第4章 员工工作动机与激励[28页]
第四章组织行为学——动机与激励_图文
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
工作动机与激励课件
斯金纳的强化理论
正强化
惩罚
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
给予消极刺激，以降低某一行为的发 生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
03
激励方法与实践
薪酬激励
总结词
薪酬是员工最直接的回报，合理的薪酬制度能够激发员工的工作积极性。
社会性动机
满足个体社会需求的动机 ，如声誉、地位、权力等 。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
安全需求
追求稳定和安全的 环境，包括工作保 障、健康保障等。
尊重需求
希望得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系，获得归属感和 认同感。
力和协作能力。
总结词
共同目标设定
详细描述
企业C强调设定共同的目标和价值观，使团 队成员有共同的追求和使命感，增强团队 的凝聚力。
总结词
领导力培养
详细描述
企业C注重培养领导力，通过培训和指导， 提升团队成员的领导能力和团队协作能力 ，促进团队整体发展。
THANKS
感谢观看
自我实现需求
追求个人成长和发 挥潜能，实现个人 理想和抱负。
赫茨伯格的两因素理论
激励因素
与工作满意度相关的因素，包括成就、认可、工作本身等。
保健因素
与工作环境和条件相关的因素，如公司政策、管理方式等。
弗鲁姆的期望理论
效价
个体对某个结果的渴望程 度。
期望
个体对某个行为能够带来 该结果的信心。
工具性
员工工作动机与激励策略的关系研究
员工工作动机与激励策略的关系研究在企业管理领域，员工工作动机与激励策略的关系一直备受关注。
通过了解员工的工作动机，企业可以采取合适的激励策略，提高员工的工作积极性和效率。
本文将深入探讨员工工作动机与激励策略之间的关系，并提出一些有效的激励方法。
1. 背景介绍在现代企业管理中，员工的工作动机是影响员工工作表现和绩效的关键因素之一。
工作动机是员工追求工作目标的内在动力，它可以直接影响员工的工作态度和工作表现。
而激励策略是企业为了调动员工的工作动机而采取的一系列措施和手段。
2. 员工工作动机的分类员工的工作动机可以分为内在动机和外在动机两大类。
内在动机是来自个体内在的需求和动力，例如个人成长、自主权等。
外在动机则是来自外部的激励因素，例如薪资、晋升机会等。
3. 员工工作动机与绩效的关系员工工作动机与绩效存在着密切的关系。
研究表明，工作动机积极的员工通常表现出更高的工作绩效。
内在动机可以帮助员工产生持久的工作动力，提高工作质量和效率。
而外在动机一般可以通过激励奖励的形式来实现，从而提高员工的工作动力和绩效。
4. 激励策略的种类为了提高员工的工作动机和绩效，企业可以采取多种激励策略。
常见的激励策略包括薪酬激励、晋升机会、培训发展、工作环境等。
不同的激励策略适用于不同的员工群体和工作环境。
5. 合理激励策略的设计为了设计出有效的激励策略，企业应该充分了解员工的需求和期望。
这可以通过员工绩效评估、工作满意度调查和个人面谈等方式来进行。
在设计激励策略时，企业应尽量满足员工的内在动机，并提供有吸引力的外在激励因素。
6. 激励策略的实施与优化一旦激励策略被制定出来，企业需要确保其有效地执行和落实。
同时，企业还应时刻关注激励策略的效果，并进行不断的优化和改进。
通过与员工的沟通和反馈，企业可以了解到激励策略的效果，并作出相应的调整。
7. 成功案例分析本文还将通过分析几个成功的企业案例，来进一步说明员工工作动机与激励策略之间的关系。
人力资源管理中的员工动机与激励
人力资源管理中的员工动机与激励人力资源管理是现代企业管理中一个非常重要的领域，它涉及到组织中的人力资源的招聘、培训、员工关系以及员工动机与激励等方面。
而在这些方面中，员工动机与激励是一个至关重要的环节，它将直接影响到员工的工作热情、创造力和工作态度等。
本文将会探讨人力资源管理中的员工动机与激励的重要性以及一些常用的激励方法。
首先，我们来讨论员工动机的重要性。
员工动机是指内在或外在的力量，驱使员工去实现组织的目标。
良好的员工动机可以提高员工的工作热情和积极性，促使他们更加努力地工作。
当员工能够感受到自己在组织中的重要性，以及能够从工作中获得一定的满足感时，他们会更加投入到工作中去，为组织创造更大的价值。
而相反，如果员工缺乏动机，他们可能会感到厌倦和不满，从而对工作产生消极的态度，甚至流失出组织。
因此，提高员工的动机水平是组织成功的关键因素之一。
