动机理论与员工激励
基于工作动机理论的激励体系对员工创新行为的影响
２ ＿ ２ 目标 激励 每一 个企 业 在 发展 的过 程 中 ，都 有其
各 自的发展 目标 以及秉 承 的理 念 。 为 了能够让 每位员 工 能 看 到 自 己未来 的 发展 机 会和 有可 能 对企 业 发 展做 出 的 贡 动 机 理 论 的激 励 体 系对 员 工 创 新 行 为 的 影 响 进行 研 究 ， 以 此来 为今 献， 企业 的管理 者应 该 不断 的 向其宣 传企 业 既定 的 目标和 理 念 ，以 此来调 动 各个 员工 对工 作 的积极 性 和主 动性 ， 激 随 着我 国社会 经 济发 展脚 步 的不 断加 快 ， 企 业在 发展 发 各个 员工 的工作 热情 。 ３ 激 励体 系在 企业 发展 中 的功能 与作 用 过 程 中越来 越 重视 员 工 的创 新 能力 ， 其 不仅是 企 业 实现 可 ３ ． １ 激励 体 系是 吸 引优 秀人 才 的要 求 随着 我 国社 会 持续 发 展 的根 本 动力 ， 而且 还 是提 高 企业 竞争 力 的重要手 发展 脚步 的不 断加快 ， 各 行各 业所 面 临 的挑 战也在 不 断增 段。 科 学合 理 的激励 体 系能够 有效调 动 员 工对工 作 的积极 加。提 高企业 竞争 力 ， 首先应 该 重视 对人 才的培养 ， 当前企 性和 主 动性 ， 促 进员 工 的创新 能力 。 相反， 则会打 消 员工 对 业竞 争 实际上 就是人 才 的竞 争。而人力 资 源管理 对企 业 吸 工作 的兴 趣 ， 也就 谈 不上 对工 作 的创 新 。基于 工 作 动机理 引优 秀人 才 的要 求则 起 到 了不容 忽视 的作 用 ， 科学 合理 的 论 的 激 励体 系是 我 国 目前 各 类 企业 发 展 中应 用 较 为 广泛 人力 资 源管理 系统 ，不仅 能够帮 助企 业创 造 更大 的效 益 ， 的一 种 激 励体 系 ， 实践 证 明 ， 这 种 激励 体 系对 员 工 的创 新 而且 还 能够吸 引大 量 的优 秀人 才。激励体 系作 为构 成人 力 行 为具 有重 要意 义。 资 源 管理 系 统 的 重要 因素 ， 同样 也 起 到 了 重要作 用 ， 越 高 １ 工作 动机 理论 概述 的激 励越 能够 激 发员 工 对工作 的积极 性和 主 动性 ， 同 时也 所谓 工作 动机 ，主要指 的是 激发一 系列 与工作 绩效 有 能够 增 强员 工 对企业 的 归属 感 ， 从 而尽 心尽 力 为企 业 的发 关行 为 的形 式 、 手 段 以及 内部 和外部 力量 等 ， 也 可 以说是 员 展 而 服务 。 工 内心 的一种 心理状 态 。 构 成工作 动机 的内容有很 多 ， 最突 ３ ． ２ 激 励体 系能够 有 效提 升 企业 的专业 化水 平 无论 出的则是激 发、 向导和 持久三种 。其 中， 激发主 要 指的是个 是哪 一种 类 型 的企 业 ， 实 现企 业专 业化 都是 发展 过 程 中 的 体 内激发行 为 的力 量 ， 向导则 是根据 工作 情境 的不 同 ， 选择 项 重要 工作 ， 企 业只 有 实 现 了专 业化 ， 才 能够 为顾 客 提 不 同程度 的投 入 ， 而持 久指 的是个体从 事 工作 的时间。 只有 供 更 加 满 意 的服 务 ， 从 而 提 高企 业 的知 名 度 ， 促 进 企 业 的 包含 了 以上 三项 内容 ， 才 能够 算作 真正 意义上 的工作 动机 。 可持 续发 展。 在 实现企 业 专业 化 的过 程 中 ， 激励 体 系 的合 而所 谓 工作 动机 理 论 ， 则是 在工 作 动机 基 础上 所形 成 理 利 用也是 不 容忽视 的。利用 激励体 系能够 有效提 升企 业 的针 对 不 同人 性观 对 工作 看法 的描 述。工作 动机 理论 主要 的专 业 化 水平 ， 企 业应 该 坚 持 以员 工 为 主体 ， 从 员 工 需 求 涉及 了两 个 方 面 的理 论 内容 ， 一 方面 ， 工作 动机 理 论 中提 的角 度 出发 ， 以 激励 为主 导 ， 以此来 实现 企业 的可 持 续 发 到了“ 人 为 什么 要 工 作 ” 这个 问题 ， 简 单地 说 ， 个人 的工 作 展 。 企业相 关 的管理部 门 ， 应该 根 据企 业 目前 员工 的 实际 动机 来 自于 对物 质 的 需求和 实现 自我价 值 ， 并 且 常被 外来 情况 ， 尽 可能 提 高 员工 的业务 水 平 、 综 合 素养 以及 创 新 能 刺激 因素吸 引。 但 这 并不是 绝 对 的 ， 很 多人工作 的 目的 ， 并 力 等 ，使 其 能够 更好 的投 入到 企 业所 交予他 们 的工 作 中 ， 不是 为 了获 得更 好 的物质 ， 而是 一种 要 将工 作做 好 的内在 只 有 这样 ， 才 能够从根 本 上提高 企业 的专 业化水 平 。 驱 动 力 。 因此 ， 在工 作 激励 中就 不 能够 将物 质 基础 放在 第 ４ 激励 体 系对员 工创 新行 为 的影 响 位， 而 是要 为个 体 提供 一 个 自由的工 作 环 境 ， 发 挥 个 体 ４ ． １ 员 工创 新行 为 就 我 国 目前研 究 人 员对创 新 的研 的创 造力 ， 满 足他们 对 工作 的 需求。另一 方面 ， 理 论 中明确 究 现 状来 看 ， 涉 及 到 了许 多 不 同的 切入 点 ， 员工 个 体 所 实 表 明， 个体 的工作 动 机和 对 企业 的 忠诚 度在 很 大程 度上 取 施 的创 新行 为 就是 最主 要 的一项 。 所谓 员工 创 新行 为 ， 主
动机理论和激励方法【外文翻译】
原文：Motivational Theories and Incentives ApproachesRai SumitaReward System: The Objective Motivating FactorMotivational theorics can also be conceptualised into the views of three different schools: physiological, cognitive and behavioural. It is obvious that none of these theories provides a complete answer. Some focus solely on monetary aspects, and others on the relationship aspect. The physiological school of thought holds that all behaviour is determined by physiological needs; cognitive theorists assume that the employee’s behaviour is entirely based on rational thought processes; and behaviourists assume that certain behaviours can be selectively reinforced through reward, and others discouraged. To sum up, we may say that the link between performance and motivation started with the notion that financial rewards do help improve performance, but this was later developed to include a number of non-financial factors. At present none of the theories can adequately describe the link between the two. However, the contextual approach appears to be a better option to define the relationship, as it focuses on both financial and non-financial reward and the component of significant environment, and integrates the notion of individual’s self with his/her context. Here the external context includes the nature of task, kind of reward etc., while the internal context includes the need and value system of an individual and, at the organisational level, the culture. The power of