管理学组织力量的整合1129
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陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织力量的整合(圣才出品)
第10章组织力量的整合一、关键术语1．直线职权答：直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
直线职权关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。
这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。
链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。
2．非正式组织答：非正式组织是指伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升到友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。
这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识的基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
3．参谋职权答：参谋职权是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议和权力。
随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业中的运用，企业活动的过程越来越复杂。
参谋的设置是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也许会授予它们部分职能权力，但是它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
4．委员会答：委员会是集体工作的一种形式，组织中存在多种多样的委员会。
利用委员会的方式进行工作的理由主要有以下几种：①委员会功能为综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，加强部门间的合作；③代表各方面的利益，诱导成员的贡献；④组织参与管理，调动执行者的积极性。
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合名词解释1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成所谓的正式组织。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。
正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。
不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。
在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。
频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。
这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。
3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。
4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。
管理学原理 第九章 组织力量的整合电子教案
从尊重人的角度出发，赋予非正式组织存在的 合法地位。
从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的 形成原因。
从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的 合理活动。
从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价 值的实现。
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9.2 直线与参谋
9.2.1 直线和参谋的概念 9.2.2 参谋的主要工作内容 9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
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2. 非正式组织的作用
（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危 害。首先，非正式组织目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
其次，非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。
再次，非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。 5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；
或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五 成群闲聊培养感情。
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2、非正式组织的特点
（1）自发性 （2）内聚性 （3）行为一致性 （4）沟通顺畅性 （5）不稳定性 （6）非强制性。
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9.2.1 直线和参谋的概念
直线关系
含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关 系便是所谓的直线关系。
特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的 关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次 直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一 指挥。
9.1.1 正式组织
正式组织的基本特征有： 目的性 正规性 稳定性 强制性
从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的 形成原因。
从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的 合理活动。
从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价 值的实现。
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9.2 直线与参谋
9.2.1 直线和参谋的概念 9.2.2 参谋的主要工作内容 9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
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2. 非正式组织的作用
（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危 害。首先，非正式组织目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
其次，非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。
再次，非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。 5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；
