目标导向的绩效管理精品PPT课件
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目标导向的绩效管理
监控与调整
在项目执行过程中，实时监控项目进 度和绩效，根据实际情况调整项目计
划和目标。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括资源分配、任务分工和进度安排 等。
项目绩效评估
在项目结束后，对项目绩效进行全面 评估，总结经验教训，为未来的项目 提供借鉴和改进方向。
THANKS FOR WATCHING
结果反馈
将分析结果及时反馈给相关部门和员 工，以便他们了解自身绩效状况并作 出改进。
05 绩效评估与反馈
绩效评估方法选择
关键绩效指标（KPIs）
选择与组织目标紧密相关的关键绩效指标，确保评估结果客观、 可衡量。
360度反馈
通过同事、上级、下级、客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效表现。
目标管理法（MBO）
双向沟通
绩效管理过程中应保持双向沟通， 鼓励员工参与目标设定和绩效评估，
增强其参与感和归属感。
02 目标导向的绩效管理理念
以目标为导向
设定明确、可衡量的目标
目标具有挑战性但可实现
确保组织内每个成员都清楚了解并致 力于实现共同的目标。
鼓励员工挑战自我，同时确保目标设 定在合理范围内，避免过高或过低的 期望。
目的
绩效管理的目的是确保员工的工 作与组织的战略目标保持一致， 并通过激励和发展员工，实现组 织的长远发展。
绩效管理的重要性
01
02
03
提升员工绩效
通过设定明确的目标和提 供反馈，帮助员工了解自 己的工作表现，从而激发 其提升绩效的动力。
促进组织发展
将员工的工作与组织的战 略目标相结合，确保组织 整体目标的实现，推动组 织持续发展。
明确组织在未来一段时间内的发展方向和期望成 果。
在项目执行过程中，实时监控项目进 度和绩效，根据实际情况调整项目计
划和目标。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括资源分配、任务分工和进度安排 等。
项目绩效评估
在项目结束后，对项目绩效进行全面 评估，总结经验教训，为未来的项目 提供借鉴和改进方向。
THANKS FOR WATCHING
结果反馈
将分析结果及时反馈给相关部门和员 工，以便他们了解自身绩效状况并作 出改进。
05 绩效评估与反馈
绩效评估方法选择
关键绩效指标（KPIs）
选择与组织目标紧密相关的关键绩效指标，确保评估结果客观、 可衡量。
360度反馈
通过同事、上级、下级、客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效表现。
目标管理法（MBO）
双向沟通
绩效管理过程中应保持双向沟通， 鼓励员工参与目标设定和绩效评估，
增强其参与感和归属感。
02 目标导向的绩效管理理念
以目标为导向
设定明确、可衡量的目标
目标具有挑战性但可实现
确保组织内每个成员都清楚了解并致 力于实现共同的目标。
鼓励员工挑战自我，同时确保目标设 定在合理范围内，避免过高或过低的 期望。
目的
绩效管理的目的是确保员工的工 作与组织的战略目标保持一致， 并通过激励和发展员工，实现组 织的长远发展。
绩效管理的重要性
01
02
03
提升员工绩效
通过设定明确的目标和提 供反馈，帮助员工了解自 己的工作表现，从而激发 其提升绩效的动力。
促进组织发展
将员工的工作与组织的战 略目标相结合，确保组织 整体目标的实现，推动组 织持续发展。
明确组织在未来一段时间内的发展方向和期望成 果。
目标与绩效管理ppt课件
15
（二）目标管理的基本程序
1.目标的设置
目标设置的基本步骤
设置恰当的目标
预定目标 审议组织目标结构与职责分工 确定下级目标 需要条件和奖惩协议
16
2.实现目标过程的管理
定期检查 向下级通报情况 解决管理中的问题
3. 总结和评估
17
（三）对目标管理的检视 1.目标是否体现工作主要特征 2.目标是否可以检验 3.目标是否明确 4.目标是否达成
1. 绩效管理思想的提出
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各 国都面临着越来越激烈的竞争。为了提高自己 的竞争力，许多组织都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织 裁员、组织扁平化、组织分散化，成为当今组 织变革的主要趋势。但是，实践证明，上述措
5
施能够减少成本，并不一定能改善绩效。他们 只是提供了改善绩效的机会，真正能使组织绩 效提高的是组织成员的行为改变。在这种情况 下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效 评价不足的基础上，于Байду номын сангаас0世纪70年代后期，提 出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90 年代早期，随着对人力资源管理理论和实践研 究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可 的人力资源管理过程。
6
2. 绩效管理思想发展过程中的分歧 绩效管理是管理组织绩效的系统
代表人物：英国的罗杰斯和布瑞德鲁普 绩效管理是管理员工绩效的系统
代表人物：艾恩斯沃斯.奎因 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系
统
7
结论：
绩效管理的思想是用绩效管理来保证员 工绩效的提升，绩效管理不应该简单地被 认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应 该是管理者和员工之间创造相互理解的途 径，鼓励员工提高他们的自身绩效，促进 他们的自我激励。
（二）目标管理的基本程序
1.目标的设置
目标设置的基本步骤
设置恰当的目标
预定目标 审议组织目标结构与职责分工 确定下级目标 需要条件和奖惩协议
16
2.实现目标过程的管理
定期检查 向下级通报情况 解决管理中的问题
3. 总结和评估
17
（三）对目标管理的检视 1.目标是否体现工作主要特征 2.目标是否可以检验 3.目标是否明确 4.目标是否达成