context over motivation is an important area of study.The definition of reward and the structure of the reward system have undergone many changes in the last two decades. In today’s business environment the word reward covers a broad range involving all aspects of fixed pay and other employee benefits including bonuses, pension schemes, base compensation, holidays, sick pay, medical benefits, low interest loans, cars, stock options, and cash. As mentioned earlier, the main emphasis in this study is on incentive schemes, especially the financial aspect.What Motivates an Employee?How can we get workers to be more productive? Management experts have tried to answer this question for several years. In the early part of the 20th Century, employees were considered just another input in the production of goods and services, but this view underwent a drastic change after the publication of the Hawthorne Studies, where Elton Mayo pointed out that employees are motivated not only by money, and that employee behaviour is related to other behaviour. Studies conducted in this area show that ‘interesting work’ is one of the most important criteria for hard work. Creating interesting work might be a challenge for organisations but at the individual level employees would certainly be more productive if the work were interesting. This raises the question, is it possible to make all the work in organizations interesting? Unfortunately, this does not appear to be feasible, partly because what is interesting to one person may not be interesting to another.In this connection several cross-cultural studies also reported that interesting and challenging work inspires people to perform more than what is required of them. They exert additional effort in order to experience a sense of fulfilling their potential and accomplishing worthwhile ends. There are certain qualities attached with intrinsically motivated employees such as greater concern with the expressive aspects of work, and less with financial rewards. Some cross-cultural studies noted that while young people in the Far and Middle East differed from those in North and South America, the major determinant of particular behaviour is the situation. Situation plays an important role and motivation varies over time and situation. Kovach’s study shows that younger workers with low incomes in non-supervisory positions were most concerned with money while older workers with higher incomes and higher organizational positions were motivated more by the work and its quality.Recognition or appreciation for work done involves positive feedback, which helps improve the performance of employees. The rules of feedback follow the principles advocated in reinforcement theory. But in the last decade, good wages have taken the centre stage. All employees, regardless of gender, occupation, age, and income or employment status generally value it. To be noted however is that thestudies cited here are specific to developed countries like the US and the UK. There is to date no proper survey based study conducted in Indian setting to identify the factors that motivate employees to work hard. Demographic factors play a crucial role in levels of motivation. Individuals at different organizational levels, in different environments may have different motivational values. Hence, there is a need to take a look at income level and other demographic factors when analysing attitude for motivational purposes. Even in the era of globalization, where diverse workforces are common, people still carry some aspects from their culture and societal beliefs, which partially explains such variations in behaviour as the Japanese preference for collective recognition.Incentive SchemesIncentives are a special form of reward that encourage and stimulate employees to produce the desired behaviour. There are contrary views on the linkage of incentive and performance. While some researchers