或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五 成群闲聊培养感情。
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2、非正式组织的特点
（1）自发性 （2）内聚性 （3）行为一致性 （4）沟通顺畅性 （5）不稳定性 （6）非强制性。
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9.2.1 直线和参谋的概念
直线关系
含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关 系便是所谓的直线关系。
特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的 关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次 直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一 指挥。
9.1.1 正式组织
正式组织的基本特征有： 目的性 正规性 稳定性 强制性
管理学组织力量的整合
非正式组织的消极作用
非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能 产生极为不利的影响，会引发正面的冲突，甚至可能 影响组织的生存和发展
非正式组织的存在还会束缚个人的发展 影响组织变革的进程 易形成小团体
四、如何看待和有效利用非正式组织
1、对待非正式组织要“因势利导”，一不能取 缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的 领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织
授权
授权失败的案例： 一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都
很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实， 目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是 不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、 财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起， 大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下 我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。” 一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻 松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。 采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法， 即按公司原来的进货渠道，继续李老板于是又召集下属：“我们需要 加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和 管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构； 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部
门称为参谋机构。
直线与参谋——两个视角
从部门的设置来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出 贡献的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直 线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为 参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习 惯上又称之为职能部门 。
管理学原理第九章组织力量的整合
员工培训
通过员工培训，提升员工 的职业素养和团队协作能 力，促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则，践行 组织的价值观和文化理念， 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点，了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要，合理调配内外部资源，实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导，使员工认同组织的 价值观和文化理念，形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源，是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用，提高资 源的利用效率和效果，实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术，提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
。
结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ，如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系，如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分，通过合理的组织结构设计，可以明确各 部门的职责和权力，提高组织的运行效率。
管理学原理组织力量的整合
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
管理学组织力量的整合
组织力量是组织存在和发展的基础，是实现组织目标的重要 保障。
组织力量的重要性
组织力量是实现组织目标的关键因素。一个组织的成功与否，很大程度 上取决于其组织力量的强弱。只有具备强大的组织力量，才能有效地协 调组织内部各要素之间的关系，实现组织目标。
组织力量可以提高组织的竞争力。在激烈的市场竞争中，一个组织只有 具备强大的组织力量，才能应对各种挑战和机遇，提高自身的竞争力。
技术创新对组织力量的影响
提高生产效率
技术创新能够提高生产效率，降低成本，增强组织的竞争力。
促进组织变革
技术创新可能推动组织结构和流程的变革，以适应新的市场需求和 技术环境。
创造新的商业模式
技术创新可能催生新的商业模式和产业领域，为组织提供新的发展 机会。
06 案例分析：成功组织力量 整合的实践
案例一：阿里巴巴的组织变革
技术资源
02
加强技术研发和创新，提升组织核心竞争力，保持竞争优势。
财务资源
03
合理利用财务资源，控制成本，实现可持续发展。
03 组织力量的整合策略
目标一致性
01
02
03
目标明确
确保组织内各层级的目标 明确，与整体战略目标保 持一致，避免目标冲突。
目标分解
将整体目标分解为具体可 行的子目标，使每个部门 和员工明确自己的工作方 向和任务。
管理学组织力量的整合
目录
• 组织力量的定义与重要性 • 管理学中的组织力量整合 • 组织力量的整合策略 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与未来发展 • 案例分析：成功组织力量整合的实践
01 组织力量的定义与重要性
组织力量的定义
组织力量是指组织内部各要素之间相互影响、相互作用所产 生的合力。它包括组织内部的人力、物力、财力、信息、技 术等资源，以及组织文化、组织结构、组织制度等要素。
组织力量的重要性
组织力量是实现组织目标的关键因素。一个组织的成功与否，很大程度 上取决于其组织力量的强弱。只有具备强大的组织力量，才能有效地协 调组织内部各要素之间的关系，实现组织目标。