1. 绩效管理思想的提出
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各 国都面临着越来越激烈的竞争。为了提高自己 的竞争力，许多组织都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织 裁员、组织扁平化、组织分散化，成为当今组 织变革的主要趋势。但是，实践证明，上述措
5
施能够减少成本，并不一定能改善绩效。他们 只是提供了改善绩效的机会，真正能使组织绩 效提高的是组织成员的行为改变。在这种情况 下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效 评价不足的基础上，于Байду номын сангаас0世纪70年代后期，提 出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90 年代早期，随着对人力资源管理理论和实践研 究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可 的人力资源管理过程。
6
2. 绩效管理思想发展过程中的分歧 绩效管理是管理组织绩效的系统
代表人物：英国的罗杰斯和布瑞德鲁普 绩效管理是管理员工绩效的系统
代表人物：艾恩斯沃斯.奎因 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系
统
7
结论：
绩效管理的思想是用绩效管理来保证员 工绩效的提升，绩效管理不应该简单地被 认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应 该是管理者和员工之间创造相互理解的途 径，鼓励员工提高他们的自身绩效，促进 他们的自我激励。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
目标与绩效管理PPT课件
10.績效評估 11.績效數據統計 12.考核成績審查與核准 13.績效獎金配置 14.員工晉升、調遣 15.定期評審／檢討改進 16.擬訂績效改進計劃 17.員工培訓與發展 18.員工職業生涯規劃
2021/6/20
26
十四、績效管理：關鍵業績指標KPI
Key Performance Indicator
的配合; 三、資源的需求; 四、執行中的困
難與信心; 五、數據; 六、績效差異;
19
行政部 跨部門目標展開表
課目標 對 策
提
升
調整加
士
班時間
氣
2021/6/20
績效驅動指標
績效目標值
9 10 11
主辦人
闡
述
每周不超過30
小時 每周周六
人
晚上不加班 每 月第二周或第
40
40 35
事 課 長
三周星期天休
◆目標管理必須具備以下五個條件： 1．上下員工必須有一個良好的思想基礎。 2．目標管理的目標有其獨特的意義。 3．必須有目標管理過程。 4．必須對目標管理的結果進行評價。 5．大目標小目標要一致。
2021/6/20
7
五、目標管理：目標管理的重要原則
◆目標的確定,選取容易獲得数据的途徑。 ◆目標管理應集中於那些需要改進的事物,而盡可能減少耗費
2021/6/20
14
七、目標管理：展開公司目標
Workshop： 請將公司目標展開為部（課）目標
ABC股份有限公司
公司目標管理表
公司目標
達成對策
部(課)*目標
負責人
降低總成本10% 降低材料費用 降低材料採購成本5%
2021/6/20
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
2020/10/31
9
目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
19
目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
1
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
2
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
《目标导向的绩效管理》学习课件
2013/06/29 目标管理 21
课程大纲
二、工作目标的选择
1.工作目标的来源 2.工作目标类别
3.部门的工作目标 4.个人的工作目标
2013/06/29 目标管理 22
工作目标的来源
〄岗位职责或部门职责定位（专业 化的要求） 〄公司的战略目标（整体发展的要 求） 〄客户的需求与期望
2013/06/29 目标管理 23
确定目标管理共识 制定公司使命 创建目标管理项目 小组 目标分解 设定工作计划 工作实施条件 实施方法 目标进度 达成期限 填写目标管理卡
建立考评小组 制定考评标准 考评沟通 经验总结
制定战略目标
制定目标 目标沟通
目标检查
目标控制 目标协调
决定目标管理策略
形成目标管理计划 制定目标管理制度
反馈辅导
目标管理宣导
2013/06/29 目标管理 25
个人的工作目标
研发人员
1. 2. 3. 4. 5. 6. 计划提案 计划规划 执行过程 进度控制 结案报告 知识分享
目标管理 26
2013/041819
一、内部流程： 1.计划管理达标率 2.知识管理推2013/041819
目标管理
绩效管理架构： 三级（公司、部门、个人） 绩效指标体系： 战略、岗位职能、工作能力、工作态度 绩效管理手册： 理念、制度、流程、表单 支撑体系：组织发展战略、职位体系、企业文化、
沟通机制、激励机制
绩效管理与目标管理
【目标管理】是管理学大师彼得杜鲁克于
1954年创立的名词
以设定目标为手段
以解决问题、完成任务为目的 较适用於专业或管理职务方陎的员工
27
二、学习成长：
专利核准申请数量 专业技术报告数量 人才培养参与及知识传播
课程大纲
二、工作目标的选择
1.工作目标的来源 2.工作目标类别
3.部门的工作目标 4.个人的工作目标
2013/06/29 目标管理 22
工作目标的来源
〄岗位职责或部门职责定位（专业 化的要求） 〄公司的战略目标（整体发展的要 求） 〄客户的需求与期望
2013/06/29 目标管理 23
确定目标管理共识 制定公司使命 创建目标管理项目 小组 目标分解 设定工作计划 工作实施条件 实施方法 目标进度 达成期限 填写目标管理卡
建立考评小组 制定考评标准 考评沟通 经验总结