assert the significant positive impact of incentives on motivation, others refute it. Some management experts argue that money only motivates people who are already motivated. Opponents of the use of incentives point to the fact that countries like Germany, Japan and Sweden, where incentives programmes are not in use, produce quality goods and services. They argue that incentives are demanding and manipulative, create competition within the firm and divide employees, and distract employees from the importance of their work. It is also difficult to reward on the basis of individual performance because measurement of individual performance is only possible in the rare cases when the work that an individual does is independent of others. In most software companies, for instance, the emphasis is on teamwork spanning a cross section of technologies and businesses.According to Kohn, rewards by and large succeed in securing only temporary compliance, and do not create an enduring commitment to any value or actions. Bribes in the workplace simply cannot work because pay is not a motivator and rewards punish, rupture relationships, ignore reasons, discourage risk-taking, and undermine interest. Similarly, Herzberg holds that fear and coercion cannot create or increase motivation, and that KITA may produce a kind of movement but cannotcreate motivation.In a classic study of incentive-pay plans, W F Whyte pointed out that individuals who believed that incentives are important to motivation tend to be loners who do not join group activities. They believe that money making is a mark of virtue because it is a sign that they work hard.Other researchers have found evidence that rewards influence employee motivation and satisfaction, and play an important role in attracting the right employees, encouraging these employees to develop the critical skills and knowledge and finally retaining those employees for the future success of the organisation. In a competitive, consumerist globalised environment, the number of firms competing for excellent employees especially in knowledge-based industries is constantly increasing, and it is imperative to retain high performers by rewarding them.Incentive schemes are established with the objective of improving performance through fulfilling the needs of the employees. The importance of rewards could be high or low, depending on the context. Employees who are at the stage of struggling to fulfill basic needs would prefer cash rewards, while those who are a little more comfortable will tend to seek reward and recognition in the form of ‘satisfaction income’ – appreciation, interesting work, freedom to work, empowerment. In order to reap the full benefits of the reward system it is imperative to ensure good processes that are fair, equitable, appropriate and relative to the market place.Financial IncentivesThere are many methods of relating the performance of employees directly to their remuneration. It has been found that performance related remuneration has been partially useful in the context of some developed countries. Hume has reported that 78.5% of the organisations surveyed believed that PRR motivates employees and provides a better scope of the notion of social equity, and operated at least one system of PRR. Hume has also reported that financial reward had a great effect on employee performance in the UK and some other countries. Payment by results, profit sharing, gain sharing, commission, and ESOP are some of the commonly used forms of PRR.Base pay, as opposed to payment by results, is the traditional regular income thatpeople receive for their contribution. It follows the principle of rewarding employees according to their role and designation. In this method, individual accountability for receiving a reward is very low. Today, companies everywhere are seeking ways to minimise base pay and increase the variable component of rewards in