事业部 n
技术
营销
地区 1
以产品划分(事业部制) 1991 – 1997
(5 个层次)
地区 2
事业部 1
11
矩阵式(事业部 +地域组织 +. 共享服务) . . 1997– 至今 (5个层次)
美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。
人事副总 技术副总 后勤副总
市场副总 生产副总 设备副总 xx副总 xx副总 电 解 铝 厂 运 输 部
动 力 厂
热 力 厂
机 修 厂
炉 修 厂
氧 化 铝 厂
医 院
学 校
科室段队 班组
科室段队 班组
7
在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝 (Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。
信息技术
研发/安全环保
采购贸易
采矿管理部 生产计划部 技术部 营销部 供应部 发展规划部
生产计划部 技术部 营销部 供应部 发展规划部
发展规划处
预算分析处 会计处 资金处 税务处 绩效管理处 *内部审计处
人力资源 规划处
规划 管理处 企业信息 系统处 基础设施处
技术研究 规划处 安全环保处 生产技术 科研中心
上市公司组织架构设计报告
2001年5月1日
集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。
I.
II. III. IV.
关于集团上市公司总体组织架构的建议
关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议 关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议 关于上市公司下一步组织建设工作的建议
1
I. 关于集团上市公司总体组织架构的 建议
采购处 进出口贸易处
项目管理处
薪酬福利处 发展培训处
法律处 公共关系处 行政处
综合处
专业信息 系统处
事业部职能部
事业部职能部
*注：内部审计处向监事会直接汇报
Fra Baidu bibliotek
32
公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有 全面的责任。
最高层组织结构
董事会 首席 执行官 总裁
薪酬换届 委员会 发展规划/投资 委员会
董事长/CEO 财务总监 法律
业务总监
战略规划
制造
技术
营销
航空工业
包装工业
工运营单位1
工运营单位2
工运营单位n . . . 董事长/CEO 董事长联席会 总部职能
以职能划分（“单一”产品） 1991前 (8个层次)
Plant 1 t 2 工运营单位
人事 信息 科研
事业部 1
事业部 2
. . . 事业部 n
特征表现：
山 东 公 司
长 城 公 司
平 果 公 司
青 海 公 司
贵 州 公 司 总经理
山 西 公 司
中 州 公 司
集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏 除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格 （氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权 各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务 公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事
总裁
副总裁/ 氧化铝
副总裁/ 电解铝
总部 总部 总部 职能部门 职能部门 职能部门
氧化铝 氧化铝 运营单位A 运营单位B
……
电解铝 电解铝 运营单位A 运营单位B
……
研究院
31
在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。
董事长/CEO COO
副总裁
氧化铝事业部
电解铝事业部
发展规划
财务总监
人事/行政
董事会的组成
董事会
• 董事会秘书局 • 内部审计处 • 法律处
审计委员会
副总裁/ 氧化铝
副总裁/ 电解铝
副总裁 职能部门
董事会 董事长/首席执行官 首席运营官
氧化铝大 西洋 美铝亚洲
氧化铝澳 大利亚
原铝
美铝拉丁美洲
金属销售、 贸易和运输
…….
12个铝加工 产品事业部
ABS/APS 人力资源 财务
美铝北美
美铝下属企业
信息技术 企业发展
美铝欧洲 地理区域 业务组合 增长 以产品划分的事业部 损益/资本回报 策略规划 预算 12
2
集团的组织结构现状 国际铝业公司的组织结构案例及启示 集团的组织设计原则及选择方案 我们对集团总体组织结构模式的初步建议
总体目标模式 过渡思路
3
公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。
集团 资 产 经 营 部 发 展 规 划 部 生 产 计 划 部 市 场 贸 易 部
技术中心 公司总部 共享服务
我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。
以产品为导向
不同组织结构 模式
以职能为导向 联邦制
20
我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。
股东大会
薪酬/换届委员会 发展规划委员会 审计委员会
董事会秘书局 内部审计处 法律处
董事会
监事会
董事长/ 首席执行官
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
调研处 行政处 国际合作处 审计处 资金管理处 资产管理处 财务会计处
干部处
劳资处
体改处
上市办
科技处
生产运行处
纪检监察处 办公室 机关党委
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
6
下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。
集团 山 西 碳 素 厂 郑 州 研 究 院
特征表现：
办 公 室
财 务 部
人 事 部
政 工 部
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色 虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定， 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上， 行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱 除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制 虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验 部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能
财务总监
董事长/CEO 科技管理 评估委员会 财务总监 共享服务 事业部 2 事业部 n
技术
营销
地区 1
以产品划分(事业部制) 1991 – 1997
(5 个层次)
地区 2
事业部 1
11
矩阵式(事业部 +地域组织 +. 共享服务) . . 1997– 至今 (5个层次)
美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。
人事副总 技术副总 后勤副总
市场副总 生产副总 设备副总 xx副总 xx副总 电 解 铝 厂 运 输 部
动 力 厂
热 力 厂
机 修 厂
炉 修 厂
氧 化 铝 厂
医 院
学 校
科室段队 班组
科室段队 班组
7
在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝 (Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。
信息技术
研发/安全环保
采购贸易
采矿管理部 生产计划部 技术部 营销部 供应部 发展规划部
生产计划部 技术部 营销部 供应部 发展规划部
发展规划处
预算分析处 会计处 资金处 税务处 绩效管理处 *内部审计处
人力资源 规划处
规划 管理处 企业信息 系统处 基础设施处
技术研究 规划处 安全环保处 生产技术 科研中心
上市公司组织架构设计报告
2001年5月1日
集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。
I.
II. III. IV.
关于集团上市公司总体组织架构的建议
关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议 关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议 关于上市公司下一步组织建设工作的建议
1
I. 关于集团上市公司总体组织架构的 建议
采购处 进出口贸易处
项目管理处
薪酬福利处 发展培训处
法律处 公共关系处 行政处
综合处
专业信息 系统处
事业部职能部
事业部职能部
*注：内部审计处向监事会直接汇报
Fra Baidu bibliotek
32
公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有 全面的责任。
最高层组织结构
董事会 首席 执行官 总裁
薪酬换届 委员会 发展规划/投资 委员会
董事长/CEO 财务总监 法律
业务总监
战略规划
制造
技术
营销
航空工业
包装工业
工运营单位1
工运营单位2
工运营单位n . . . 董事长/CEO 董事长联席会 总部职能
以职能划分（“单一”产品） 1991前 (8个层次)
Plant 1 t 2 工运营单位
人事 信息 科研
事业部 1
事业部 2
. . . 事业部 n