企业管理概论3(尤建新)6

的重要内容。

在组织没汁巾重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。

[一)集枚与分权所谓分松，就是上级把其决策权外配给下级织织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，白土解决义些问题，履行其工作职责。

与分权相对应的是集枚。

所谓集权，是指把决策权集巾在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，“切行动听上级指挥。

1．共权4分仅的税度组织日标的一致例：必然要求组织行动的统一性，冈此，集权是必要的。

但是，一个组织有共组织结构，存在着上级和r级各组织层次及职能的分工。

实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。

山此，集权均分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，R都是相对的。

该由下级d(得的权力而过于集巾，则是上级的“擅权”；同佯，该山上级掌握的权力而过于分散，则是广级的“失职”。

所以，集权和分仪都要适度。

从国内企业的实际情况看，许多组织都存在权力过分莱巾的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度．降低组织的适应能力，降低组织成员的—I作热情等。

2．影响集权利分权的主要因素影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。

从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能人、价值观等都会影响职权的分散程度。

比如，有的广级非常信任其属下，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，义可减轻自己的负扣，何乐而不为呢?W有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，学必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。

客观冈素的影响往往比主观因素更大，主要表现在厂述几个方而：(1)组织的规模。

刘管理幅度的认识已使人们懂得，组织规模越大，分权越有必要，对组织效率的提南越为有利。

对于一个庞大的组织来讲，其最高领导要从事多方而的工作，担负多方面的责任。

他必须把职权适当地委任给他的下级，发挥下级的积极作用，才能提高组织管理工作的效率。

(2)决策的性质。

事乡中最高领导进行决策，将会严重影响组织的决策效率和效果。

下放决策权应考虑两点：①风险程度。

风险大，集权较好；风险小，可以下放职权。

⑦缓急程度。

政策性的、常规件的工作侧重集权；而某些需要迅速做小反应，有时还需要临场发挥的创造性I：作，则侧重于放权，以便下级把根时机，充分发挥其4能。

(3)投资的结构。

—般来讲，独资的组织倾向子集权，而合资的组织则倾向于分权。

这是基于投资方利益的考虑，其结果往往)F理想。

阀此，为使组织的权力有效地发挥作用(为组织目标服务)，独资的组织府多一’些分枚的思想，而合资的组织应加强集权的I：作。

(4)下级的素质。

缺乏训练有素的下级也是集权化的一个重要因素，但其原因可能并不如此简单。

其一可能是领导者自己今大了个人在组织令的作用，没有汀意培养下级，待不得不分权时却找不到合适的人选；其二是下级中原本存在能人，但钡导者熟视无睹或装糊徐，使下级“英服无用武之地”；其三是组织凝聚力较差，人J流失严重，人员素质每况愈下。

(i)服务的要求。

服务的种类越多，则分权的必要性越大。

因为，不向的服务内容可能对技术、资源、管理方式等的要求也不同，实行分权，可以使组织结构更有利于组织的瞥理。

另外，服务对象的分布也会影响分权或集权的程度。

分亦得广阔，则分权有利于区域性管理和提高服务质量。

(6)控制的进步。

随着控制理论和技术的进步，加强了对分权后职权运用的杏效控制，推进了组织的职权分散。

如统计方法、内部审计、歧策和工作程序、 tI算机及控制系统购应用等，都为组织的分权创造了条件。

一般来讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾问集仅；W具体的执行工作应尽虽将权力委任给下级。

t：)直线权力和参谋权力在组织关系少，除了上下级的权力关系，还存在着另外义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。

L直线权力直线权力包括两层含义：(1)直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是‘权力。

凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权J (2)直线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。

比ArI企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。

2．参谋权力参谋不能直接发布命令，他们的权力仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询件和建设性的。