the pay, thereby controlling costs, achieving maximum performance and ensuring individual accountability. Thus, those who perform better will receive higher pay than those whose level of work is only average or below average.Organisations in some developed countries follow the merit pay system, either in the form of salary increases or in the form of a bonus. However, the efficacy of merit pay in boosting employee performance in developing countries like India has not been studied. Further, in western countries the budget of offering merit pay is very small. It is difficult to award an increase of above 5% individually without denying the pay increase of other people. Hence the actual range of merit increase could be so low as to be meaningless from the employee point of view.W Edwards Deming held that firms should not differentiate individual performance with merit increases. Such systems, he and some other researchers believe, emphasise individual performance, even though individuals are rarely responsible for quality problems. They argue that it is important to focus on systemic causes of low quality rather than individual performance and its relationship to quality. Since people expect their annual pay increase in any case, merit pay does not have a significant effect on motivation.ESOP and other equity-related programmes are also believed to improve the productivity of the firm and the motivation levels of employees. The effectiveness of ESOP and other stock based incentives may depend on the structure of the organisation. In a large organisation, it may be a better motivator for key level executives rather than the average level of employee, as the decisions of the top management level are reflected in the market. Though there are advantages to using ESOP, there are certain problems too. The value of the award basically depends on the performance of the firm in the eyes of investors. These kinds of rewards are basically designed to retain employees, because they lose out if they leave the organisation. Butthe effectiveness of the strategy is arguable. Companies like PeopleSoft, Intel, HP, and IBM have rejected this incentive programme. Recently Microsoft has stopped rewarding employee through ESOP.ConclusionAn attempt has been made in the present article to argue that among other things, motivation is crucial for good performance and hence it is important to study what motivates employees for better performance. There are two views regarding money as a motivator: some scholars favour the idea of motivating employees through financial reward whereas others advocate psychological rewards as more important to promote better performance. The literature indicates that good wages as well as appreciation of work done are important in the modern context.Different types of incentives come under financial motivation and it is important for an organisation to design good reward systems appropriate to its employees, and keeping in mind individual as well as organisational goals. Concerns of equity and fairness need to be addressed if the incentives are to prove an effective motivator for organisational growth.While there does not seem to be a clear-cut linkage between any particular method of financial incentive and employee performance (and organisational performance), it is clear that financial incentives do have a significant influence on the motivation level, from worker to CEO. The level and the form could be different but their importance in the present scenario cannot be denied. In the words of Drucker, ‘There is not one shred of evidence that people have taken the turning away from material rewards…anti-materialism is a myth, no matter how much it is extolled, economic incentives are becoming rights rather than rewards.’（节选）IIMB Management Review (Indian Institute of Management Bangalore)，Dec2004，V ol.16 Issue 4，p43-50，8p，3 Charts.译文：动机理论和激励方法Rai Sumita奖励系统：目标激励因素动机理论也能运用在三种不同的领域：心理、认知和行为。
