云南财经大学管理学重点

管理：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

概念技能：管理者应具备的抽象思维能力，理解组织的全部工作、组织的生存环境、组织的各个组成部分如何结合成为整体，对组织工作通盘思考的能力。

决策技能：管理者正确认识和定义问题和机会，选择合适的解决问题的方法和抓住机会的能力。

霍桑试验：1924年——1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验，该试验分为四个阶段，历时8年。

它为后来人际关系理论的产生奠定了基础。

权变理论：组织要根据自己所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

计划是对未来行动的预先安排，计划是所有管理职能中最基本的方面，它是对未来活动所进行的提前安排和打算，是一种针对未来的筹谋、规划、策划、企划等。

战略性计划是应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划是指局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。

方案是针对某一特定行动而制定的综合性计划，它指明组织如何用一定资源、通过一定的工作活动来实现特定的目标。

预算是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。

市场集中化战略就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。

战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。

SWOT分析是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。

成本领先战略是指通过加强服务产品开发、生产、营销过程的成本控制，最大限度地降低成本，使企业在行业内具有比竞争对手低的成本，成为成本领先者。

决策是为解决问题或实现目标，在两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。

短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。

战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。

战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，是组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策，如采购、配送、服务等。

非程序化决策是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。

确定型决策是指决策问题的未来情况已有完整的信息，没有不确定性因素，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

风险型决策是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能的情况，这些可能情况的种类和发生的概率是知道的。

不确定型决策是指决策面临的条件是完全未知的，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

集体决策是指由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程。

集体决策的决策者是相互制约、相互补充的人群的共同体。

个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。

因此，个人决策受决策者个人的经验、知识水平、，决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，使决策具有强烈的个人色彩。

组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。

组织结构就是指组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分组以及协调合作。

管理幅度：又称管理跨度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数量。

职权是指管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力。

工作设计是指，将所有任务组合起来构成一项完整的工作的过程。

组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。

价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。

价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。

这里的顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的员工。

组织结构扁平化是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。

组织结构的非层级化指在新的环境下，组织层次大为减少，现存层级相互间的关系也发生很大的变化。

学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。

换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”知识的组织。

领导：概括起来，领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。

影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。

领导力是一种特殊的人际影响力，它能使人们超出常规标准、常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。

专家权力：某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

法定权力：一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。

法定权力，是根据领导者在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。

在这个职位上的人同时拥有了强制权力和奖赏权力。

激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

消极强化是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。

效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。

如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

强化理论：个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。

当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现；当行为的结果对他不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果。

沟通是指两个或两个以上的人或组织为达成共识而进行的信息分享。

垂直沟通是指组织内上下层级间的沟通，通常遵循正式的报告系统——也就是管理者同上下级之间的沟通。

轮式沟通网络是指在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队对其他成员之间的沟通。

这种沟通只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息由他向周围多线传递，其结构形状像轮盘。

非正式沟通指的是正式沟通渠道以外的信息传递和交流，这类沟通主要通过个人之间的接触来进行的，它不受组织监督，自由选择沟通渠道，比较灵活方便。

零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。

零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

控制是监视各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。

前馈控制是在实际工作开始之前就进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

反馈控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

同期控制是在活动开始以后，对活动中的人或事进行指导和监督。

预算控制是指设定组织的费用开支目标，监控实际执行情况并将其与预算目标进行对照，以便在必要时做出调整。

管理实践、管理思想和管理理论自古有之。

( 2 )管理既是一门科学，也是一门艺术。

( 1 )海尔集团的董事长带领美国某企业代表参观本企业生产线时，他扮演着领导者的角色。

( 2 ) 四川长虹电器股份有限公司董事长召开董事会议，讨论明年的战略计划，此时他扮演的是决策制定方面的企业家角色。

( 1 )对于高层管理者来说概念技能最重要。

( 1 )韦伯对管理理论的贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

(2)组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令，这是管理中的统一领导原则。

( 2 )古典理论总体上是将雇员看成是工具而不是资源。

(1)泰勒通过霍桑试验认为个体和社会过程对于决定工人的态度和行为具有重要的作用。

( 2 ) 麦格雷戈提出的X理论和Y理论代表了经理们看待工人的两个极端态度，且他认为Y理论是更适合经理们应用的管理哲学。

( 1 )动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要（1）激励就是要创设满足职工各种需要的条件，使他们满意。

（2）马斯洛的需要层次论认为只有当人们的低层次需要得到满足以后才会有高层次的需要。

（1）公平理论中所描述的个人对“公平”与“不公平”的感觉是一种主观的判断。

（1）我国实行市场经济以来，经济利益成为影响人们行为的主要因素。

在这种背景下，荣誉激励已经不起作用了。

（2）亚当斯的公平理论对管理者的重要启示是：管理人员的责任是带动员工实现组织的目标（2）公平理论的不足在于，员工本身对公平理论的判断是极其主观的。

因为人们总是倾向于过高的估计自我付出，过低的估计所得薪酬。

（1）有的正强化是连续的、固定的；有的正强化是间断的，其时间和数量都不固定。

比较起来连续的正强化更有利于组织目标的实现。

（2）强化理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。

（1）在双因素理论中保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系和工作条件等。

（1）沟通渠道太多，易造成混乱、费时，影响工作效率这些都是轮式沟通的缺点。

（2）冲突的传统观点认为冲突是组织保持活力的一种有效手段。

（2）管理者所做的每件事情都涉及沟通问题。

（1）员工刊物、小组会议和正式报告都属于管理沟通方式。

（1）横向沟通用于通知、命令、协调和评估下属。

（2）在三种常见的组织沟通网络类型中,全通道式网络的成员满意度最高。

（1）当事件十分重大，双方不可能妥协时，就通过开诚布公的谈判，采用双方均有利的合作，或双赢的解决方式。

（2）与单向沟通相比，在双向沟通中，接受者和发送者都比较满意自己对信息的理解。