其次，让我们来探讨一些常见的激励方法。
激励方法可以分为内在激励和外在激励两种。
内在激励是指员工在工作过程中获得的满足感和成就感，例如通过完成一项有挑战性的任务后的成就感。
内在激励是一种长期有效的动力来源，它能够促使员工自我激励并不断追求卓越。
外在激励则是从工作之外获得的奖励或回报，例如薪资、晋升和福利等。
外在激励通常能够立即满足员工的某种需求，但它往往是短暂的，不具备持久性。
在实际的人力资源管理中，通常会采用综合的激励方法来提高员工的动机水平。
例如，通过给予员工一定的薪酬激励，可以满足他们对物质需求的追求。
此外，提供良好的工作环境、培训机会和晋升通道等，也可以激励员工继续提升自己的能力和职业发展。
此外，公司文化的建设也是一种重要的激励方法，它可以塑造一种积极向上的工作氛围，激励员工为了共同的目标而努力。
然而，即使有了各种激励方法，员工动机也不是一蹴而就的。
不同的员工有不同的需求和动机驱动。
因此，人力资源管理者需要了解员工的个体差异，并根据员工的特点来制定针对性的激励策略。
工作动机与激励
工作动机与激励一个人从事一个职业，如果一直都是固定的时间，固定的月薪和固定的工作量，那么这个人会由开始的斗志昂扬慢慢变成消极怠慢。
若是想要员工能够高效率高质量的完成既定的工作，动力的产生和激励的政策是必不可少的。
就像一个人渴了，他会觉得想要喝水，但这种需要并不强烈，只有当他非常饥渴时，给他一杯水，他才会将需求转换成动力，并予以实现。
当外部条件不变时，内在需要是一个人产生动机的根本原因。
需要使人产生欲望和驱动力，而这种驱动力就是动机。
它是推动人们从事某种活动的动力。
例如在工作中，如果把一名员工安排在一个高强度的环境中，并且布置大量工作，这名员工一定会觉得疲惫。
随着时间的流逝，他的疲劳感会越来越强，就很想休息，这种欲望会驱使他高效率的完成任务。
总体而言，动机越强，效果越好。
但要注意的是，动机强度与工作效率之间是一种到U型的曲线关系，中等强度的动机最有利于任务的完成。
而且，各种活动都存在一个最佳的动机水平，它随任务性质的不同而变化。
较容易的任务中，效率随动机的提高而上升，随着任务难度的增加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势。
当然，要是一个人进行有效的工作，除了要符合他的工作能力和有明确的工作动机之外，企业的激励政策也是必不可缺的。
人的心理是不断发展的，随着心理的发展，需求也在发生着变化。
例如赫兹伯格的双因素理论。
当公司的管理9水平及物理工作环境，个人的人际关系和工作保障都维持在一个固定的水平。
管理者在员工努力工作时，通过适当的赞扬其表现优秀，发放奖金和提升其职位都会激发员工的进取心，从而提高工作效率，亦可以带动周围人，形成良好的工作氛围。
动机激励强调对企业，个人需要和利益的重视，使企业管理者从群体的利益出发，切实实施以人为中心的现代管理理念，建立合理的动机激励机制是必须的。
在实践中，动机激励发挥着重要的作用，由此也可以看出它在工作管理和生活中的不可或缺性。
工作激励理论ppt课件
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4.2过程型激励理论
4.2.1目标设置理论
目标设置理论由美国管理学家查尔期·L·休斯(C·L·Hughes)和美 国心理学教授洛克(E·A·Locke)提出。
（1）目标设置理论的内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先 规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可 以测量的成功标准。
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15
双因素理论的贡献
他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施后并不一 定就带来满意。
满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等 外部因素，更重要的是要注意工作的安排。
对双因素理论的借鉴
我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。
工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用恰当，也表 现出显著的激励作用。
（1）期望理论公式
