第05章 工作动机与激励

该措施实施了10个月后，公司员工的缺勤率比往年同期下降
了21%。
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本科生《管理心理学》课件：5_工作动机与激励
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思考
o 为什么抽彩法可以降低缺勤率？ o 抽彩法设计的机制是什么？
马蝇效应
o 再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞 快奔跑。
Motivator Hygiene factors
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4）麦克利兰 “三种需要理论”
o 麦克利兰等认为，在人的一生中，有些需要不是生来就 有，而是靠后天获得。早期的生活阅历决定着人们是否 获得这些需要，即通过生活经验能够学习的。
① 成就需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培 训，他们就会获得某种实现成就的需要。
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间歇强化的四种形式
强化线 基础
时间 间 歇 强 化
行动
间隔 比率
格式 固定 可变 固定 可变
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举例 1.月工资 2.年度奖金 1.培训 2.提升 1.佣金 2.计件工资 1.承认 2.奖金
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Self actualizatio
n
Esteem
Creative & challenging work Praise & recognition
Social Safety
Physiological 马斯洛需要层பைடு நூலகம்理论
Friendly coworkers Safe working conditions
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需要层次理论与人力资源管理
20% 控 制 企 业 80% 发展的优 异者
80% 控 制 企 业 20% 发展的普 通员工
自我实现 尊重需要 社会需要
安全需要 生理需要
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需要层次与相应的激励因素和组织措施
Rest & breaks
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o 人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激 励作用。
o 五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与 安全需要称为低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实 现需要称为高级需要。
o 人们可能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大 的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的。
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（一）行为主义强化理论
o 美国心理学家，斯金纳认为： o 人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这种
后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利， 则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。 o 行为依赖其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的 行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。
n 自我决定、追求胜任、关系取向、他人评价、外在报酬与工作愉 悦。
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工作动机的成份
o Steer和Porter指出工作动机有三种成份：
1. 激发：指个体内激发行为的力量。 2. 导向：人们会针对某个特定情境努力，对于其它的情境则不会
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三种需要内在联系图
需要受挫
愿望加强
G需要受挫
着重G需要
R需要受挫
着重R需要
E需要受挫
着重E需要
图示说明：
满足 前进 受挫 倒退
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需要满足 G需要满足 R需要满足 E需要满足
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3）ERG理论
生存需要（Existence）
n 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等
关系需要（Relatedness）
n 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系
成长的需要（Growth）
n 指个人自我发展与自我完善的需要
o 有正确的刺激，才会有正确的反应。
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三、激励理论
（一）行为主义的激励理论 （二）认知主义的激励理论
n 内容型激励理论 n 过程型激励理论
（三）认知评价理论 （四）综合激励理论
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强化程序的比较
程序
报酬形式
绩效影响
固定间隔 根据固定时间付酬，如 导致平均绩效 月薪、年薪
固定比率 根据具体反应数量付酬，导致很高稳定的绩效 如计件工资
可变间隔 多种时间段后付酬，如 导致中高稳定绩效 不定期发奖
可变比率 仅给某些反应付酬，如 导致很高绩效 奖励时不严格依据销量
行为影响 行为迅速消退 行为中速消退 行为缓慢消退 行为极慢消退
o 根据心理学研究，人的需要、动机、行为与满足之间，可 以用简单的模式表示：
未满足的需要
报酬 动机
行为
组织目标的实现 个人目标的满足
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激励的意义
o 绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯（ W. James ）在对员工激 励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥20％～30 ％的能力。他认为如果给予激励，他们的能力可以发挥 到80％～90％。
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强化的类别
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正向
给 予
正强化
负向 惩罚
解 消退 除
负强化
强化的种类
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强化的具体方式
强化的程序
o 他认为，利用强化手段来激励员工的具体方式有：
1.物质的 2.社交的 3.身份的 4.安全的 5.经济的
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启示
o 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳 动生产率就可以提高。