参谋人员的任务是协助直线人员有效地实现组织目标，通常表现为：(1)咨询。

参谋人员可以接受直线人员的咨询，为他们充当顾问，解答问题，提供建议，协助其改进工作。

(2)服务。

参谋人员可以通过为直线人员服务来减轻直线人员的负担，这是设置参谋职能的一个重要原因。

(3)检查。

参谋人员讨以代表上级检查且线人员的工作，并对工作的质量进行评价。

3．直线权力与参谋权力的关系一般来讲，一个组织的内部必须存在两种权力：直线权力和参谋权力。

这两者是什么关系呢?直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。

参谋人员的建议只有被直线人员采纳后并通过命令厂达习能起到作用，因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，且线命令”的关系。

协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：①明确直线权力与参谋权力备L1的职责范闲；②如果设置f参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和丁作水平，以保让参谋的质量；⑤创造寅线人员与参谋人员相又合作的良好气氛。

必须清楚，组织日标的实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。

参煤权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助十参谋权力更好地为组织日标的实现做出贡献。

组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者刘广实现组织日标都是木可缺少的。

54—3 组织结构设计的权变思想企业组织结构的设计没行“放之四诲而窗淮”的理想模式，于是人们又开始寻求另—种方法来更好地认识组织，权变组织理论应运而生了。

权变组织理论 r6背后有系统理论的思想。

权变组织理论的核心在于把组织看作一个有机的“系统”。

一个系统通常是由于系统组成的，W共本身可能又是另一个系统的子系统。

整个系统的能力有赖于每一个严系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。

整个系统的输人可能来源于系统的外部或系统内部的子系统，其输山也同样，可能是输山到系统的外部或反馈给内部的某个子系统。

因此，一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的伞同而不同。

权变组织理论考虑的影响因素 (一]组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂丁，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。

[二)经营战略美同经济管理史学家钱德勒(A1fred D．chandler)在其历史件著作《战略与结构；美同丁业史的考证》(SI raTeRy antlStn]ctu re Chapters in the HistDrv of thc Am?rican lnd M strinlEnte”prisc)中通过对美国叫个大企业的历史考察，提出了若名的论断，gp企业的组织结构取决于战略，而战略又是对市场环境的反映。

简化的因果链pJ表示为：市场战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。

组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。

不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。

屿织织目标及其经台战略发牛了变化，组织的模式也应做山相应的调整。

这些调整可以表现为ZR织巾些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和丁作内容的里新计划。

[三)技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用石同类别的生产技术一般会汗致44同的组织结构与之相适应。

管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革，例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构山扁平化方向发展，减少了企业中层管型者的比例。

(四]成员个性肯效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人在对待组织的原则、政策、程序和控制方法上的态度让不向的。

比如，青年人希望组织为他们提供较多的弹性、年氏资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且工作自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要合严格的指导，否则就会手足无措。

一般来讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独电工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；r6希望相丫参与和依赖内布激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模2L。

(五)目标一致性当组织隅标与成员日标比较一致时，强调参与件是比较适，6的。

但是，如果组织日标与成员日标有分歧，则必须电容地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。

(六)系统状态当组织的状态个体时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。

宅组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式。

〔七)决策层次不同性质的决策府采取不同的处理方法。

有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调与下层的脱离性，摆脱下层的影响和加强对决策的指导性。

[儿)环境稳定性稳定的外部环境是组织具有稳定的组织结构、上作内容、上作方法的重要外部条件。

环境不稳定，组织结构、1作内容、[：作方法都要相应生化，一切会交得复杂化。

不问的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。

为了保证组织效率利有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。

一般认为，有相对稳定的经营环境久组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵二、有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构究竟孰优孰劣。

于是，管理研究人员从另外的角度提川了组织结构的评价标准。

——般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则： I一)目标一致要保证组织上下目标一致，有成员有‘个共同的努力方向。

[二)集权与分权重要的权力集巾在最L层，主性、灵活性和积极性。

[三)命令统一命令要统一，不能令出多门 [四)职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职干涉他人。

权职相称，才能以权尽职。

[五)绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。

[六)专业化工作要精益求精，提高效率。

所以，要提倡专业化与分丁协作。

比)mQ6曰机构精简就是要减少层次和人员，保证信息沟通良好。

[儿)管理幅度合理直接的下级不食过多，以免降低指挥和协调的效率。

[九)具有弹性组织机构(管理系统)应具有弹性，以便适应环境的各种变化。