期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成 组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自 己的目标，满足自己某方面的需要。 M=V×E 其中：M——激发力量。V—目标效价。E——期望值。 努力—绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到 预期的目标。 绩效—奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。 奖励—满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖
对归属的需要。具有较高归属激励需求的人通常从友爱 中获得快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带 来的痛苦。
对成就的需要。成就需要是指想要超过或达到一系列标 准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的 驱动力。
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（2）激励需要理论对我们的启发
高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有 中度风险的工作环境（如图4—3所示。
动机和激励过程课件
动机和激励过程
案例分析：如何激励工人？
前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个 问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其 结果就是产品质量不得不由检验科来保证。
人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她 指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司 雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她 观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不 应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什 么兴趣。
20%
◆ 0%
($32)
◆ (16$) 80%
◆ ◆ ($4)
50% ($8)
◆
●
100% ($2)
动机和激励过程
高成就需要
高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下， 他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需 要很低的人； 可以通过后天训练来激发员工的成就需要。
而当公司取消了这项规定后，员工的抵触行为 趋于缓和，离职率明显降低．
动机和激励过程
公平理论指出: 以下做法与报酬的 不公平性有关
计时制 计件制
动机和激励过程
产出的内容不一定是金钱
提升 认可 也有可能是企业的社会声誉 办公条件 其他因素
动机和激励过程
程序公平 p187
分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice: 确定报酬分配的程序是否让人觉得公平， 直接影响员工的组织承诺度，对上司的 信任和离职倾向
动机和激励过程
企业管理中的员工动机与激励措施
企业管理中的员工动机与激励措施在现代商业社会中，企业管理者面临着如何激励员工并提高其工作动力的重要问题。
因为员工的动机和激励水平直接关系到企业的生产效率和竞争力。
本文将探讨企业管理中的员工动机与激励措施，并分析其重要性和实施方法。
首先，了解员工动机的本质十分重要。
员工动机是指员工从事工作的内外部原因和动机。
而这些动机可以分为内在动机和外在动机。
内在动机源于员工的兴趣、成长和自我实现等因素，而外在动机则包括薪酬、奖励和晋升等外部因素。
优秀的企业管理者应该明确员工动机的多样性，并通过合适的激励措施来调动员工各种内外动机。
其次，激励措施是企业管理中的重要手段之一。
企业可以通过经济奖励、工作环境改善、培训和晋升机会等多种途径来激励员工。
其中，经济奖励是最直接的激励手段之一。
企业可以通过设置绩效奖金、提供股票期权和实施分红制度等方式来鼓励员工努力工作。
然而，纯粹的经济激励措施可能并不可持续，因为当基本经济需求得到满足后，员工的内在动机才会成为主导因素。
因此，为员工提供良好的工作环境和发展机会同样至关重要。
一个积极向上的工作环境可以激发员工的自我实现欲望和团队合作精神，而培训和晋升机会则可以激发员工的成长动力和职业发展愿望。
然而，企业管理者还需要进一步了解员工的需求和价值观，以制定更加个性化的激励措施。