o 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质 需求的满足是必要的，但作用是有限的。
o 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外 部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工 作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的 机会。
n 指一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、 方向、强度和持续时间的内部与外部力量。
n 影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态(Steer & Porter ，1975)。
o 它是一种最有效能、最为复杂的社会性动机，是使个体努 力工作，高质量创新并不断完善自己工作的动机。
o 对中国企业人员而言，工作动机主要表现为：
有同样的投入。他们认为一个好的动机理论应该能够解释人们 为何会做出这些选择。 3. 持久：人们可能会持续从事某些工作，工作动机理论关心的是 工作者较长时间的行为表现。
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本科生《管理心理学》课件：5_工作动机与激励
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二、激励过程与原理
• 生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。 • 安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。 • 社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。 • 尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。 • 自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就
一番事业等的需要。
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本科生《管理心理学》课件：5_工作动机与激励
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管理心理学
徐建平博士 副教授
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第五章 工作动机与激励
主要内容
o 工作动机 o 激励过程与原理 o 激励理论 o 激励的应用
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一、工作动机
工作动机的定义
o 什么是“工作动机”？
2)双因素理论
o 美国心理学家赫茨伯格通过调查研究，得出关于员工对工 作感到满意和不满意的新观点，提出了激励—保健理论。
o 激励因素
n 指那些与人们的满意情绪有关的因素，如责任感、受到尊重、表 扬或晋升等。
n 它往往与工作内容有关。
o 保健因素
n 指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策制度、报酬、 福利、地位或人际关系等。
复杂的 上升顺序
基本的
一般激励因素
1.成长 2.成就 3.提升
1.承认 2.地位 3.自尊 4.自重
1.志同道合 2.爱情 3.友谊
1.安全 2.保障 3.胜任 4.稳定
1.空气 2.食物 3.住所 4.性
需要层次 自我实现 尊重需要
社交需要 安全需要 生理需要
组织措施
1.有挑战性的工作 2.创造性 3.在组织中提升 4.工作成就
1.职称 2.奖励 3.同事和上级承认 4.职务本身 5.责任
1.管理的质量 2.和谐的工作群体 3.同事的友谊
1.安全的工作条件 2.外加的福利 3.普遍加薪 4.职业保障
1.暖气和空气调节 2.基本工资 3.自主式福利 4.工作条件
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（二）认知主义激励理论
1. 内容型激励理论
n 着重研究激发动机的因素。由于需要是动机形成的基础和源泉， 所以这种理论主要研究人的需要。
2. 过程型激励理论
n 着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，试图探讨人们对 付出劳动功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。
——斯蒂芬·罗宾斯，管理学（2008版），中国人民大学出版社
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案例：使用抽彩法降低缺勤率
每个季度结束时，纽约人寿保险公司都会把全勤员工的姓名 放在一个抽彩筒中。一般，公司7500名员工有4000人的名字会被 放入筒中。
首先，从中抽出的10个人可获200美元奖励，而后20个人可 获100美元奖励，再后的70个人可获得一天的休假。年终时，对 那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得 1000美元奖励，其后10名员工可获得5天休假。
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激励因素
特征
1.心理上的长期满足 2.满意/不满意 3.重视目标
满意或不满 1.工作性质：内部的 意的来源 2.工作本身
3.个人标准
表现出来的 需要
1.成就 2.成长 3.责任 4.赏识
保健因素
1.生理上的短暂满足 2.不满意/没有不满意 3.重视任务
1.工作性质：外部的 2.工作环境 3.非个人标准
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1. 内容型激励理论
o 马斯洛需要层次理论 o ERG理论 o 双因素理论
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1）马斯洛需要层次理论
美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为五种：
激励的概念
o 激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的 过程。
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激励过程
o 激励的心理机制：需要、动机、目标。
未满足 的需要
紧张
驱力
寻求 行为
需要获 得满足
紧张 缓解
需
动
行
目
要
机
为
标
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激励的一般模式
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三种需要理论比较
Alderfer
Growth Relatedness Existence
Maslow
Self-actualization Esteem
Social (Belonging) Safety
Physiological
Herzberg
n 它往往与工作环境或工作条件有关。
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传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
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n 积极强化。对组织所期望的行为给予鼓励，使这些行为继续、重 复地出现。
n 惩罚。在组织所不期望的行为出现后采取的手段，包括批评、处 分、罚款等。
n 忽视。对组织所不期望出现的行为采取的、类似于“冷处理”的 手段。
连续强化与间断强化
时距
固定 固定时距
可变 可变时距
比率 固定比率
可变比率
强化的程序
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