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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
管理学动机与激励原理
组织氛围是否积极、开放、包容等， 对员工的心理感受和激励效果产生直 接影响。
激励机制的建立与完善
激励机制设计
01
激励机制的设计需要综合考虑员工的个人差异、需求、价值观
以及组织的文化、制度等因素。
激励方式选择
02
根据员工的特性和需求，选择合适的激励方式，如奖金、晋升
、培训等。
激励效果的评估
03
对激励机制的效果进行定期评估，以便及时调整和完善，确保
的基础。
双因素理论
总结词
双因素理论强调满足员工的保健因素和激励因素，保健因素是员工不满意的根 源，激励因素则是员工满意感的来源。
详细描述
该理论由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出，认为保健因素包括公司政策 、管理、工作条件等，激励因素包括工作成就感、工作挑战性、晋升机会等。
成就动机理论
总结词
成就动机理论关注个人追求成就的需 求和动机，认为个体在完成任务和追 求成功时会受到内在动机的驱使。
提供舒适、安全的工作环境，合理安排工作 时间和减轻工作压力，使员工更加投入工作 。
03
管理实践中的动机与激励
员工个人差异对激励的影响
员工个性
不同员工有不同的个性特 点，如内向或外向、独立 或依赖等，这会影响他们
对激励的反应和需求。
员ห้องสมุดไป่ตู้需求
员工的需求层次和类型各 异，如对职业发展、物质 报酬、工作安全感等的需 求，需要根据员工的需求
激励的有效性。
04
动机与激励的未来发展
人工智能与动机激励
人工智能在人力资源管理中的应用
随着人工智能技术的发展，其在人力资源管理领域的应用越来越广泛，如人才招聘、绩效评估、培训 发展等方面。这为动机激励提供了更多的数据分析和个性化方案。
人民大2024孙健敏《管理心理学(第2版)》PPT第5章 动机与激励
动机=效价×期望值×工具性
启示：
1 期望： 是否通过努力能够实现
2 效价： 绩效奖励是否吸引力
3 工具性： 绩效结果和奖励间是否有 明确必然的联系，这种联 系是否持久、稳定
二、波特-劳勒模型
效价
环境
努力程度
能力 工作绩效
期望值
认识程度
内在奖励 外在奖励
能力和素质
波特-劳勒模型的主体
工作条件
公平感 满足
二、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格采用关键事件分析技术对员工的工作满意度进行研究，对访谈结 果进行分类后发现满意因素与不满意因素并不是绝对对立的。因而于1959年提 出了双因素理论，也被称为激励保健理论。
满意
没有满意
不满意
没有不满意
二、赫兹伯格的双因素理论
保健因素：
➢ 基本的薪资待遇 ➢ 工作条件 ➢ 工作稳定性 ➢ 人际关系 ➢ 管理水平 ➢ 公司政策
第二节 工作动机的内容理论
一、马斯洛的需要层次理论
需要层次理论由美国心理学家马斯 洛1943年提出。他认为人类有五种主 要的需要，它们由低级到高级呈一个 金字塔形状。
马斯洛把五种需要分为高和低两级： • 低级需要：生理需要和安全需要 • 高级需要：爱与归属的需要、尊重
需要、自我实现需要
一、马斯洛的需要层次理论
Furnham等（1999 ）对人格与工作激励的关系进行了研究，发现外向型的人更 关注激励因素，期望奖励，而内向型的人则回避惩罚，神经质的人更关注保健因素。
二、赫兹伯格的双因素理论
双因素理论的批评与质疑
理论假定满意度和生产率和工作动机之间存在紧密的联系，但是目前该假设是 否成立还存在争议
赫茨伯格的调查只考虑了工作满意度，没有涉及员工的工作成绩与努力程度 基于归因理论，批评者认为赫茨伯格得出的保健因素主要是外部因素，激励因 素主要是内部因素，因为人们进行归因时容易把功劳归于自己，而把失败归因于外 部环境
激励的原理综合分析(ppt 74页)
26
成就需要理论和马斯洛需求理论关系图
G
5
R
4
自我实现需要(成就)
3
自尊需要(权力)
E
2
社交需要(合群)
1
安全需要
生理需要 生存需要
关联需要
成长需要
◆人是一种永远不知满足的高级动物。人的多层次、复杂多变的基 本需要及其满足状态，是管理激励应关注的核心或焦点。
27
◙主要观点：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。 从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和 心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到 人的行为是由动机决定的。而动机则是由需要引起的。
4
动机理论—说明人采取行为的原因
动机是导致人采取行动的内在力量。 有了动机，组织个体才会通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力应 能满足个体的某种需要。 动机的来源：人的内在需要，需要是人对 某种目标的渴求、欲望，当人的需求未得 到满足时，他会有采取行动的动机。
5
动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而 目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标， 人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。 通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础， 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
引发
需要
动机
导致
达到
行为
目标
产生 反馈
18
1、马斯洛的需要层次理论
人是有需求的动物；
基
成就需要理论和马斯洛需求理论关系图
G
5
R
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自我实现需要(成就)
3
自尊需要(权力)
E
2
社交需要(合群)
1
安全需要
生理需要 生存需要
关联需要
成长需要
◆人是一种永远不知满足的高级动物。人的多层次、复杂多变的基 本需要及其满足状态，是管理激励应关注的核心或焦点。
27
◙主要观点：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。 从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和 心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到 人的行为是由动机决定的。而动机则是由需要引起的。
4
动机理论—说明人采取行为的原因
动机是导致人采取行动的内在力量。 有了动机，组织个体才会通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力应 能满足个体的某种需要。 动机的来源：人的内在需要，需要是人对 某种目标的渴求、欲望，当人的需求未得 到满足时，他会有采取行动的动机。