不同员工具有不同的动机驱动因素，有些员工更重视个人成就，而有些员工则更看重与团队的协作。
因此，企业应该深入了解员工的需求，通过个性化激励手段来满足其多样化的动机需求。
这可以通过心理测评、员工调查和一对一谈话等方式进行。
企业管理者还可以制定个人化的目标设定和奖励机制，以满足员工的个性化需求。
此外，激励措施的实施也需要考虑到公平和公正的原则。
员工在激励措施的分配和实施中应该感受到公平和公正，这样才能在激励措施的驱动下，更好地发挥自己的潜能。
因此，在制定激励措施时，企业应该建立公开透明的激励机制，确保员工的努力和贡献得到公正评估和奖励。
人力资源管理中的员工动机与激励
人力资源管理中的员工动机与激励在人力资源管理中，员工动机与激励扮演着重要的角色。
有效的员工动机与激励措施不仅可以提高员工的工作积极性与创造力，还能激发员工的潜力，增强团队的凝聚力。
本文将探讨人力资源管理中的员工动机与激励的重要性，并介绍一些常见的动机与激励措施。
一、员工动机的重要性员工动机是指激发员工参与工作并取得优异表现的内在驱动力。
一个有动力的员工通常表现出更高的工作热情和创造力。
员工动机的重要性体现在以下几个方面：1. 提高工作效率：员工动机能够激发员工积极思考、主动学习，并持续提高个人工作效率。
一旦员工内在地对工作感到满足和乐趣，他们会更加投入工作，不断追求卓越。
2. 增强员工承诺度：通过提供合适的动机和激励，员工更容易与组织保持高度的一致性和承诺。
员工对组织的忠诚度和认同感将带来更稳定的人力资源流动，减少员工流失。
3. 提升创新能力：良好的员工动机能够激励员工主动提出创新思路和改进意见。
通过培养员工的创新能力，组织可以不断进步，保持竞争力。
二、常见的员工动机与激励措施1. 薪酬激励：薪酬是最直接、最常见的员工激励手段之一。
通过制定合理的薪酬体系，可以激发员工的工作动力，提高工作积极性。
例如，可以根据员工绩效评估结果给予相应的薪资调整或奖金。
2. 职业发展机会：员工希望能够不断提升自己的职业技能和发展空间。
组织可以提供培训、学习机会、晋升通道等，给予员工明确的职业发展规划，从而激发他们的学习动力和进取精神。
3. 工作环境和条件的改善：良好的工作环境和条件会给员工带来更高的工作满意度和归属感。
组织可以通过提供舒适的办公场所、灵活的工作时间、健全的福利制度等方式来改善员工的工作环境，从而增强员工的工作动力和激情。
4. 员工参与决策：给予员工参与决策的机会可以增强员工的主人翁意识，并提高他们对工作的投入程度。
通过鼓励员工参与团队会议、工作任务的分配和目标制定等过程，可以激发员工的积极性和创造力。
员工动力与激励机制
满意度指数
将满意度调查的结果转 化为指数，以量化方式
衡量激励效果。
激励效果的反馈与调整
反馈机制
建立有效的反馈机制， 将激励效果的评估结果 及时反馈给员工，帮助 员工了解自己的表现和
需要改进的地方。
调整策略
根据激励效果的评估结 果，及时调整激励机制 ，优化激励方案，提高
激励效果。
培训与发展机会
根据员工的表现和发展 需要，提供相应的培训 和发展机会，促进员工 的个人成长和提升工作
影响员工动力的因素
工作内容与个人兴趣
员工对工作内容是否感兴趣是影响其 动力的关键因素之一。
薪酬福利与激励机制
员工对职业发展的期望和机会也是影 响其动力的因素之一，提供良好的职 业发展机会能够激发员工的动力。
工作环境与氛围 良好的工作环境和氛围能够提高员工 的工作满意度和归属感，进而增强其 动力。
职业发展机会
动力。
THANKS
针对性
针对不同员工的需求和特点，制定个性化的激 励方案。
可衡量性
激励目标应具体、可衡量，以便评估激励效果 。
03
激励方法的应用
薪酬激励
总结词
薪酬激励是最常见的激励方法，通过 提供具有竞争力的薪资和福利，激发 员工的工作积极性和创造力。
详细描述
薪酬激励包括基本工资、奖金、津贴 、福利等，可根据员工的工作表现、 业绩和贡献进行差异化设计，以激发 员工的竞争意识和工作热情。
包括薪酬、奖金、
福利等，是最常见
02
的激励方式。
精神激励
包括荣誉、认可、 晋升等，旨在满足 员工的精神需求。
04
文化激励
通过企业文化的塑
03
造，增强员工的归
第四章动机与激励 PPT
E X H I B I T 6–1
5个需要层次的现实表现
马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用
需要层次
追求的目标
管理措施
生理需要 安全需要 归属需要 尊重需要
薪水、健康、良好环境、各种福 利 职业保障、安全生产
友谊、良好的人际关系、团体接 纳、组织一致 地位、名份、权力、责任、与他 人比薪水高低
Self-Actualization(自我实现) The drive to bee what one is capable of being、