马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励1. 引言动机与激励是组织行为学中的重要概念。
在组织中，了解员工的动机和激励因素对激发员工工作热情、提高工作绩效至关重要。
本章将介绍动机与激励的相关理论和实践，帮助学生了解如何在组织中激发员工的内在动机。
2. 动机理论动机是指个体为了达成某种目标而付出努力的内在驱动力。
理解动机理论有助于理解员工为何行为方式不同以及如何激发其工作热情。
本节将介绍几种经典的动机理论。
2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是经典的动机理论之一。
该理论认为人类有五种层次的需求，包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求以及自我实现需求。
这些需求按照层次结构排列，只有满足了较低层次的需求后，才会追求较高层次的需求。
在组织中，理解员工的需求并提供相应的激励措施能够激发其工作热情。
2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为人类的动机有两个因素：满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、工作条件、公司政策等等，而激励因素包括成就感、责任感、晋升机会等等。
赫茨伯格认为，满足因素可以避免员工产生不满意，而激励因素才能真正激发员工的工作热情。
3. 激励措施实践了解动机理论只是第一步，如何将理论转化为实践才是更具挑战性的部分。
本节将介绍几种常用的激励措施实践，并提供案例分析。
3.1 绩效奖励制度绩效奖励制度是一种常见的激励措施，通过设定明确的绩效目标和相应的奖励机制，激励员工为了达成目标而付出努力。
然而，绩效奖励制度的设计也需要注意一些关键因素，避免出现奖励不公平和激励失效的问题。
3.2 提供职业发展机会员工渴望有发展空间和晋升机会。
为员工提供职业发展机会可以激励他们更加努力工作，追求个人和职业的成长。
组织可以通过培训、岗位轮岗、 Mentoring 等方式来提供职业发展机会。
3.3 赋予员工更大的自主权给予员工更大的自主权可以激发他们的创造力和工作热情。
组织可以通过授权、设立自主决策小组等方式来赋予员工更大的自主权。
6工作动机和激励
权利 主导型
友情 主导型
二、过程型激励理论
研究对象：从为满足需要，到需要的满
足这样的过程，即激励的中间过程
目的：回答“为什么员工会努力工作”和 “怎样才会使职工努力工作”的问题
（一）弗隆的期望理论 （二）亚当斯公平理论
（一）期望理论 主要观点： 当人们预期某种行为能够给自己带来某种特定 的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就 倾向于采取这种行动。
（二）公平理论 员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响， 而且受相对报酬的影响。 员工会将自己付出的劳动和所得报酬跟 参照对象比较，若相同则认为公平。
= 所得 / 付出
所得 / 付出 （自己现在A）
（他人或自己过去B）
A>B 不公平 A<B 不公平 A=B 公平 当员工感到不公平时，通常采取的行动：
小张： 听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定 要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根 据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭 小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性 是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是： 1×0．5=0．5。 小李： 这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但 也很高，为0．8，凭小李的能力和经验，在三个人 中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李 的激励效用就是：0．9×0．8=0．72。 老王： 可以看出，九寨沟对老王已经失去了价值，效价应 该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当 中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老 王的激励效用就是：0×1=0。
简化的期望模式： 这一理论可用下列公式来表示：M=V×E
员工激励在人力资源管理中的作用论文
员工激励在人力资源管理中的作用论文摘要员工激励是人力资源管理的核心组成部分，对于提高员工的工作积极性、提升组织绩效和促进企业可持续发展具有重要意义。
本文从理论和实践两个方面深入探讨了员工激励在人力资源管理中的作用，分析了不同类型的激励机制及其对员工行为和企业发展的影响。
通过对国内外企业的实证研究，总结了员工激励的有效策略，为我国企业提高员工满意度和忠诚度，进而实现长远发展提供了有益借鉴。
引言随着全球经济一体化的加速发展，企业之间的竞争日益激烈，人力资源作为企业最重要的战略资源，其管理的重要性不言而喻。
员工激励作为人力资源管理的重要手段，越来越受到企业的高度重视。
本文旨在探讨员工激励在人力资源管理中的作用，以期为企业提供有益的启示。
员工激励的理论基础动机理论动机是激发和维持个体行为并引导行为指向特定目标的心理过程。
动机理论是员工激励的理论基础，主要包括需求层次理论、双因素理论、自我效能理论等。
激励理论激励理论旨在解释和预测个体在组织中的行为，主要包括期望理论、公平理论、强化理论等。
这些理论从不同角度揭示了员工激励的内在机制和影响因素。
员工激励的实践策略薪酬激励薪酬激励是企业最常用的激励手段之一，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高工作效率。
晋升激励晋升激励是指企业通过为员工提供晋升机会和职业发展空间来激发员工的工作热情。
晋升激励有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
培训激励培训激励是指企业为员工提供学习和成长的机会，提高员工的综合素质和能力。
培训激励有助于提高员工的工作能力和职业素养。
企业文化激励企业文化激励是指通过塑造积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和创造力。
企业文化激励有助于提高员工的归属感和团队凝聚力。
员工激励的作用和效果员工激励在人力资源管理中的作用主要体现在提高员工的工作积极性、提升组织绩效、促进企业可持续发展等方面。
通过对国内外企业的实证研究，发现以下几种员工激励策略具有较好的效果：1. 个性化激励：根据员工的需求和特点，制定个性化的激励方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
如何实现有效的激励
如何实现有效的激励激励是指通过一定的手段和方法，激发和调动个体或团队的积极性和主观能动性，促使其主动去追求和实现目标。
激励对于个人的工作动力和团队的凝聚力是至关重要的。
下面将从理论和实践两个方面，探讨如何实现有效的激励。
一、理论上的激励1.赫茨伯格的需求层次理论：根据人的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、实现自我的需求。
激励应当满足不同级别的需求，以达到最大的激励效果。
2.马斯洛的自我实现理论：人应当追求自我实现的目标，激励应当注重个体的成长和发展，并提供相应的机会和资源，让人能够实现自我价值。
3.心理报酬理论：人们对于工作的满意程度取决于工作本身的性质以及工作成果的回报。
激励应当注重工作本身的挑战性和满足感，同时提供公平合理的报酬和认可。
4.期望理论：人们的工作动力和努力取决于他们对于个人努力和绩效的预期，以及对于绩效与奖励之间关系的感知。
激励应当注重明确目标和绩效要求，并提供可见的奖励和反馈。
二、实践中的激励1.设定明确的目标：给员工设定明确的目标，并通过细化分解，让员工可以逐步实现目标，同时设定可衡量的绩效指标和时间节点，以便进行有效的评估和反馈。
2.提供挑战性工作：让员工从事具有挑战性和发展空间的工作，能够激发个体的主动性和创造力，提高工作满意度和成就感。
3.建立积极的工作氛围：营造良好的团队合作氛围，注重鼓励和支持，提供良好的人际关系和工作环境，增强员工的凝聚力和归属感。
4.提供培训和发展机会：为员工提供继续学习和发展的机会，通过培训和学习，满足个体的成长需求，提高其职业能力和竞争力。
5.实施激励措施：设置多种激励措施，包括经济激励、非经济激励和荣誉激励等，根据员工的不同需求和绩效表现，提供不同形式的奖励和回报。