5
动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而 目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标， 人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。 通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础， 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
引发
需要
动机
导致
达到
行为
目标
产生 反馈
18
1、马斯洛的需要层次理论
人是有需求的动物；
基
第十章 激励 ——管理学(马工程) ppt课件
局限性
1. 行为基础理论
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
• 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面 的，被称为保健因素。
• 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的， 被称为激励因素。
• 保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。
1. 行为基础理论
第十章 激励
ppt课件
1
第一节 激励基础
1 • 人的行为过程及特点 2 • 人性假设及其发展 3 • 激励机理
• 激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组 织目标趋同的管理过程。
• 为何激励：委托——代理理论 • 关键问题：“激励什么”；“如何激励”。
1. 人的行为过程及特点
横向比较是人们将自己的相对报酬 与他人的相对报酬进行比较。
OP VS OC
IP
IC
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OC——对他人所获报酬的感觉 IC——对他人所做投入的感觉
纵向比较是人们将自己当前的相
对报酬与自己过去的相对报酬
进行比较。
OP VS OH
IP
IH
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
2. 过程激励理论
2. 2 期望理论——维克托·弗鲁姆
• 激励的过程要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系 01 如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的
概率较高，就会产生行为的信心。
绩效与奖励的关系 02 如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就
会产生行为的热情。
奖励与满足需要的关系 03 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
《管理学实务》PPT课件-模块五：-激励管理
除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己 目前投入与所获得报酬的比值，同自己过去投入胡努力与 过所获得报酬的比值进行比较。可以用公式来表示：
Op Oh Op Oh Op Oh
— = — (或 — > — — < — )
Ip Ih
Ip Ih ， Ip Ih
Op代表自己对现在所获得报酬的感觉；
Ip代表自己对现在投入的感觉；
（2）人的需要并不是完全生来就有的，有些需要是通过 后天的学习，培养之后才产生的，尤其是高层次的需要，比 如成长的需要。
• 1.4 成就需要理论
麦克利兰认为，人们有追求成就的要求，工作若能给 人以发挥其技能的机会，或对人的能力提出挑战，则工作 本身就可以使人感到满足。具有强烈成就需要的人往往具 有以下3种性格特征： • （1）谨慎地设定具有挑战性的目标。 • （2）喜欢通过自己的努力解决问题，不愿依赖偶然的运 气获得成功。 • （3）希望尽快得到工作绩效的反馈。
一般激励因素（追求目 标）
食物、住所等
管理措施
身体保健、基本工作条件、福利设备
安全需要 职位保障、意外的防止
安全的工作环境、退休金制度、健康保 险制度、意外保险等
社交需要 友谊、爱、团体的接纳与组 团体活动制度、互助制度、娱乐制度、
织的一致
教育培训制度
尊重需要
自我实现需 要
地位、权力、责任、尊重、 人事考核制度、晋升制度、奖金制度、
人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未 满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。未满 足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价 和期望值，即:
激励力＝某一行动的效价×期望值
2．激励的过程
• 2．1激励产生的内因与外因
管理心理学 第二章 需要、动机、激励与管理
❖（二）动机的产生
第二节 动机与管理
❖二、动机的功能 ❖（一）引发功能 ❖（二）指引功能 ❖（三）激励功能
管理心理学
第二节 动机与管理
❖三、动机的相互作用 ❖（一）动机的联合 ❖（二）动机的冲突
1.双趋冲突 2.双避冲突 3.趋避冲突
管理心理学
第二节 动机与管理
❖四、动机的种类 ❖（一）生理性动机 ❖（二）社会性动机
员工充分的发挥其才能和智慧 ❖（三）留住优秀人才 ❖（四）造就良性的竞争环境
第三节 激励与管理
❖三、激励的机制 ❖（一）激励时机 ❖（二）激励频率 ❖（三）激励程度 ❖（四）激励方向
管理心理学
第三节 激励与管理 ❖四、激励理论 ❖（一）双因素理论
管理心理学
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷 德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论，双因 素理论是他最主要的成就。
LOGO
在管理上，所谓激励，就是组织通过设计适当的外部 奖酬形式和工作环境，满足个体的需要，以一定的行 为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、 保持和归化组织成员的行为，调动员工积极性、主动 性和创造性，以有效地实现组织及其成员个人目标的 系统活动。
第三节 激励与管理
管理心理学
❖二、激励的作用 ❖（一）吸引优秀的人才到企业来 ❖（二）开发员工的潜在能力，促进在职
第三节 激励与管理
❖五、常见的激励方式 ❖（一）物质激励
1.奖酬激励 2.关怀激励 3.处罚
管理心理学
第三节 激励与管理
❖（二）社会心理激励
1.目标激励 2.教育激励 3.表扬与批评 4.感情激励 5.尊重激励 6.参与激励 7.榜样激励
管理心理学
讨论与思考
管理心理学之需要动机与激励(共 108张PPT)
中山大学岭南（大学）学院
《管理心理学》
生理性需要和社会性需要
