企业组织结构再造培训教材
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德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材
德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作，确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务，帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务， 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展，企 业组织结构将更加灵活和扁平化，以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作，打破 传统部门壁垒，实现信息和资源共享，提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率，确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化，充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性，能够适应企业内外部 环境的变化，及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大，企业内部 层级逐渐减少，组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能，是组织目标实现的基础。
企业战略管理与结构重组培训教材
不足
·各企业被控股公司放弃的风险 高
·不能有效利用集团层的技能帮 助各企业
·缺乏协同作用 ·难于集中控制
2019/8/5
多国公司的结构类型
全球协作
低
本地
独立
低 国际分部
性和
灵活
性
高 国际子公司
高 全球产品公司
跨国公司
2019/8/5
• 国际分部 —保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理； —在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。
协调 反应迅速
总部与分部失去 BOC;STC;
接触
90 年代前的
公共事业组
织
·失去方向
BTR;
·总部不能增加 Hanson plc;
价值
Tarmac
·总部与分部 ·太多讨价还价 ICI;
互相帮助 ·协调工作 ·相互激励
·必要的文化变 革
·产生新的官僚
Courtaulds; 90 年代后的 公共事业组 织
2019/8/5
责任中心
类型
举例
控制手段
典型的控制
1．收入
销售部门
收入
销售目标
2．成本中心 生产部门
劳动力、材料、服务 详细的预算
·标准成本中心 R&D
·费用中心
管理部门
等成本 总支出（费用）
标准生产成本 预算
3．利润中心 内部服务（设计） 利润
P&L 会计
产品或市场分部
子公司
4．投资中心 子公司
争
年轻
简单工作
CEO 控制
机械官 简单/静态 僚化
老 大规模
《组织再造工程》课件
《组织再造工程》PPT课 件
欢迎来到《组织再造工程》PPT课件！在这个课程中，我们将介绍如何通过 重新设计和重组组织来提高效率和创新。
背景介绍
在一个不断变化的商业环境中，组织必须适应新的挑战和机会。了解组织再造的背景是成功实施这一策略的关 键。
组织再造的定义
组织再造是重新设计和改变一个组织的结构、流程和文化，以增强其竞争力和适应性。
制造业企业
通过优化生产流程和使用先进技 术，制造业企业提高了效率和质 量。
传统企业
一些传统企业通过数字化转型和 引入新技术，重塑了其业务模式。
总结
组织再造是提高组织竞争力和适应性的关键策略。通过评估和分析，制定改 变计划，实施和监控，我们可以实现持续的成功。
4 员工参与和赋权
鼓励员工参与决策和问题解决，赋予他们更 多的自主权。
组织再造的步骤
1
评估和分析
分析当前组织结构和流程，识别问题和
制定改变计划2机会。 Nhomakorabea制定详细的改变计划，包括目标、策略
和实施步骤。
3
实施和监控
实施改变计划，并监控其进展和影响。
组织再造的成功案例
创业公司
通过重新设计业务模型和流程， 一些创业公司实现了快速增长和 成功。
组织再造的目的
通过组织再造，我们可以优化业务流程，提高生产力和质量，加强沟通和协作，增强创新能力，实现长期成功。
组织再造的原则
1 简化和集中管理
通过减少层级和冗余来简化管理结构，集中 决策和资源。
2 创新和灵活性
鼓励创新思维和灵活性，以适应不断变化的 市场需求。
3 客户导向
将客户需求放在首位，以提供卓越的产品和 服务。
欢迎来到《组织再造工程》PPT课件！在这个课程中，我们将介绍如何通过 重新设计和重组组织来提高效率和创新。
背景介绍
在一个不断变化的商业环境中，组织必须适应新的挑战和机会。了解组织再造的背景是成功实施这一策略的关 键。
组织再造的定义
组织再造是重新设计和改变一个组织的结构、流程和文化，以增强其竞争力和适应性。
制造业企业
通过优化生产流程和使用先进技 术，制造业企业提高了效率和质 量。
传统企业
一些传统企业通过数字化转型和 引入新技术，重塑了其业务模式。
总结
组织再造是提高组织竞争力和适应性的关键策略。通过评估和分析，制定改 变计划，实施和监控，我们可以实现持续的成功。
4 员工参与和赋权
鼓励员工参与决策和问题解决，赋予他们更 多的自主权。
组织再造的步骤
1
评估和分析
分析当前组织结构和流程，识别问题和
制定改变计划2机会。 Nhomakorabea制定详细的改变计划，包括目标、策略
和实施步骤。
3
实施和监控
实施改变计划，并监控其进展和影响。
组织再造的成功案例
创业公司
通过重新设计业务模型和流程， 一些创业公司实现了快速增长和 成功。
组织再造的目的
通过组织再造，我们可以优化业务流程，提高生产力和质量，加强沟通和协作，增强创新能力，实现长期成功。
组织再造的原则
1 简化和集中管理
通过减少层级和冗余来简化管理结构，集中 决策和资源。
2 创新和灵活性
鼓励创新思维和灵活性，以适应不断变化的 市场需求。
3 客户导向
将客户需求放在首位，以提供卓越的产品和 服务。
德勤企业组织结构再造课件
03
组织结构再造实施步骤
制定实施计划
明确组织结构再造的目标和意义
01
通过制定实施计划，明确再造的目标和意义，为后续的再造工
作提供指导和方向。
分析现有组织结构的优缺点
02
对现有组织结构进行全面分析，找出其优点和缺点，为再造提
供参考。
确定再造的范围和重点
03
根据分析结果，确定再造的范围和重点，制定具体的再造计划
对反馈进行及时响应
对于员工的反馈和建议，应给予及时的回应和解决，让他们感受 到自己的意见得到了重视和解决。
05
组织结构再造效果评估 与总结
组织结构再造效果评估
提高了沟通效率
通过组织结构再造，企业内部沟通变得更加顺畅 ，减少了信息传递的层级和时间。
增强了决策效率