组织力量可以提高组织的竞争力。在激烈的市场竞争中，一个组织只有 具备强大的组织力量，才能应对各种挑战和机遇，提高自身的竞争力。
技术创新对组织力量的影响
提高生产效率
技术创新能够提高生产效率，降低成本，增强组织的竞争力。
促进组织变革
技术创新可能推动组织结构和流程的变革，以适应新的市场需求和 技术环境。
创造新的商业模式
技术创新可能催生新的商业模式和产业领域，为组织提供新的发展 机会。
06 案例分析：成功组织力量 整合的实践
案例一：阿里巴巴的组织变革
技术资源
02
加强技术研发和创新，提升组织核心竞争力，保持竞争优势。
财务资源
03
合理利用财务资源，控制成本，实现可持续发展。
03 组织力量的整合策略
目标一致性
01
02
03
目标明确
确保组织内各层级的目标 明确，与整体战略目标保 持一致，避免目标冲突。
目标分解
将整体目标分解为具体可 行的子目标，使每个部门 和员工明确自己的工作方 向和任务。
管理学组织力量的整合
目录
• 组织力量的定义与重要性 • 管理学中的组织力量整合 • 组织力量的整合策略 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与未来发展 • 案例分析：成功组织力量整合的实践
01 组织力量的定义与重要性
组织力量的定义
组织力量是指组织内部各要素之间相互影响、相互作用所产 生的合力。它包括组织内部的人力、物力、财力、信息、技 术等资源，以及组织文化、组织结构、组织制度等要素。
管理学--组织力量的整合
领导与管理的区别 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上 一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有 可能会发生分离 例如：非正式组织中最有影响力的人
二、领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用
• 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不 同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中 保持高昂的积极性
直线关系：
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和 规范这种关系
参谋：
参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手
直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议 的权力
这通常是采用委员会的工作方式的主要理由 集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的
集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量
2、协调各种职能，加强部门间的合作
使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问 题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合
非正式组织
二、非正式组织的影响
1、非正式组织的积极影响
满足职工的需要 易于产生和加强合作精神
对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从 而可以帮助正式组织起到一定的培训作用
第十一章组织力量的整合
组织变革中的压力及其管理
• 压力的起因及其特征 ——组织因素和个人因素 • 压力的特征 ——生理上，心理上，行为上的反应 • 压力的释解 ——录用时的选择，改善组织沟通渠道等。
四 组织冲突及其管理
• 何谓冲突？ • 组织冲突的影响？ ——竞争胜利与失败 • 组织冲突的类型？ ——正式与非正式，直线与参谋，委员会成
3、非正式组织虽然主要是发展一种工作之余 、非工作性的关系，但是他们对其成员在 正式组织中的工作情况也往往是非常重视 。
4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的
非正式组织的影响
• 非正式组织可能造成的危害 1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，
则可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。比如竞赛 2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。 3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
• 非正式组织是伴随着正式组织的运转而产生的。 以感情和融洽的关系为标准。特点是：工作性质 相近，社会地位相当，兴趣相似，观点相近等。
——根据以上的描述，请举出正式组织与非正式的 例子？
二 非正式组织的影响
• 非正式组织的积极作用 1、可以满足职工的需要（见富士康员工生活
图片）
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互 之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产 生和加强合作的精神。有利于正式组织
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日3时17分9秒 20.11.15
谢谢大家！
组织变革的动因
• 外部环境因素 ——整个宏观社会经济环境的变化 ——科技进步的影响 ——资源变化的影响 ——竞争观念的改变
组织变革的动因
《管理学》习题与答案——第15章 组织力量的整合
第十五章组织力量的整合一、教学要点1、正式组织与非正式组织的区别。
2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。
3、如何发挥非正式组织的作用？4、直线和参谋的内涵。
5、直线和参谋的矛盾表现。
6、如何正确发挥参谋的作用？7、运用委员会的理由。
8、委员会的局限性。
9、如何提高委员会的工作效率？10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会二、习题(一)填充题1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。
2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。
3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。
4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。
5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。
7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。
8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的_________，其次要明确职能权力的_____________。
9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。
10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。
11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。
12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
管理与管理学-第11章 组织力量的整合
权对直线人员发布命令
• 混合职权：参谋人员同时拥有多种上述权力
正确处理直线与参谋的关系
• 在组织设计中，必须对直线与参谋的权限 作出明确分理的划分，建立双方合作的良 好基础。