6.提供有意义的反馈：及时给予员工工作表现的反馈，以便员工了解自己的优势和不足，及时调整和改进，增强个体的动力和自我激励。
7.公平公正的管理：确保激励制度的公平性和透明度，通过公正的分配和决策，建立员工对组织的信任和认同感，提高员工的工作积极性。
激励理论在企业实际的应用案例
激励理论在企业实际的应用案例激励理论是管理学中的重要理论之一，主要研究如何通过激发员工的内在动机来提高员工的工作表现和工作满意度。
在实际的企业管理中，激励理论得到了广泛应用。
本文将结合实际案例，说明激励理论在企业实际中的应用。
首先，激励理论中的成就动机理论被广泛应用于企业的目标设定与员工激励上。
成就动机理论认为，员工对于挑战性的任务和取得成果有较高的动机。
因此，企业可以通过设定具有挑战性的目标来激发员工的积极性。
例如，谷歌公司就以推行“谷歌20%”制度而闻名，即员工可以拿出20%的工作时间来做自己感兴趣的项目。
这一制度的实施可以激发员工的创造力和积极性，从而提高员工的工作表现。
其次，激励理论中的期望理论被广泛应用于企业的激励机制设计上。
期望理论认为，员工对于付出努力能获得合理回报的期望会影响他们的工作动机和工作满意度。
因此，企业可以通过建立激励机制来满足员工的期望。
以亚马逊公司为例，该公司推行了一套完善的绩效考核和奖励制度，员工能够通过良好的工作表现获得相应的晋升、加薪和股票期权等奖励，这激发了员工的工作动机和积极性，有效提高了公司的业绩。
此外，激励理论中的公平理论也得到了广泛应用。
公平理论认为，员工会通过比较自己的工作投入与回报与他人进行公平对比，从而产生公平感。
因此，企业在设计激励机制时，要注重公平性，避免不公平现象的产生。
以微软公司为例，该公司推行了一套公平的薪酬体系，确保员工的工资与其工作贡献和市场价值相匹配，这既满足了员工的公平感，也激励了员工的工作积极性和满意度。
激励理论在企业实际中还可以应用于提高团队合作和员工凝聚力。
例如，企业可以通过激励手段来鼓励员工之间的合作和支持，提高团队的绩效。
比如，像腾讯公司和阿里巴巴公司都推行了一套以团队为单位的奖励机制，激励员工之间合作团队。
此外，企业还可以通过员工培训和职业发展机会来激励员工，提高员工的凝聚力和留存率。
总结起来，激励理论是企业管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业激发员工的内在动机，提高员工的工作表现和工作满意度。
职场中的工作动机理论与应用
职场中的工作动机理论与应用在当今竞争激烈的职场环境中，理解员工的工作动机对于企业的成功至关重要。
工作动机不仅影响着员工的工作满意度和绩效，还直接关系到企业的整体效率和发展。
本文将探讨几种主要的工作动机理论，并分析它们在实际职场中的应用。
一、工作动机理论1、需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求从低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在工作场所中，员工的需求也遵循这一层次结构。
例如，对于刚刚进入职场的员工，可能更关注满足基本的生理和安全需求，如稳定的收入和良好的工作环境。
而随着职业发展，他们会逐渐追求社交认同、尊重和自我实现。
2、双因素理论赫茨伯格的双因素理论将影响员工工作满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件等，如果这些因素得不到满足，会引起员工的不满。
激励因素则包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升等，这些因素能够极大地激发员工的工作积极性。
3、期望理论弗鲁姆的期望理论指出，员工的工作动机取决于他们对工作结果的期望以及该结果对自身的价值。
如果员工认为自己的努力能够带来期望的成果，并且这些成果对他们具有足够的吸引力，那么他们就会有强烈的工作动机。
4、公平理论亚当斯的公平理论强调员工会将自己的投入与产出与他人进行比较，如果感到不公平，就会影响工作积极性。
公平感不仅取决于绝对报酬，还取决于相对报酬。
二、工作动机理论在实际职场中的应用1、满足员工的不同需求企业管理者应了解员工处于需求层次的哪个阶段，并采取相应的措施。
对于关注生理和安全需求的员工，提供有竞争力的薪酬和稳定的工作环境。
对于追求社交和尊重需求的员工，组织团队活动，给予公开的表扬和认可。
对于渴望自我实现的员工，提供具有挑战性的项目和晋升机会。
例如，一家科技公司为新入职的员工提供高于行业平均水平的薪资和完善的福利，满足他们的基本需求。
对于工作多年、经验丰富的员工，给予他们领导团队的机会，让他们能够在工作中实现自我价值。
赫兹伯格双因素理论与员工激励
赫兹伯格双因素理论与员工激励赫兹伯格的双因素理论被广泛接受为一种理解激励和员工满意度的重要框架。
该理论将激励因素和保健因素区分开来，这两种因素都对员工的工作满意度产生影响。
在本文中，我们将探讨赫兹伯格的双因素理论，并讨论如何运用这一理论来激励员工。
一、赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论是关于激励和满足的重要理论。
他认为，人们的工作动机和满意度主要受到两个因素影响：激励因素和保健因素。
激励因素是指那些与工作绩效直接相关的积极因素，如工作挑战性、成就感、个人发展等。
保健因素则是指那些与工作条件和环境相关的因素，如工作安全、薪酬、工作环境等。
如果这些因素得到满足，员工就会感到满意，但不会激发更高的工作动机。
然而，如果这些因素得不到满足，员工就会感到不满，从而影响工作表现。
二、员工激励基于双因素理论，我们可以采取一些策略来激励员工。
首先，我们需要关注员工的激励因素。
通过提供具有挑战性的工作、认可和奖励员工的努力、提供良好的职业发展机会等，我们可以激发员工的积极性和动力。
此外，关注员工的个人发展，提供培训和技能提升的机会，也能增强员工的自我满足感和工作动力。
其次，我们还需要关注保健因素。
提供合理的薪酬和福利、营造良好的工作环境和氛围、确保员工的工作安全等，都是保健因素的体现。
这些因素对员工的满意度至关重要，如果得不到满足，员工可能会感到不满，从而影响工作表现。
为了确保员工的保健因素得到满足，我们需要根据市场情况和公司财务状况合理制定薪酬福利政策，同时关注工作环境和氛围的营造，确保员工在工作中的安全和舒适。
三、实践应用在实际工作中，我们可以运用双因素理论来激励员工。
例如，一家制造企业注意到员工对工作环境和工作安全的要求较高，而相对忽视了工作挑战性和个人发展机会的重要性。
为了改变这一状况，企业可以采取以下措施：提高员工的工作挑战性，提供更多的培训和发展机会，同时改善工作环境和工作安全条件。
这些措施将有助于满足员工的保健因素需求，从而提高员工满意度和工作表现。
基于工作动机理论的激励体系对员工创新行为的影响
基于工作动机理论的激励体系对员工创新行为的影响关键词：工作动机理论激励体系创新行为随着我国社会经济发展脚步的不断加快，企业在发展过程中越来越重视员工的创新能力，其不仅是企业实现可持续发展的根本动力，而且还是提高企业竞争力的重要手段。
科学合理的激励体系能够有效调动员工对工作的积极性和主动性，促进员工的创新能力。
相反，则会打消员工对工作的兴趣，也就谈不上对工作的创新。
基于工作动机理论的激励体系是我国目前各类企业发展中应用较为广泛的一种激励体系，实践证明，这种激励体系对员工的创新行为具有重要意义。
1 工作动机理论概述所谓工作动机，主要指的是激发一系列与工作绩效有关行为的形式、手段以及内部和外部力量等，也可以说是员工内心的一种心理状态。
构成工作动机的内容有很多，最突出的则是激发、向导和持久三种。
其中，激发主要指的是个体内激发行为的力量，向导则是根据工作情境的不同，选择不同程度的投入，而持久指的是个体从事工作的时间。
只有包含了以上三项内容，才能够算作真正意义上的工作动机。
而所谓工作动机理论，则是在工作动机基础上所形成的针对不同人性观对工作看法的描述。
工作动机理论主要涉及了两个方面的理论内容，一方面，工作动机理论中提到了“人为什么要工作”这个问题，简单地说，个人的工作动机来自于对物质的需求和实现自我价值，并且常被外来刺激因素吸引。
但这并不是绝对的，很多人工作的目的，并不是为了获得更好的物质，而是一种要将工作做好的内在驱动力。
因此，在工作激励中就不能够将物质基础放在第一位，而是要为个体提供一个自由的工作环境，发挥个体的创造力，满足他们对工作的需求。
另一方面，理论中明确表明，个体的工作动机和对企业的忠诚度在很大程度上取决于企业的发展目标是否与个体的个人价值观协调一致，只有将二者一致的时候，才能够最大限度提升个体的工作士气和忠诚度。
2 基于工作动机理论的激励体系2.1 物质激励薪酬激励是物质激励最主要的形式，企业首先要确保薪酬机制的公平性，薪酬激励机制是否具有公平性将直接影响到员工对工作的积极性和主动性。
马工程管理学 第16章 激励员工
➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）
组织行为学-激励的理论和实践
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