• 社会性需要是人类特有的现象。 • 诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣 赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、 生活用品、学习用品的需要等等。 • 这些需要是与人的社会活动密不可分的。 • 历史时期、政治经济体制、文化背景、 民族、阶段和风俗习惯的不同，其社会 性需要也就不同。
《管理心理学》
第六章
需要、动机与激励
中山大学岭南（大学）学院
《管理心理学》
目 录
第一节 需要、动机与激励的一般概述
第二节 内容型激励理论 第三节 过程型激励理论 第四节 状态型激励理论
中山大学岭南（大学）学院
《管理心理学》
第一节 需要、动机与激励的一般概述
需 要 动 机
激 励
中山大学岭南（大学）学院
中山大学岭南（大学）学院
《管理心理学》
“需要” 产生的原因
3. 需要产生的认识。思想特别是想象和幻 觉可以使一个人不断地产生某些欲望。 一个人想象他置身于某一社会情景之中， 就能加强他的某一方面的欲望。 因此，有些人就会将其中的某些欲 望付诸实现，以求满足他的需要。 幻觉的产生，有时并非来自外来的 刺激所引起的。
二、动 机
1. 动机的定义与表现形式 2. 动机是制约个体活动效率的重要因素
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《管理心理学》
什么是动机
• 动机是直接推动个体活动以达到一 定目的的内在动力和主观原因、是 个体活动的引发和维持的心理状态。 • 动机是行为的直接原因。 • 动机是直接推动人去行动以达到某 种目标、满足某种需要的心理驱动 力。
中山大学岭南（大学）学院
《管理心理学》
合理性需要和不合理性需要
激励理论最新课件
即指管理者运用各种管理手段，刺激 被管理者的需要，激发其动机，使其朝向 所期望的目标前进的过程。
激励理论 最新
激励要素
1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。 2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外 部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指 各种管理手段及相应的管理环境。 3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
管理人员要充当上下级的中间人，经常了解工 人感情，听取意见并向上级发出呼吁。
激励理论 最新
3、“自我实现人”假设
“ 自我实现人” 由美国管理学家马斯洛 提出，道戈拉斯. 麦格雷戈总结归纳了 一些相似的观点，提出了Y 理论，即“ 自我实现人” 假设。
“ 自我实现人” 假设的基本观点认为： 人们除了社会需要之外，还有一种想要 充分运用自己的各种能力、发挥自身潜 力的需求。
于他本身的动机和他同组织之间的关系等多种因素。 由于人的需求不同、能力各异，对不同的管理方式反
应也不一样，因此没有适合于任何组织、任何时间、 任何个人的统一的管理方式。
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“复杂人”假设下的管理方法：
“复杂人”假设要求管理人员要根据具体的人 的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人 因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的 变化而变化，不能一刀切，千篇一律。这种思 想就是人们通常认为的“权变理论”。
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麦格雷戈y理论的主要内容：
Y理论 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢 工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执 行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
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激励要素
1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。 2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外 部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指 各种管理手段及相应的管理环境。 3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
管理人员要充当上下级的中间人，经常了解工 人感情，听取意见并向上级发出呼吁。
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3、“自我实现人”假设
“ 自我实现人” 由美国管理学家马斯洛 提出，道戈拉斯. 麦格雷戈总结归纳了 一些相似的观点，提出了Y 理论，即“ 自我实现人” 假设。
“ 自我实现人” 假设的基本观点认为： 人们除了社会需要之外，还有一种想要 充分运用自己的各种能力、发挥自身潜 力的需求。
于他本身的动机和他同组织之间的关系等多种因素。 由于人的需求不同、能力各异，对不同的管理方式反
应也不一样，因此没有适合于任何组织、任何时间、 任何个人的统一的管理方式。
激励理论 最新
“复杂人”假设下的管理方法：
“复杂人”假设要求管理人员要根据具体的人 的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人 因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的 变化而变化，不能一刀切，千篇一律。这种思 想就是人们通常认为的“权变理论”。
激励理论 最新
麦格雷戈y理论的主要内容：
Y理论 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢 工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执 行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
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动机理论
• 现代动机（需要）理论
– 马斯洛需要层次理论
• 需要分层次 • 层次间交融 • 某时段未满足的需要成为主导需要影响行为（某美国穷人家庭案例）
– 爱德弗ERG理论
• 生存(existence) • 相互关系(relatedness) • 成长(growth) • 区别：没有严格序列、挫折——倒退维度、多种需要可以同时存在
• 研发部胡经理技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。 因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