• 既要授予参谋人员必要的职权，以充分发 挥参谋人员的作用，又要参谋权力进行适 当的限制，防止其篡权、越权，干扰直线 从而出现多重指挥。
二、直线与参谋的矛盾
• 直线经理角度 • 参谋人员角度
三、正确发挥参谋的作用
1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
组织中参谋人员发挥作用的方式：
（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或 建议，由后者把建议或意见作为指示传达 到下级直线机构。
（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传 达建议和意见，取消自己的中介作用，以 减少自己不必要的时间和精力消耗，并加 快信息传递的速度。
• 人类的各种管理组织、社会的习惯、制度等都是 经过漫长的历史发展而来的，于是形成了我们看 到的正式组织。但是，只要有人类就会有分化， 比如按照血缘、地域、友情、个性喜好等，可以 将他们划分到各种各样的群体中去。这就是我们 所说的非正式组织。
• 每个组织都有正式组织和非正式组织。正式组织 有明确的规章制度；但非正式组织也会形成一定 的行动规则，这些自发的、约定俗成的规则指导 非正式组织成员的行为规范。这个现象是由美国 心理学家M.谢里夫发现的。他指出，群体自行制 定和形成的行为、思想和评价等标准，能给群体 中每个成员提供行动的指南或框架，并使群体成 员在行为方面受这些标准的约束。
主要内容：
• 正式组织与非正式组织 • 直线与参谋 • 委员会
9.1 正式组织与非正式组织
一、正式组织与非正式组织的产生
• 混合职权：参谋人员同时拥有多种上述权力
正确处理直线与参谋的关系
• 在组织设计中，必须对直线与参谋的权限 作出明确分理的划分，建立双方合作的良 好基础。
• 既要授予参谋人员必要的职权，以充分发 挥参谋人员的作用，又要参谋权力进行适 当的限制，防止其篡权、越权，干扰直线 从而出现多重指挥。
二、直线与参谋的矛盾
• 直线经理角度 • 参谋人员角度
三、正确发挥参谋的作用
1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
组织中参谋人员发挥作用的方式：
（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或 建议，由后者把建议或意见作为指示传达 到下级直线机构。
（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传 达建议和意见，取消自己的中介作用，以 减少自己不必要的时间和精力消耗，并加 快信息传递的速度。
• 人类的各种管理组织、社会的习惯、制度等都是 经过漫长的历史发展而来的，于是形成了我们看 到的正式组织。但是，只要有人类就会有分化， 比如按照血缘、地域、友情、个性喜好等，可以 将他们划分到各种各样的群体中去。这就是我们 所说的非正式组织。
• 每个组织都有正式组织和非正式组织。正式组织 有明确的规章制度；但非正式组织也会形成一定 的行动规则，这些自发的、约定俗成的规则指导 非正式组织成员的行为规范。这个现象是由美国 心理学家M.谢里夫发现的。他指出，群体自行制 定和形成的行为、思想和评价等标准，能给群体 中每个成员提供行动的指南或框架，并使群体成 员在行为方面受这些标准的约束。
主要内容：
• 正式组织与非正式组织 • 直线与参谋 • 委员会
9.1 正式组织与非正式组织
一、正式组织与非正式组织的产生
管理学原理组织力量的整合
正式组织的;主要是理性的原则；而非正式组织 则主要以感情和融洽的关系为标准;维系非正式 组织的;主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情 上的因素 2非正式组织关注的是人及其关系;而正式组织强 调以权力 责任体现的正式地位 因此非正式组 织的权力;属于个人;而正式组织的权力则依附 于职位 非正式权力带有个人色彩;而正式的权 力则有官方色彩
第九章 组织力量的整合
教学内容
• 组织力量的整合
• 9 1 正式组织与非正式组织 • 9 2 直线与参谋 • 9 3 委员会 • 9 4 组织变革
教学要求
• 了解正式组织和非正式组织的概念和特点； • 熟悉直线职权和参谋职权的关系 矛盾及处理方
法； • 理解委员会的特点及有效利用的方法； • 理解组织变革的动力和阻力因素 掌握变革的程
者公司纪律松弛;员工自由度高;容易明目张胆三五成群 闲聊培养感情
2 非正式组织的特点
1自发性 2内聚性 3行为一致性 4沟通顺畅性 5不稳定性 6非强制性
9 1 3 正确对待非正式组织
辨析： 管理者应该如何面对非正式组织;是因势利导还 是封杀
9 1 3 正确对待非正式组织
1 正式组织与非正式组织的关系 1正式组织的活动以成本和效率为主要标准;维系
参谋关系：
• 含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法 与手段在企业的运用;企业活动的过程越来越复 杂 组织和协调这个活动过程的直线管理人员;需 设置一些助手;利用不同助手的专门知识来弥补 自己知识的不足;来协助他们的工作 这些具有不 同专门知识的助手通常称为参谋人员
• 特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工 作;减轻他们的负担 虽然直线主管会授予他们部 分职能权力;但是;他们的主要职责和特征;仍然是 同层次直线主管的助手;主要任务是提供某些专 门服务;进行某些专项研究;以提供某些对策建议
第九章 组织力量的整合
教学内容
• 组织力量的整合
• 9 1 正式组织与非正式组织 • 9 2 直线与参谋 • 9 3 委员会 • 9 4 组织变革
教学要求
• 了解正式组织和非正式组织的概念和特点； • 熟悉直线职权和参谋职权的关系 矛盾及处理方
法； • 理解委员会的特点及有效利用的方法； • 理解组织变革的动力和阻力因素 掌握变革的程
者公司纪律松弛;员工自由度高;容易明目张胆三五成群 闲聊培养感情
2 非正式组织的特点
1自发性 2内聚性 3行为一致性 4沟通顺畅性 5不稳定性 6非强制性
9 1 3 正确对待非正式组织
辨析： 管理者应该如何面对非正式组织;是因势利导还 是封杀
9 1 3 正确对待非正式组织
1 正式组织与非正式组织的关系 1正式组织的活动以成本和效率为主要标准;维系
参谋关系：
• 含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法 与手段在企业的运用;企业活动的过程越来越复 杂 组织和协调这个活动过程的直线管理人员;需 设置一些助手;利用不同助手的专门知识来弥补 自己知识的不足;来协助他们的工作 这些具有不 同专门知识的助手通常称为参谋人员
• 特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工 作;减轻他们的负担 虽然直线主管会授予他们部 分职能权力;但是;他们的主要职责和特征;仍然是 同层次直线主管的助手;主要任务是提供某些专 门服务;进行某些专项研究;以提供某些对策建议
第7章 组织力量整合
案例2：杜帮公司的集权与分权
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任 公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨 利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军 人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套 管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
案例2：杜帮公司的集权与分权
从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的， 有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡 胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等， 直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向 氢弹生产。