组织结构再造使得决策过程更加快速和高效，减 少了决策层级和决策时间。
这种结构的特点是高度规范化、专业化，但 可能存在管理层次过多、决策效率低下的问
题。
组织结构存在的问题
决策效率低下
01
由于层级过多，决策信息在传递过程中可能会失真或
延迟，导致决策效率低下。
创新能力不足
02 传统的层级结构可能抑制员工的创新精神，导致企业
缺乏创新能力。
资源分配不均
03
中层管理层可能会对资源进行过度控制，导致基层员
。
搭建新的组织结构
设计新的组织结构
根据再造计划，设计新的组织结构，明确各部门职责 和权限。
建立新的管理流程
根据新的组织结构，建立相应的工作流程和管理流程 。
确定人员配置和分工
根据新的组织结构和流程，确定各岗位的人员配置和 分工。
人员配置与调整
企业战略管理与结构重组培训教材(共 32张PPT)
03.02.2019
对 个 人 和 团 体 的 激 励 比 较
要考虑的方面 管理对公司 业绩的贡献
以个人业绩为基础的制度 ·比较适合个人贡献能相对独立 的场合 ·比较适合业绩标准相对可变的 场合，即一些管理者可能比其 它的有更高的标准
分 部
A
分 部
B
分 部
C
分 部
D
分 部
E
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
优 点
· 重 点 强 调 业 务 域 （ 如 产 品 市 场 ） · 便 于 衡 量 业 务 单 位 的 经 营 情 况 · 增 加 或 减 少 单 位 很 容 易 · 分 部 还 可 进 一 步 分 层 · 使 高 级 管 理 人 员 注 意 战 略 问 题 · 鼓 励 综 合 管 理 的 发 展
战略 控制
·“战略制定者” ·财务和战略目标 ·自下而上 ·不太进行细节控制
·总 部 与 分 部 互相帮助 ·协调工作 ·相互激励
·太多讨价还价 ·必要的文化变 革 ·产生新的官僚
IC I; C o u r ta u ld s ; 90 年 代 后 的 公 共 事 业 组 织
03.02.2019
—战略规划：总部作为一个总规划者，制定详细的总规划（年度预算）； 并 为 每 个 分 部 和 部 门 分 配 详 细 的 任 务 和 责 任 ，这 些 分 部 和 部 门 的 任 务 仅 限 于 执行计划。
03.02.2019
跨 国 公 司 子 公 司 的 任 务
国 内 市 场 的 重 要 性 子 公 司 的 能 力
低 低 高 “ 推 销 员 ” 贡 献 者
高 “ 黑 洞 ” 战 略 领 导 者
企业组织架构培训教材
指挥统一，效率较高，一头领 导，责任明确。 直线制的缺点：
行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管 一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现 了以分工负责为特征的职能制的组织形式。
11
2.2 职能制组织结构设置模式
随着公司规模的扩大,需要进一步分工,以发挥 专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形 式。
首席执行官
市场营销经理 营销人员
生产厂长 生产人员
图1—1直线制组织结构图
10
直线制的特征： 一切管理职能均由行政主管担当，不设专门
的职能机构。在实行直线制的情况下，不论行政命令， 还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行 政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。 适用范围：
该组织结构形式的适用范围是小型公司。 直线制的优点：
（2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管 理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理 为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。
以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称 为经典的组织形式。
13
2.3 直线职能制组织结构设置模式
为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点， 产生了直线职能制的企业组织形式。
首席执行官
财务部经理
市场营销经理
生产部经理
人事部经理
国内营销经理 营销人员
海外营销经理 营销人员
甲车间经理 车间工人
乙车间经理 车间工人
图1—3直线职能型组织结构图
14Biblioteka 引 例：如何设计某电子设备公司的组织结构。 某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品， 并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图， 并作简要的说明（如图1—3所示）。 说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间 是指导关系，实线表示领导关系
行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管 一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现 了以分工负责为特征的职能制的组织形式。
11
2.2 职能制组织结构设置模式
随着公司规模的扩大,需要进一步分工,以发挥 专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形 式。
首席执行官
市场营销经理 营销人员
生产厂长 生产人员
图1—1直线制组织结构图
10
直线制的特征： 一切管理职能均由行政主管担当，不设专门
的职能机构。在实行直线制的情况下，不论行政命令， 还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行 政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。 适用范围：
该组织结构形式的适用范围是小型公司。 直线制的优点：
（2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管 理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理 为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。
以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称 为经典的组织形式。
13
2.3 直线职能制组织结构设置模式
为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点， 产生了直线职能制的企业组织形式。
首席执行官
财务部经理