19
12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强 化动机；使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
16
11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
17
11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 （性别、任职期、地位、受教育程度 ）
工作动力理论与人员激励理论
人员激励与工作报酬一、工作动力理论与人员激励理论1、动力理论概述动力理论是回答人的工作的动机与驱动力问题的理论。
A、外在动力理论即有形成或无形地施加于人的一种外在力量，其实质是一种社会性的驱动力，它促使人们不断确立新的目标，创造更大的绩效。
人具有社会性。
1.竞争动力：竞争就是两方或多方的个人或集团在一定范围为了夺取他们所他需要的对象而展开较量的过程。
2.社会舆论动力：舆论是一种社会性性的约束，具有社会监督和社会激励机制。
3.榜样动力：榜样是社会中自然形成的具有一定超越性的典范。
B、内在动力理论{或动机理论} 内在动力是由不同类型的动机促使成的，而动机是一种由需要所推动以达到一定目标的行为动力。
动机：引起某种行为、维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。
动机是需要与目标、行为方式的结合。
动机有始发功能---产生某种行动、有选择和导向功能---指导选择使行动朝特定方向进行、强化功能---行为结果对动机具有反作用。
动机划分为：成就动机、亲和动机、能力动机、权利动机。
原始动机、一般动机、习得动机1.个体行为的基本模式需要---内驱力---目标2.动机产生的条件：动机是个体行为被引起、维持和指向某一目标的过程。
3.动机的选择：影响动机抉择的因素：是认识、兴趣和评价：4.价值观取向1.理论性价值观{以知识、真理为中心}；2.美的价值观{以形式和谐为中心}3.政治性价值观{以权利、地位为中心}；4社会价值观{以群体、他人为中心}，5.经济性价值观{以有效实惠为中心}；6.宗教性价值观{以信仰为中心}态度：人们对对象反应的一种具有内在的稳定的心理准备状态和行为倾向。
认知、情感、意向三个因素组成态度转变服从、同化、内化。
目标动力理论：目的性是人类自身行为的特点。
所谓目的，即行为的预期结果。
当人们将目的具体化时，就形成了目标。
目标：是人们行为的最终目的。
1．目标难度2. 目标明确性3. 目标激励的扩充模型团体动力理论德国心理学家卢因认为；这里的团体是指组织中的非正式组织，这样的团体有不同于组织的目标和不十分清楚的组织结构，但团体内的成员也有共同的行为规范。
员工激励的理论
员工激励的理论员工激励理论是指为了激励员工更加积极地投入到工作中，通过各种手段和方式提高员工的工作热情和效率的一种理论体系。
员工激励是组织管理中非常重要的一个环节，对于组织的发展和员工的工作动力具有重要的影响。
本文将围绕员工激励的理论展开讨论，包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格双因素理论和VIE理论。
马斯洛的需求层次理论是员工激励领域中最著名的理论之一。
此理论认为人类的需求可以被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五个层次。
马斯洛认为，只有满足了较低层次的需求，才能激发员工追求更高层次需求的动力。
例如，只有员工的基本生活需要得到满足，他们才会更加关注自己的安全和社交关系，并且努力提升自己的价值以得到他人的尊重和赏识。
因此，组织在员工激励中应该通过提供良好的薪酬和福利、创造安全和和谐的工作环境、加强员工之间的沟通和合作以及提供职业发展机会等方式满足员工的不同需求，从而激励员工更加积极地投入到工作中。
赫茨伯格双因素理论是另一个经典的员工激励理论。
赫茨伯格提出了满足需要和避免不满的两个因素对员工工作动力的影响。
其中，他将满足需要的因素称为“动力因素”，包括成就、成长、责任等方面；而将避免不满的因素称为“卫生因素”，包括薪酬、福利、工作条件等方面。
赫茨伯格认为，满足“动力因素”可以激发员工的内在动机，使其更加投入工作，而满足“卫生因素”可以避免员工的不满和抱怨。
因此，组织在员工激励中应该注重提供具有挑战性和成长潜力的工作任务，为员工提供学习和发展的机会，给予员工适当的责任和自主权。
同时，组织还应该关注员工的薪酬、福利、工作环境等“卫生因素”，确保各个方面符合员工的期望和需求。
VIE理论是一种根据期望理论和认知理论发展而来的员工激励理论。
VIE理论认为，员工对于通过工作获得期望结果的满足程度和激励程度是根据他们对于工作投入的期望、价值和仪式感来决定的。
其中，期望指的是员工对于完成工作的预期结果，价值指的是员工将工作结果和个人目标和价值观相联系的程度，仪式感指的是员工认同和接受组织的文化和价值观的程度。
组织行为学第三章 激励与激励理论
•区别内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身 得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、 成就感等。这种满足能促进员工努力工作，积极进 取。外在激励是指外部的奖金或在工作以外获得的 间接满足，如劳保、工资等。这种满足只能产生少 量的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工， 必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工 的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富 化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。 第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施 目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主 权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作 任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对 员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己 受重视和信任。
（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 • ERG理论不强调人的需要的严格顺序。认为较低层 次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望； 但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存 在。 • ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产 生倒退的现象。即如果高层次需要不能得到满足， 那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
（2）关于需要层次理论的几点说明： • 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的 过程。 • 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有 一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后， 下一个需要就成为主导需要。 • 如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要 层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层 次的需要。 • 生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高 层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要 从外部使人得到满足。
期望理论着眼于3种关系
1 2
组织奖励 3 个人目标
心理学中的动机理论与动力激励
心理学中的动机理论与动力激励动机理论与动力激励是心理学中重要的研究领域，它们关注人类行为背后的内在驱动。
本文将详细探讨动机理论与动力激励的概念、重要性以及应用。
一、动机理论的概念1. 动机的定义：动机是指个体实现某种目标的内在驱动力。
它可以促使个体主动行动，并保持行动的持续性。
2. 动机理论的重要性：动机理论帮助我们理解人类行为的原因和动力，进而指导我们如何激励自己和他人提高工作效率和取得成功。
二、经典动机理论1. 马斯洛的需求层次理论：- 生理需求：食物、水、空气等基本需求。