案例2：杜帮公司的集权与分权
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是 在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要 的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过 于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因 此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部 门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给 执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指 令办事。
案例2：杜帮公司的集权与分权
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于 崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。 亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位， 缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经 营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节， 亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛 盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交 瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死， 这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的 经营方式已与时代不相适应。
案例2：杜帮公司的集权与分权
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生 了一次重大的变更，这就是建立起了“ 三头 马车式” 的组织体制。
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2、非正式组织混合在正式组织中，容易促进 工作的完成
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作 为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互 尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
关系 上下级命令关系,形成等级链
职责 指挥和命令
权力 决策和行动的权力
机构 划分
部门
直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门
制造、销售部门
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
❖ 直线职权与参谋职权之间的关系
➢ 直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
➢ 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
➢ 直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
产生 目的 标准 存续
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则
非正式组织 自发形成
没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感， 最主要的是满足成员心理上的需求
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业 知识的要求
实践中能否真正 起到如此的效果?
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 实践中的两种倾向:
➢ 保持了命令的统一,但参谋作用不能充分发挥 ➢ 参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
3.1 正式组织和非正式组织
一、正式组织
依据法律或规章，为实现特定目标而正式设 计的职位系统
巴纳德提出：如果有两个以上的人，按照某 一既定目标而有意识地协调他们的活动时， 就可以看成是正式组织。组织是一个协作系 统，它必须具备：共同的目标，相互能够沟 通信息，具有协作的意愿
3.1 正式组织和非正式组织
从而有可能会陷于“空想” ➢ 参谋人员过高估计了自己的作用
3.2 直线与参谋
三、正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力
组织中参谋人员发挥作用的方式：
1、参谋向直线上司提出意见和建议，由后者传达到下级 2、直线上司授权参谋直接向自己下级传达 3、参谋不仅向直线下属传达消息，而且告知如何采取行动 4、上级直线主管把问题的某些方面决策命令权直接授予参谋部门
案例分析
问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产 生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经 理助理？赵平应该如何用好王新？
3.3 集权、分权与授权
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企 业高层组织
分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放 到企业的中下层中去
3.3 集权、分权与授权
➢ 认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非 正式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合
➢ 建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为 规范,引导非正式组织提供积极的贡献
讨论:
1、非正式组织是怎样产生的？ 2、如何对待非正式组织？
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线
产生 受管理幅度的限制而产生的
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 从直线经理角度看:
➢ 作为所辖部门主管,往往维护自己的权力 ➢ 忽视参谋人员的建议,认为 “参谋们只知纸上谈
兵”
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 从参谋人员的角度看:
➢ 由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 ➢ 参谋人员责任的缺乏 ➢ 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
组织力量的整合
3 组织力量的整合
彼得·M·圣吉认为:
在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。 这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领 导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同
方式来领导的领导者一起来完成.