需要层次金字塔(5～8层)
Lower-Order Needs
Needs that are satisfied externally(通过外部条件满足); physiological and safety needs、
激励在企业运作中的作用
• 1、是调动员工潜能的必要条件
✓ 激励水平与工作绩效紧密相关; ✓ “能不能”——“愿不愿”
• 2、是吸引和留住人才的重要因素
✓ 激励状况是企业“用人观”的综合反映; ✓ 激励给人们提供就职和留职的理由;
激励误区
• “有钱能使鬼推磨”
✓ 认知误区:只有花钱才能搞激励 ✓ 金钱激励特别重要,但并不是万能的
案例二:Jane发火了
· 关于Jane。Jane,去年从州立大学会计系毕业，选择去了一家大型 会计事务所，并被派到波士顿办事处。她原本对一切都很满意： 名声显赫的大公司中一份有挑战性的工作、获得经验的大好机 会、理想的工资（$2950/月）。但她觉得这些都在意料之中，因 为她曾是最优秀的学生、富于进取心、工作能力强。
• “激励只是某个部门的事儿”
✓ 认知误区:激励只是人力资源部的事儿 ✓ 激励是整个企业的事,通过统筹规划,使得每个部
4第四讲 动机与激励((新)
（二）过程激励理论
（process activation theory）
这一学派着重于研究从动机 的产生到选择何种具体行为的心 理过程。
1．期望理论（V.H.Vroom）
F（or M） =V×E 激励力量 = 目标效价×期望值
效价（valence） ：个人对他所从事的工作或所要达到的
目标的价值的估计。 期望（expectancy）：个人对某项目标能否实现的概率 估计。 V和E有一项为低时，对某个人来说都缺乏激励力量。
要义：对于一个人的行动而言，具有一个明确而 具体的目标比没有目标更能激发积极性，从而取 得更好的业绩。目标实际上起到一个激发动机的 作用。 由E.A.Locke于1968年提出。
（2）目标管理理论（Management by Objectiveness：MBO）
要义：强调把组织的目标转化为组织单位和个人 的具体目标；转化过程涉及目标具体性、员工参 与决策、明确的时间规定和绩效反馈四个环节。 由P.Drucker于1954年提出。
5.自我实现 的需要
2．ERG理论（C.P.Alderfer）
生存的需要（existence）
关系的需要（relatedness）
成长的需要（growth）
3.双因素理论（F.Herzberg）
双因素 = 保健因素（维持因素）+ 激励因素
两种因素含义解释
保健因素是工作本身以外的因素，属于“较低水 准”的需要，当人们说对工作感觉不满意的时候， 即与这类与“工作环境”（外部因素）有关的需 要得不到满足有关。因此，管理者强调保健因素， 可起防止人们对工作产生不满的作用。
第四讲 动机与激励
激励，即调动员工的工作积极性， 是管理心理学的核心课题；动机，是个 体行为的动力。动机与激励，两者有紧 密关联。 在本讲内容中，我们将主要对激励 理论进行梳理和讨论。
工作中的工作动机与激发
工作中的工作动机与激发在我们的职业生涯中，工作动机是推动我们积极投入工作、追求卓越表现的内在力量。
理解工作动机的本质以及如何有效地激发它，对于个人的职业发展和组织的成功都具有至关重要的意义。
工作动机是什么？简单来说，它是驱使我们去工作、努力工作，并在工作中保持积极态度的心理因素。
这种动机可以来源于内部，也可以来源于外部。
内部动机通常是由个人对工作本身的兴趣、热爱、成就感和自我实现的渴望所驱动。
例如，一个热爱写作的人，即使没有高额的报酬，也会因为能够表达自己的想法和创造有价值的内容而充满动力。
外部动机则更多地与外部的奖励、认可、社会压力等因素相关。
比如，为了获得晋升机会、奖金或者避免被批评而努力工作。
内部工作动机是一种强大且持久的力量。
当我们对工作内容充满热情时，我们会更愿意投入时间和精力去钻研、去创新。
这种热情不仅能够提高工作效率，还能让我们在面对困难和挑战时保持坚韧不拔的毅力。
而且，由于是出于自身的兴趣和热爱，我们在工作中更容易体验到心流状态，即完全沉浸在工作中，忘记时间和外界的干扰。
这种状态下，我们的创造力和工作质量往往能够达到一个较高的水平。
然而，外部工作动机也不能被忽视。
合理的外部奖励和认可可以对我们的工作表现起到积极的强化作用。
比如，当我们的努力得到了上司的赞扬、同事的认可，或者获得了实际的物质奖励时，这会让我们感到自己的付出是有价值的，从而进一步激发我们的工作积极性。
但需要注意的是，如果过度依赖外部动机，一旦外部奖励消失或者不如预期，我们的工作动力可能会迅速下降。
那么，如何激发工作动机呢？首先，为员工提供有意义和富有挑战性的工作是非常关键的。