市场营销经理
生产部经理
人事部经理
国内营销经理 营销人员
海外营销经理 营销人员
甲车间经理 车间工人
乙车间经理 车间工人
图1—3直线职能型组织结构图
14Biblioteka 引 例：如何设计某电子设备公司的组织结构。 某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品， 并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图， 并作简要的说明（如图1—3所示）。 说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间 是指导关系，实线表示领导关系
企业组织架构培训教材51页PPT
企业组织架构培训教材
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
德勤内部培训教材《企业组织重构》
第 25 页
英国石油公司的背景
面临的困境：
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路：
购 并 管 理 授 权
第 26 页
竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 ， 重 新 投 资 于 核 心 业
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
按前端 / 后端划分
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
第 15 页
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
第5页
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
第6页
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
第7页
企业在不同成长阶Βιβλιοθήκη 的组织结构变革快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
讲课石河子组织结构再造
●公司经营环境发生剧烈变化时
●并购、重组后
六、组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有 五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。 战略领导层（高层）
案例：深圳华为公司的组织设计
●组织建立的方针
第三十九条
华为组织的建立和健全， 必须：
1. 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2. 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3. 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4. 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5. 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入 了惯常的零售渠道，管理混乱。
●
1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。 1986年，戴尔收入已达６０００万美元
今天的Dell 计算机公司
顾客利用Web查询信息， 提出要求或确定定单
Dell Computer
Internet
不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应 采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集
与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的
应对能力。
9、系统运作原则
组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应 简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充 分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。
3、效率原则
企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最 低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，
如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价
（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量 费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。
企业战略管理与结构重组培训教材(PPT课件)
务和设施 （逐项进
行）
分 部 /部 门
01.11.2020
—财务控制：总部将自己视为“股东或银行”，它几乎不限定各分部的 产 品 /市 场 战 略 ， 而 是 由 各 分 部 自 行 制 定 和 发 展 ；
这时总部存在的理由：与其他利害关系人，如银行、供应商和顾客等 讨价还价的能力；管理能力；尤其是财务和控制能力。
协调 反应迅速
总 部 与 分 部 失 去 B O C ;ST C ;
接触
90 年 代 前 的
公共事业组
织
·失去方向 ·总部不能增加
价值
BTR; H anson plc; Tarm ac
·总 部 与 分 部 · 太 多 讨 价 还 价
互相帮助 ·必要的文化变
·协调工作
革
·相互激励 ·产生新的官僚
IC I; C ourtaulds; 90 年 代 后 的 公共事业组 织
某些企业 ·可便利地实施分 放 弃 的 风 险 高
·不 能 有 效 利 用 集 团 层 的 技 能 帮 助各企业
·缺乏协同作用 ·难于集中控制
01.11.2020
本地 独立 性和 灵活 性
多国公司的结构类型
全球协作
低
高
低 国际分部
全球产品公司
高 国际子公司
跨国公司
总 部 （ 股 东 /银 行 ）
目标
资本
“单线”
竞价
经营状况 评估
分 部 /部 门
01.11.2020
—战略控制：总部的作用是通过对各分部产生的业务计划进行协商的过 程来实现的（双向沟通）。
总部（战略策划者）
资
总体
政
获准通
金
现代企业组织形式培训教材(PPT77张)
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
– 横向联系差、管理者被 要求是全能型的、缺少 职能部门 – 只适用于小型组织
工人
工人
工人
四、组织结构的主要模式
• 职能组织模式
– 用实行专业分工的管理 者代替直线组织中的全 能管理者