3 组织力量的整合
主要内容：
正式组织和非正式组织 直线与参谋 集权、分权与授权 委员会
向参谋人员提供必要的条件来自案例分析形同虚设的总经理助理
王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电 子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵 平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平 对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家， 家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地 回答：“您放心吧。” 王新干了2个月后，私下 承认他的工作有一种强烈的沮丧感。
正式组织:
正式组织是经过计划设计的，为了达到某个目 标而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协 作关系的群体
基本特征：
目的性 正规性 稳定性
3.1 正式组织和非正式组织
二、非正式组织
依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社 会交往系统
巴纳德认为，在没有自觉地制定共同目标的情 况下所进行的任何联合个人的行动，都可以算 作非正式组织，而不管它是否贡献出联合的成 果
消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲 突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突， 甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在 还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
3.1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也 不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要 参与到其中，特别是强势的非正式组织
分权的影响因素:
有利于分权 的因素
不利于分权 的因素
组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要
政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理 人员
3.3 集权、分权与授权
分权的途径 组织中的权力分配—制度分权 主管人员在工作中的分权—授权
3.3 集权、分权与授权
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作 为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互 尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
关系 上下级命令关系,形成等级链
职责 指挥和命令
权力 决策和行动的权力
机构 划分
部门
直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门
制造、销售部门
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
❖ 直线职权与参谋职权之间的关系
➢ 直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
➢ 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
➢ 直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
产生 目的 标准 存续
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则
非正式组织 自发形成
没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感， 最主要的是满足成员心理上的需求
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业 知识的要求
实践中能否真正 起到如此的效果?
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 实践中的两种倾向:
➢ 保持了命令的统一,但参谋作用不能充分发挥 ➢ 参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
3.1 正式组织和非正式组织
一、正式组织
依据法律或规章，为实现特定目标而正式设 计的职位系统
巴纳德提出：如果有两个以上的人，按照某 一既定目标而有意识地协调他们的活动时， 就可以看成是正式组织。组织是一个协作系 统，它必须具备：共同的目标，相互能够沟 通信息，具有协作的意愿
3.1 正式组织和非正式组织
从而有可能会陷于“空想” ➢ 参谋人员过高估计了自己的作用
3.2 直线与参谋
三、正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力
组织中参谋人员发挥作用的方式：
1、参谋向直线上司提出意见和建议，由后者传达到下级 2、直线上司授权参谋直接向自己下级传达 3、参谋不仅向直线下属传达消息，而且告知如何采取行动 4、上级直线主管把问题的某些方面决策命令权直接授予参谋部门
案例分析
问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产 生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经 理助理？赵平应该如何用好王新？
3.3 集权、分权与授权
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企 业高层组织
分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放 到企业的中下层中去
3.3 集权、分权与授权
➢ 认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非 正式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合
➢ 建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为 规范,引导非正式组织提供积极的贡献
讨论:
1、非正式组织是怎样产生的？ 2、如何对待非正式组织？
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线
产生 受管理幅度的限制而产生的
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 从直线经理角度看:
➢ 作为所辖部门主管,往往维护自己的权力 ➢ 忽视参谋人员的建议,认为 “参谋们只知纸上谈
兵”
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 从参谋人员的角度看:
➢ 由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 ➢ 参谋人员责任的缺乏 ➢ 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
组织力量的整合
3 组织力量的整合
彼得·M·圣吉认为:
在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。 这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领 导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同
方式来领导的领导者一起来完成.
3 组织力量的整合
主要内容：
正式组织和非正式组织 直线与参谋 集权、分权与授权 委员会
向参谋人员提供必要的条件来自案例分析形同虚设的总经理助理
王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电 子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵 平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平 对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家， 家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地 回答：“您放心吧。” 王新干了2个月后，私下 承认他的工作有一种强烈的沮丧感。
正式组织:
正式组织是经过计划设计的，为了达到某个目 标而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协 作关系的群体
基本特征：
目的性 正规性 稳定性
3.1 正式组织和非正式组织
二、非正式组织
依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社 会交往系统
巴纳德认为，在没有自觉地制定共同目标的情 况下所进行的任何联合个人的行动，都可以算 作非正式组织，而不管它是否贡献出联合的成 果
消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲 突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突， 甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在 还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
3.1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也 不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要 参与到其中，特别是强势的非正式组织
分权的影响因素:
有利于分权 的因素
不利于分权 的因素
组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要
政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理 人员
3.3 集权、分权与授权
分权的途径 组织中的权力分配—制度分权 主管人员在工作中的分权—授权
3.3 集权、分权与授权