当工作能够让员工感到自己在做有价值的事情，并且能够不断地学习和成长，他们会更有动力去投入。
比如，给员工分配一些能够发挥他们特长和潜力的项目，或者给予他们一定的自主权，让他们能够按照自己的想法去解决问题。
其次，建立良好的工作环境和团队氛围也是必不可少的。
员工工作动机与行为激励
12、人乱于心，不宽余请。15:2ust 30, 2021
13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。21.8.3021.8.3015: 25:4015:25:40August 30, 2021
14、抱最大的希望，作最大的努力。2021年8月30日 星期一 下午3时25分40秒15: 25:4021.8.30
5、固执：个体受挫后，一再采取一种一成不变的反应 方式。缺乏机敏品质和随机应变的能力，错误的以为固执就是 坚定，在变化和情景面前，仍以刻板性的反应出现。
6、焦虑不安
7、其他--自卑感、绩效降低（意外事故的发生）
（五）心理防御机制
1、 防卫的概念
当个体遭受挫折产生强烈焦虑时，常常在不知不觉中，用自己在生活 经验中学会的方式把自身同现实世界相矛盾的关系变换成相适应的关系从 而暂时缓解情绪上的不安、焦虑和痛苦。
社会横向比较
历史纵向比较
公平类型
分配公平
程序公平—（Leventhel,1980）一致性规则、避免
偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、 道德与伦理规则
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
迫使其达到目标； (3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； (4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，
并且不具备进取心。
11
1 早期的理论
1.2 X理论与Y理论 根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：
2
第四章 员工工作动机与激励
第一节 全面地认识动机
1 定义
• 动机：促使人从事某种活动的念头，它是指由特定需要引 起的，想满足各种需要的特殊心理状态和意愿。
• 动机的形成条件 （1）内在条件：人的需要 （2）外在条件：诱因
4
2 动机的类型
分类方式 一
动机类型 基本动机 社会性动机
分类方式 二
分类方式 三
感而努力学习
在外部环境影响下产生的动 为了获得奖学金而努
机
力学习
5
3 动机与工作绩效的关系
绩 效 水 平
低
能力高者 能力低者
动机水平 高
6
3 动机与工作绩效的关系
能力
动机
绩效
机会
7
第四章 员工工作动机与激励
第二节 员工的工作动机理论
1 早期的理论
1.1 需求层次理论
9
1 早期的理论
1.1 需求层次理论 • 积极因素：
21
2 近期的理论
2.4 期望理论 进行激励时要处好三方面的关系
（1）努力与绩效的关系：要求绩效评估要在很大程度上 反映出员工的努力成果。 （2）绩效与奖励的关系：奖励不仅是物质上的报酬比如 绩效工资，还包括精神上的赞赏认可等。 （3）奖励与满足个人需要的关系：只有奖励符合个人的 目标和需要才能起到激励作用。
• 要坚持公平、公正、公开的原则，制定合理的考评机制和 分配制度。
20
2 近期的理论
2.4 期望理论 维克多·弗鲁姆提出的期望理论认为，一种行为倾向的强
度，取决于个体对这种行为可能带来结果的期望程度，以及 这种结果对行为者具有的吸引力。即当员工认为努力会带来 良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力。 动机强度的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述为： 动机=效价×期望值（M=V*E）。
这种需要通过与他人的交往而得到满足。 • 成长的需要：个人要求得到提高和发展，获得自尊、自主
及充分发挥自己能力的需要，这种需要通过发展个人的潜 力和才能而得到满足。
16
2 近期的理论
2.2 麦克利兰的成就需要理论 • 成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。 • 权力需要：影响和控制他人的欲望，使他人以某种形式行
14
2 近期的理论
2.1 ERG理论 奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存 （Existence）需要、关系（Relatedness）需要和成长 （Growth）需要。
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2 近期的理论