职能科室 厂长 职能科室
• 优点
– 分工明确，从专业化中 取得的优越性。
车间主任 车间主任 车间主任
章现代企业组织形式
本章主要内容
1、现代企业的组织结构
第一节 现代企业的组织结构
本节主要内容 1、现代企业组织结构的概念 2、现代企业组织结构设计的基本原则 3、组织结构设计的一般程序 4、组织结构的主要模式
一、现代企业组织结构的概念
组织结构是指组织内部各要素及其相互 关系的总和。 组织职能是根据一个组织的目标，将实 现这个目标必须进行的各项活动和工作加 以划分和归类，设计出合适的组织结构， 配备负责人员，分工授权并进行协调的一 系列活动的总称。
• 集权和分权主要是一个相对的概念。 评价分权 程度的标志主要有四个： 1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策 的频度或数目越大，则分权程度越高； 2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越 广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 3.决策重要性，组织中较低层次的重要性越大， 则分权程度越高。决策的重要性可以从两个方 面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉 及的费用。 4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次 的决策没有任何控制，则分权程度极高。
– 最上层到最基层的等级链不能中断 – 任何下级只能有一个上级 – 不允许越级指挥 – 职能机构是参谋
• 严格实行统一指挥原则导致缺乏横向的 联系和灵活性
德勤-企业组织结构再造-2022年学习资料
正式组织与非正式组织-管-理人员应当建立和-维护一个非正式组-相应的组织文化，-这种非正式组织和组-织冲化有时和企业的正式组织之间存在-着-。-非蕴管-正含理-式的-往往-是最难塑造和改变的，-其-深-层-次信念和行为规范将围绕在-周围-中-出-现的-些-矛盾及其-解-决-方-组案，式当-织往如组能-受-到-非正 组织和组织文化的影-果-要形成有效运作的组织结构，-和正式组织以及两者体现的文化-响正应-相互包容
几种典型的组织机构-按产品-或服务-划分-按职能划-按地域划-按流程划-按前端/-按客户划-后端划分-描述-人员和工作按照其业务职能进行划分-依靠职能经验支撑组织核心竞争能力-形式上最为清晰简单的 织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域-适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组 -优势-·当需要专业化资源的时候较为理想-当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效-职能部门内部的工 协调和质量控制容易得到保证-易于监控-在需要时动用专业技能资源较为容易-劣势-·当存在多种产品线/服务线时 于管理-水-难以进行及时决策和采取快速行动-很难依据对价值链的贡献进行绩效管理-以职能为中心将导致职能部门 间难以进行协调合作-·如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战-第16页
横向跨度与纵向层级-横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化-从-而-提高工作效率。-但是-，横-的增加 往会导致员工过多地关-注于-部门-或本团队的成本和质量，从而使-企-业在-整体沟通和全面规划等方面更为-纵 层级：增加纵向层级：能够更好地加强业务控制-但往往会造成企业决策效率下降并形
集权管理与分权管理-集权管理：-集权管理体-2高层-管理人员-能够-直-接协-业-要配可-精-力-于-中-活目-并-业源-和-控-制-有-效-是-保使集-一企资权-会-造成-在-大的-量-常-运-作-决-理中降 -,低-员从-被而同-流使时-主分理没企战-反-应-速-度-为-略-策-也-受-严-。-:-系-通-过-给 予-基层-员度-场应员-授-提高-组织的-应速-变-且-能够鼓-励-承-担-更大的责任，-对-险。-些-管 人员还-到展-示-个-才能-的机会。但-多-当-得-到各种授权-的管理-人员数量-是较-且存在二些内部竞争 情况
培训学习资料-企业再造-2022年学习资料
企业再造—导引-这需要我们弄清-这些公司是怎样工作的？-2这样工作的原因又是什么？-3.问题的症结又在哪里 -PI课件
企业再造—定义-简短定义：-真正含义：-抛弃长时间来所运-重新-作的工作程序，重-新探索为使公司推-始-出 产品新服务向-顾客提供价值所必-须的那种经营活动-PPI课件
企业再造—定义-企业再道Re-engineering-是1993年开始在美国出现的关于企业经-营管理方式的 种新的理论和方法。简单地说-就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营，-管理及运作方式。按照该理论的创始人 美国-麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的-定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、-服务、速度等重 的现代企业的运营基准，对-工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”-也就是说，“从头改变，重新设计”。-pm 件
企业再造—产生背景-企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来-信息技术革命使企业的经 环境和运作方式发生了很大的变化，而西-方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻-挑战。 些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。-顾客-PPI课件-15
企业再造—产生背景-1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》-Reengineering the Corpr tion-20年来，没有一个管理思潮-a时INATE BIEENT1tt0-MICHAEL HAMME-能 美国的竞争力倒转过来-d JAMES CHA制Py-如目标管理、多样化、Z理论、-零基预算，价值分析、分权 -质量圈、追求卓越、结构重整、-the Corporation-文件管理、走动式管理、矩阵-g结frHoatsnal Braf Sillr-管理、内部创新及一分钟决策-等-PPI课件-16
企业再造—主要程序-对流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。-2-设计新的流程改进方案，并进行评估。 3-制定改进规划，形成系统的企业再造方案-组织实施与特续敢善。-PPI课件-17