制定战略目标
制定目标 目标沟通
目标检查
目标控制 目标协调
决定目标管理策略
形成目标管理计划 制定目标管理制度
反馈辅导
目标管理宣导
2013/06/29 目标管理 25
个人的工作目标
研发人员
1. 2. 3. 4. 5. 6. 计划提案 计划规划 执行过程 进度控制 结案报告 知识分享
目标管理 26
2013/041819
一、内部流程： 1.计划管理达标率 2.知识管理推2013/041819
目标管理
绩效管理架构： 三级（公司、部门、个人） 绩效指标体系： 战略、岗位职能、工作能力、工作态度 绩效管理手册： 理念、制度、流程、表单 支撑体系：组织发展战略、职位体系、企业文化、
沟通机制、激励机制
绩效管理与目标管理
【目标管理】是管理学大师彼得杜鲁克于
1954年创立的名词
以设定目标为手段
以解决问题、完成任务为目的 较适用於专业或管理职务方陎的员工
27
二、学习成长：
专利核准申请数量 专业技术报告数量 人才培养参与及知识传播
《目标导向的绩效管理》学习课件
•19
《目标导向的绩效管理》学习课件
•缺点
很难比较员工间的个人工作成绩水平
需要培养管理者与员工具备订定目标及易于 评量的目标与标准知识
事前投入许多时间在绩效计划及日常检讨上
•2013/06/29
PPT文档演模板
•目标管理
•20
《目标导向的绩效管理》学习课件
•目标管理实施
•1.目标管 •理准备
•2.目标 •制定
一年
•项目型：
•新产品推广
•
•
•2013/06/29
PPT文档演模板
营业额增加20% 12月底 市场占有率增加10%
•目标管理
•24
《目标导向的绩效管理》学习课件
• 部门的工作目标
•
人力资源
• 整体效能
1. 营业额（利润）/全职员工数
2. 用人费用/企业总费用
3. 每人收益/每人成本的比例
• 人力规划
1. 员工人数成长率/营业额成长率比例
2. 非全日制/全日制员工的比例
3. 管理人员/非管理人员的比例
•2013/06/29
PPT文档演模板
•目标管理
•25
《目标导向的绩效管理》学习课件
个人的工作目标
1. 计划提案 2. 计划规划 3. 执行过程 4. 进度控制 5. 结案报告 6. 知识分享
研发人员
问题 目标是什么 达到什么程度 谁来完成目标 何时完成目标
怎么办 如何保证 是否达成既定目标 如何对待完成情况
具体措施 实现目标的中心问题、项目名称
达到的质、量、状态 负责人和参与人
期限、预定计划表、日程表 应采取的措施、手段、方法
应给予的资源配备和授权 对成果的检查、评价
建立目标导向的绩效评价体系ppt课件
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
29
综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部
经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的 关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财 务绩效，展示组织的战略轨迹。
19管理风ຫໍສະໝຸດ ：管理者在管理行为中所体现的特性，
组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
20
良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定 员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造 适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所 有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小 组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及 计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒 目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的 工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒 险的程度。
12
将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目 标
帮助澄清组织目标
是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制
鼓励员工进行自我管理
需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、 开放的、诚实的交流
需要连续不断的反馈
将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑 的内容
30
利用指标间的相互驱动,作为战略实施的一 种工具
29
综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部
经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的 关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财 务绩效，展示组织的战略轨迹。
19管理风ຫໍສະໝຸດ ：管理者在管理行为中所体现的特性，
组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
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良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定 员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造 适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所 有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小 组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及 计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒 目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的 工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒 险的程度。