2.1 ERG理论 • 生存的需要：最基本的、维持人的生命存在的需要，如衣
食住行，安全，工资等。 • 关系的需要：对社交、和谐人际关系及相互尊重的需要，
(1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事； (2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； (3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； (4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心
人物具有这种能力。
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1 早期的理论
1.3 双因素理论
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1 早期的理论
1.3 双因素理论 对我们的启示： （1）充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜 欢的岗位上； （2）在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增 加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调和乏味； （3）正确的发放工资和奖金。
有意识动机
无意识动机 内在动机 外在动机
定义
举例
以生理为基础，非习得性的 饥饿，口渴，睡眠，
动机
避痛
以社会文化为基础，可以学 成就动机，交往动机，
习的动机
兴趣
以道德感、义务感和
动机产生时，个体可以意识 社会责任感为内容的
到活动的目的
理想和信念
动机产生时，个体没有意识 人的本能
到活动的目的
为了满足自己的成就 由个体内在需要引起的动机
事而不以其他方式行事的需求。 • 归属需要：建立期的理论
2.2 麦克利兰的成就需要理论 对实际管理的意义：
• 管理者应该分配给高成就需要的员工具有适度挑战性的工 作，激发他们的工作积极性；及时给予他们工作反馈，并 且给他们一定的自主完成工作的权力。
• 高成就需要并不是生而俱有的，而是在实践活动中培养起 来的，所以组织应尽量创造有利条件，将员工培养和训练 为具有高成就需要的人。
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2 近期的理论
2.5 强化理论 • 第一种：正强化，又称积极强化 • 第二种：负强化，又称消极强化 • 第三种：正惩罚 • 第四种：负惩罚 • 第五种：自然消退，又称衰减
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第四章 员工工作动机与激励
第三节 激励员工的有效策略
1 几种动机理论的关系
由于员工行为的复杂性，每种理论都不能全面揭示和预测 员工的行为，把它们结合起来可以更好地帮助我们理解员工 的行为，在此基础上制定出具体的激励措施。
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2 近期的理论
2.3 公平理论 公平理论由约翰·斯达西·亚当斯提出，这一理论认为员工
不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。 他们选择的相对参照物有三类：他人、制度、自我。 不公平的激励过程：
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2 近期的理论
2.3 公平理论 对管理者的启示：
• 要及时体察员工的不公平心理，认真分析、诱导、教育员 工正确认识和对待自己和他人；
第四章 员工工作动机与激励
你无法推任何人上阶梯，除非他本人想爬上去——安德鲁.卡内基
目录
第一节 全面地认识动机 1 动机 2 动机的类型 3 动机与工作绩效的关系
第二节 员工的工作动机理论 1 早期的理论 2 近期的理论
第三节 激励员工的有效策略 1 几种动机理论的关系 2 激励的方式 3 激励方式的选取原则
广泛应用于实际；体现了人类需要和动机的复杂性；提出 了自我实现需要，强调主观能动性。 • 不足： 将人性形成模式化、固定化。过分强调需要由低级向高级 发展的自然属性；过分强调个性形成中潜能的作用；没有 足够的实验支持；忽视了动机冲突在个体行为中的作用。
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1 早期的理论
1.2 X理论与Y理论 根据X理论，管理者持有以下四种假设：