企业组织架构培训教材51页PPT
Байду номын сангаас
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业组织架构培训教材
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业组织架构培训教材
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
(培训体系)现代企业组织设计与再造
第五章企业组织设计与再造组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。
因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。
不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。
而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。
因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。
本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。
第一节组织与组织管理的概念一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。
这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。
现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。
”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。
人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。
人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。
一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。
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3
企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
4
企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
5
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
22
混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
16
按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用，但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化，企业将围绕 项目进行组织，技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
24
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量
劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作
23
当前组织变革的发展趋势
传统的职能型、层级型组织结构主要关注于指令 传达效率和直接控制能力的提高，但在市场高度 细分、竞争空前激烈今天已经显得有些过时了。
战略联盟、合资企业以及外包生产等商业模式的 出现已使传统的企业边界变得更为模糊。
混合型、前端/后端型以及以过程为核心的组织结 构已经变得越来越普遍。
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
20
按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
8
组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 划 小 业 务 单 位
30
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
31
建立竞争优势的途径
传统方法：
规 模 经 济 专 利 技 术 跟 随 策 略
现代方法：
战 略 与 组 织 结 构 再 设 计 新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
13
正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
6
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
7
企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
1
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
2
企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
12
规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 产品线之间的标准化工作以不再必要 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应
劣势 组织效率有所降低 难以达到规模经济
18
按地域划分
描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责
者 提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务
32
建立学习型组织的方法
构建知识基础
平衡管理方式
建立学习机制
进行组织变革
明确决策流程
建立跨部门或职能的团 队
建立鼓励学习的奖励制 度
增进理解与交流
创立学习文化
33
构建知识基础
从行业最佳事务中寻找启示以探索 新的途径，以创建能够维持竞争优 势的知识源泉。 微软为例：
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
15
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
断 了 后 路 债 务 危 机 兼 并 损 失 士 气 低 落
28
英国石油公司的振兴
1992 年 新 CEO 大 卫 . 西 蒙 到位，采取如下措施：
出 售 不 相 关 业 务 结 构 重 组 减 少 管 理 环 节
成为行业成本最低的厂 商
29