- 安全需求：保护、安全、稳定等需要。
- 社交需求：关系、友谊、社会认同等需要。
- 尊重需求：自尊、自信、成就等需要。
- 自我实现需求：追求个人潜力、自我发展等需要。
2. 赫兹伯格的双因素理论：- 动机因素：为了满足内在需求，如成就感、认可等。
- 卫生因素：为了避免失去满足基本需求所带来的不满，如薪酬、工作条件等。
三、现代动机理论1. 自我决定理论：人们会在满足三个基本需求（自主性、能力、关联）的情况下更加积极主动地参与活动。
2. 期望理论：人们会基于期望和价值判断预期行为的选择。
预期行为的价值越高，动机越强烈。
3. 成就动机理论：个体在面临挑战和获得成就时产生内在动机。
四、动力激励的重要性1. 提高工作表现：动力激励可以增加个体的工作动力，提高工作表现和生产力。
2. 满足个体需求：通过激励措施满足个体的需求，如奖励制度、晋升机会等，可以提高员工满意度和忠诚度。
3. 完成目标：动力激励可以督促个体朝着目标努力，克服困难，实现自身发展。
五、动力激励的应用1. 奖励制度：建立公正且有吸引力的奖励制度，以满足个体的成就需求，鼓励个体积极投入工作。
2. 职业生涯规划：帮助个体制定明确的目标，并提供发展机会和培训，使其能够在事业中获得成长和晋升的动力。
3. 创造支持性的工作环境：建立支持性的领导风格、良好的团队氛围以及合理的工作压力，以激发员工的积极性和工作动力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
动机理论谈员工激励
课程名：人力资源管理
指导老师：董艳艳
学生姓名：李阳阳学生学号：083411129 学生
专业：信息管理与信息系统
目录：
1、摘要： (2)
2、内容 (2)
2.1 需求产生的机理 (2)
2.1.1 内驱力我认为可以分为三类： (2)
2.1.2 诱因： (2)
2.1.3 动机： (3)
2.2 激励原理： (3)
2.2.1 分析动机 (4)
3、应用 (4)
3.1 应用原理及过程 (4)
3.2 如何确定员工的开始状态 (5)
3.2.1 反馈机制（被动） (5)
3.2.2 调查问卷（主动） (5)
4、强化动机理论（动机理论的展望） (6)
5、参考文献 (6)
1、摘要：
动机是提高员工效率最重要的因素之一。
因为动机是推动员工从事工作活动的内部动力，它能够影响员工工作的进程和工作效果。
动机研究作为人力资源管理研究的重点之一，逐渐走向成熟和细致化。
总结动机的概念，动机的理论，指出动机研究中存在的不足及研究展望，等等。
【关键词】：动机矛盾分析研究展望
2、内容
2.1 需求产生的机理
生物体有保持内部稳定状态的趋势。
当内部的状态遭到破坏时，人们会努力恢复到稳定的状态，这个过程中就产生了需求。
从唯物的角度来分析：动机也就是员工内心矛盾演变的过程，这种矛盾也总是努力达到某种平衡，但是当受到诱因的作用时，就会毁掉这种平衡，于是矛盾的双方就可以斗争，在这个过程中产生了内驱力，但一方发展又以另一方的存在为前提，在这个过程中产生了动机。
2.1.1 内驱力我认为可以分为三类：
（1）由强烈需求产生的驱动力称为第一类，也就是说员工内心的矛盾就是处于不稳定状态的，而且正需求（多指物质需求）占主导地位，此时我们可以认为内驱力为+∞。
（2）由稳定需求产生的驱动力称为第二类，可以理解为员工的内心的矛盾刚开始就处于稳定状态（多指没有需求），并且达到了对外界的一定的抗一干扰能力，我们此时定义内驱力为0。
（3）由消极需求产生的驱动力称为第三类，解释为员工内心的矛盾刚开始就处于不稳定状态的，但是负需求（多指精神需求）占主导地位，此时我们可以读为内驱力为- ∞。
2.1.2 诱因：
我定义为可以影响矛盾平衡的一切外界因素，用字符P 表示。
诱因因人各异，与员工的经历，社会基础的不同而不同，是外界对人的能动的反作用。
2.1.3 动机：
动机是诱因和驱动力相互作用的结果。
为此我们可以人为的改变诱因来改变动机的方向和强度。
我们认为没有满足的需求是强烈需求，即正需求占主导地位; 我们认为刚刚满足的需求是稳定需求，即正需求与负需求相等; 我们认为需求满足过期后的的需求是消极需求，即负需求占主导地位;
他们之间的变化可以用传统的太极图来表示：如图1-1
1-1
2.2 激励原理：
从理论上可以得知，我们要先确定员工所处的需求状态，然后再确定诱因，达到提高工作效率，最大限度的发掘出员工的潜能。
同样可以从三个方面来分析：
1、当员工的驱动力为第一类时，我们可以通过改变诱因来达到稳定状态，激励效率
=P+∞;
2、当员工的驱动力为第二类时，我们可以改变诱因来影响稳定的状态，此时的激励效率
=P0==1;
3、当员工的驱动力为第三类时，我们可以改变诱因来改变需求方向和状态来提高效率，
即此时的激励效率=1/P-∞;
2.2.1 分析动机
正动机：能通过释放诱因，来消除没有不满意提商满意度的心理因素（积极性），并能产生第一类驱动力。
0 动机：不论释放多少诱因，都不能提高满意也不能降低没有不满意，而且也不对没
有满意和不满意有作用的心理因素（麻木性）。
负动机：能通过释放诱因，提高了没有满意降低了没有不满意的心理因素（消极性），能产生第三类驱动力。
个人认为动机与环境、时间、次数有关，从矛盾的角度来看是自己内心矛盾长期斗争的结果。
3、应用
3.1 应用原理及过程
目标：从理论上可以得知，我们要先确定员工所处的需求状态，然后再确定诱因，确定动机，以使所有的驱动力向第一类驱动力转化，最大限度的提高激励效率，以达到提高工作效率，最大限度的发掘出员工的潜能。
（1）拥有正动机的员工，一般都是处于第一驱动力，我们可以通过员工的性别、年龄、资历、身份、地位、社会背景、社会经历来满足其需求来达到提高效率。
（2）拥有0 动机的员工，我们可以通过制度创新来培养他们的第一类驱动机，来破坏矛盾稳定。
最后来通过员工的性别、年龄、资历、身份、地位、社会背景、社会
经历来满足其需求来达到提高效率。
（3）拥有负动机的员工，我们可以通过改变驱动力的种类，让自己内心的矛盾来自我破坏，自我调整，来提高满意降低没有满意，提高激励效率。
彼此之间的作用关系如图1-2
驱动力 内在矛盾的表现及 结果）
图1-2
我们可以把所有的一切的激励问题， 统称为外因和内因的统一， 我们可以来 实现
外因即诱因的改变来影响内因的改变， 此时，人具有主观能性， 我们必须都 考虑到外因
对动机的影响强度，以用影响方向。
再结合我们内心的主观能去性， 再来反作用与诱因。
以使下次作用时可以针对已经发生变化的主客观因素做出相 应的调整。
也就是反馈机制。
3.2 如何确定员工的开始状态
3.2.1 反馈机制（被动）
我们要建立高科技的反馈平台， 因为我们一开始无法确定员工刚开始所处得 状态，
为此我们可以通过不断的短期有效的尝试， 先把员工定为第一驱动力的上 相应的状态，
此时观查员工的工作效率， 再来判定员工所处的状态， 及内心的矛 盾程度，也可以量化
每一次的激励效率， 多次尝试求期望。
最后确定员工所处的 状态与员工的真实就不会有
太大的差别。
3.2.2 调查问卷（主动）
我们可以通过调查问卷的方法来达到相应的目的， 我们可以采取调查取样的
方法来达到相应的目的。
当然此方法具有一定的员式主观性，可信度不是很好，
诱因
外界）
激励 内外界作用结
果）
为此我们可以再来一个员工互相评价的方法。
结合公司的相应的比重， 确定不同 的权值，求其均值。
最后来确定员工刚开始的状态。
4、强化动机理论（动机理论的展望）
动机理论明显存在着缺点， 只有最后一步的反馈， 我想的强化一下， 就是让 每一步都有相应的反馈， 让每一步都能确定的知道相应的在员工心上的比重， 从 而可以更具有针对性的对员工调整外界的诱因， 可以使用诱因的多样性， 与多度 性，让每一个员工都及大的提高自己的潜能。
而且还可以通过组织文化来培养员工的第一驱动力， 因为环境是最有力的外 界诱因，可以对一个人产生无与伦比的影响， 而且组织文化也有长久性， 动机也 具有长久性，我想长时间的组织文化的熏陶可以对一个人的内心的动机产生正无 穷的影响。
特别是对那此 0 需求的员工更是可以达到任何诱因都不能达到的效果， 这样就可以很成功的破坏员工内心的矛盾平衡体， 使动机向良性的方向发展， 由 此，可以更限度的提高满意度。
再者动机还与员工的责任感相关， 如果说组织文化确定了员工的外在努力的 影响，责任感就是员工内在的动机的影响， 一个有责任感的员工也就是传说中的 X 型员工，有自己信仰，有自己的追求，从来不缺乏需求，所以永远都是第一类 的驱动力。
我们的目标也就是， 让所有的员工都拥有第一类的驱动力， 然后再用自己的 组织文化和培养员工的责任心，来主动的发挥自己的潜能为企业带来效益。
具体如何量化我还没有想出来。
以后有机会再来讨论吧， 以上内容全是自己 猜测，全是自己的观点。
5、参考文献
1】人力资源管理 周立珍 东北师范大学出版社
2】人力资源基本 雷蒙德 中国人民大学出版社
3】管理学 宋克勤 首都经济贸易大学出版社
7】人力资源管理学 朱家勇 科学出版社
4】人力资源管理概论 5】人力资源管理导论 6】企业人力资源管理 彭剑锋 复旦大学出版社
郑晓明 机械工业出版社
金圣才 中国石化出版社。