• 思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司的 冲突？
管理层与中国员工之间的冲突
• 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何 报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
胡经理与下属的人际冲突
• 原因分析
– 1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。 – 2、缺乏信任 – 3、归因失误
• 解决方案
– 人格特质是最重要的影响因素，可以考虑给胡经理换工作岗位 – 测试胡经理的工作动机及人格特质设计相应的激励机制
动机理论
• 早期动机理论简介
– 本能论（自然人假说，强调动物性）
25
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
激励机制的内容设计举例
激励
方
现金
式
固定
浮动
非现金
要
素
基本工资 岗位津贴 业绩奖金 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
年终双薪
培训与发展
• 希望工程、立白、OLAY
– 精神分析说（本我、超我、自我） – 驱力理论
动机理论
• 早期动机理论简介
– 本能论（自然人假说，强调动物性） • 希望工程、雕牌、OLAY
• – 精神分析说（本我、超我、自我） – 驱力理论
•
•
兴
•
奋
•
水
OSL
•
平
•
0 x1
x2
•
x3 刺激的
模糊性/不确定性
•
• 刺激的模糊性与兴奋水平之间的关系
• 案例：某中日合资企业冲突分析
冲突管理
• 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合 资企业。公司自成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
• 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但 是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
• 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员 工（长时间）加班，没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性。
• 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置， 而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班 费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
– 定义 – 需要与紧张 – 紧张的消除：满足与自我说服（费斯廷格实验） – 需要的激发：
• 需要有时不被感知（感觉剥夺实验） • 为什么买水喝？ • 如何引导员工认同组织价值观？（我们不是天生想
当科学家或歌星的）
• 乐百氏
27 层理 净性 化
27层净化 纯净，你我 纯净，友情，进取
• 娃哈哈
明以 星情 路动 线人
我的眼里只有你！ 我的心里只有你！ 爱你等于爱自己！
• 农夫山泉
天
然
情
水
感更
路胜
线
一
筹
农夫山泉有点甜（天然） 好水喝出健康来 天然水…千岛湖…
动机理论
动机过程模型
内部或外 部刺激
需要
紧张
学习
认知
动机
行为：满足 需要消费紧
张
• 动机
– 定义：动机的方向性 – 动机的内隐性（海尔投射实验） – 动机的冲突性：双趋、双避、趋避、双重趋避
• 在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中 国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了 亚通公司。
• 亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如， 销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太 低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合 生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
• 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下， 而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
• 解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激 发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
直线职能型组织结构
• 优点： – 分工细密，任务明确，职责清晰； – 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； – 结构稳定性高。
• 缺点： – 中央集权，下级缺乏必要的自主权； – 各职能部门之间的横向联系较差，易产生脱节矛盾； – 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； – 信息传递路线较长，反馈较慢； – 环境适应性低。
• 解决方案 – 通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。 – 企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。 – 如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可 以考虑对主管进行恰当的培训。
– 麦克兰德成就动机理论
• 成就需要 • 权力需要 • 合群需要 • 优秀管理者：高权力需要、低合群需要
双因素理论：满足和不满足的因素不同
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
第四章 动机与激励原理
——组织行为学之一
视频：海尔人的一天
问：海尔做了什么？ 达到了什么目的？
导言
• 管理的实质是管理者与其他的组织成员共同努力 既有效率又有效果地完成目标的过程。
• 组织的实质是个人利益与组织利益的结合体。 • 管理者面临的问题：如何引导员工通过行动实现
组织目标。 • 引申问题：员工的行为受哪些因素影响——需要
与动机 • 激励的核心词汇：需要、动机、目标和行为
激励机制
结构图
动力机制
人性
行为控制
行为产生
人的本质
(如何使人做某事) (人为何愿意做某事) (人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
• 强化理论 • 期望理论 • 公平理论 • 激励机制与原则
动机理论
• 需要