12
将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目 标
帮助澄清组织目标
是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制
鼓励员工进行自我管理
需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、 开放的、诚实的交流
需要连续不断的反馈
将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑 的内容
30
利用指标间的相互驱动,作为战略实施的一 种工具
目标导向的绩效管理培训教材(PPT53页)
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
1、强相关部门的确定方法(举例)
绩应用
这种考核方法就叫做交警管理法。
工作目标标准（数量、质量、时间、成本）
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 员工个人指标的3个层测
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
1、强相关部门的确定方法(举例)
绩应用
这种考核方法就叫做交警管理法。
工作目标标准（数量、质量、时间、成本）
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 员工个人指标的3个层测
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▪ 小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合SMART原 则，请分析。
4-3
SMART练习
❖ 1、减少浪费支出 ❖ 2、十月底前完成客户资料修正 ❖ 3、每年营业总额9000万元以上 ❖ 4、每日增加5名客户电话 ❖ 5、明年增加20%工作绩效 ❖ 6、提高5%营业额 ❖ 7、十二月底前完成语音查询系统 ❖ 8、加强服务品质与待客礼貌 ❖ 9、强化思考逻辑反应力 ❖ 10、提高10%忠诚度 ❖ 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
• 5、岗位员工目标责任体系：工作目标协 议书（管控手册）
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的目标?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
4-3
4、指标的来源
• 公司目标的来源 • 部门指标的来源 • 员工指标的来源
5、制定目标的SMART原则
▪ 具体
—— SPECIFIC
▪ 可测量 —— MEASURABLE
▪ 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE
▪ 结果导向
—— RELEVANT
▪ 有时间限制
—— TIME-BASED
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
3、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
人力资源的三个基本原则
• 不懂得不做 • 不考核不做
不激励不做
（一）、目标导向的绩效管控模 式的主要内容
• 1、组织管控体系：组织机构/职能、职 责明确/定岗定编
• 2、实现目标的分权管控体系：工作要项 的提案/审核/审批/执行部门及流程（分 权手册）
• 3、目标的结果控制体系：绩效打分手册
• 4、目标的过程控制体系：目标计划书
.公司层级关键绩效指标来源架构图
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
净利率
总资产周转率
营业收入成长率 固定资产周转率
资金积压期间 应付账款周转率
存货周转率 应收账款周转率
所得税费用率 营业外费用率 财务费用率 管理费用率 营业费用率 产品成本率
会不会赚钱
钱从哪里来
会不会做生意
目标导向的绩效管控模式
第一部分
• 概念界定 • 问题分析 • 工具介绍
问题讨论:以下四பைடு நூலகம்方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
明天会不会倒闭
策略性的预算程序
• 1、搜集资料 • 2、经营环境与竞争优势分析 • 3、确定年度重点目标与年度策略 • 4、预算会议 • 5、组织调整 • 6、确定部门目标与计划 • 7、确定预算表 • 8、执行计划与业绩考核 • 9、按月编制实绩与预算表 • 10、调整计划、策略、人员及预算标准
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
财务
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）
• 管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业 目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应 该是绩效目标而不是他的老板。
当前中国企业目标管控方面存在的 几大突出问题
• （1）多数企业无总经理指挥下的运营， 导致企业无法实现经营目标。
• （2）老板思想力制约了企业的进一步持 续发展。
• （3）有目标,没结果. • （4）目标不科学. • （5）给目标,不给实现目标的资源.
席”。
（二）、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指