英国石油公司的振兴
为使公司变得富有特 色，又采取如下措施 ：
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
17
按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为
适用。
25
英国石油公司的背景
面临的困境：
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路：
购 并 管 理 授 权
26
竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 ， 重 新 投 资 于 核 心 业
务
27
英国石油公司的困境
21
以过程为中心加以划分
企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
4
企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
5
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
22
混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
16
按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用，但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化，企业将围绕 项目进行组织，技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
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目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量
劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作
23
当前组织变革的发展趋势
传统的职能型、层级型组织结构主要关注于指令 传达效率和直接控制能力的提高，但在市场高度 细分、竞争空前激烈今天已经显得有些过时了。
战略联盟、合资企业以及外包生产等商业模式的 出现已使传统的企业边界变得更为模糊。
混合型、前端/后端型以及以过程为核心的组织结 构已经变得越来越普遍。
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
20
按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
8
组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 划 小 业 务 单 位
30
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
31
建立竞争优势的途径
传统方法：
规 模 经 济 专 利 技 术 跟 随 策 略
现代方法：
战 略 与 组 织 结 构 再 设 计 新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
13
正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
6
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
7
企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
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目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
2
企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
12
规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 产品线之间的标准化工作以不再必要 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应
劣势 组织效率有所降低 难以达到规模经济
18
按地域划分
描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责
者 提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务
32
建立学习型组织的方法
构建知识基础
平衡管理方式
建立学习机制
进行组织变革
明确决策流程
建立跨部门或职能的团 队
建立鼓励学习的奖励制 度
增进理解与交流
创立学习文化
33
构建知识基础
从行业最佳事务中寻找启示以探索 新的途径，以创建能够维持竞争优 势的知识源泉。 微软为例：
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
15
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
断 了 后 路 债 务 危 机 兼 并 损 失 士 气 低 落
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英国石油公司的振兴
1992 年 新 CEO 大 卫 . 西 蒙 到位，采取如下措施：
出 售 不 相 关 业 务 结 构 重 组 减 少 管 理 环 节
成为行业成本最低的厂 商
29
英国石油公司的振兴
为使公司变得富有特 色，又采取如下措施 ：
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
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按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为
适用。
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英国石油公司的背景
面临的困境：
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路：
购 并 管 理 授 权
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竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 ， 重 新 投 资 于 核 心 业
务
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英国石油公司的困境
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以过程为中心加以划分