第六章 组织
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《管理学第六章组织》PPT课件
规模：中等，少量产品线 战略：产品创新和技术专门化
30
本章内容
1. 组织结构及设计六要素 • 2. 组织结构的主要影响因素 • 3. 组织结构的主要类型 • 4. 创建学习型组织
31
组织文化 • 相互关系 • 团体感 • 关心 • 信任
CBA of ZJUT
创建学习型组织
组织设计 • 消除部门边界 • 团队 • 授权
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
25
混合式结构（Mix structure)
•
总裁
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
化
部润
设
料
学
产
制
品
品
滑
备
剂
部
部
部
产
26
品
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
CBA of ZJUT
Chapter 6 组织
1
1
Theme
•拧成一股绳的力量
2
本章内容
1. 组织结构及设计六要素 • 2. 组织结构的主要影响因素 • 3. 组织结构的主要类型 • 4. 创建学习型组织
3
从企业发展看组织变化
• 福特 汽车公司– 集中组织，垂直管理，标准
化和一体化生产
• 通用汽车公司 – 多部门分工合作，满足不同
14
规范化
工作的标准化程度 员工的行为由规则和工作程序决定
15
• 机械式组织与有机式组织
管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
第六章 组织
第六章组织【技能培养目标】1.掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与方法；4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；6.具备群体管理与团队建设的初步能力。
实训1案例分析与讨论【实施形式与要求】1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论；2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交；3.教师评分之后存档。
巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一夫，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
管理学第6章组织
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
（expert power）
感召权
基于个人魅力或智慧的影响力
（他人 展开权利关系 展开小整体 控制主要信息 取得资历 分步取得权利
9
关于权柄与职责的不雅点
传统的不雅点
权柄是把组织严密连系起 来的粘合剂;
强调权责对等；
办理者只能下授履行职责, 但毕竟的责任永久不克不 及下授；
要对直线权柄与参谋权柄 进展分辨。
现代不雅点
提合示适：分：部组布织局成也长称中为期M型营布业局种类较多时
〔Multidivisional Form〕，最早实践于斯 隆时代的通用汽车公司
人 采营财 研 事 购运务 发 总 总总总 总 监 监监监 监
事业部 A
28
事业部 B
事业部 C
人 采制财 营 事 购造务 销 司 司司司 司 理 理理理 理
利润或成本中央
一种权利。 直线权柄与参谋权柄 权柄和权利的差别 职责：与办理权柄相对应的应承当的责任，
授权不授责，就会给滥用权柄创作发明时机， 没有人理当对他不具有权利的事负责。 关于权柄和职责的不合不雅点 权柄=职责=优点
5
直线权柄与参谋权柄
总裁
助理
直线权柄 参谋权柄
人 采营财 研 事 购运务 发 总 总总总 总 监 监监监 监
两种组织布局模式
机械式组织〔mechanistic organization，也称官 僚行政组织〕
第六章 组织
第六章组织工作的基础一、组织与组织结构（一）组织的含义组织工作的根本目标一一实现组织目标，提高工作效率。
（二）组织结构组织结构一一组织基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性支配。
（组织内部对工作的正式支配）组织结构的三要素：简单化、法律规范化、集权化。
二、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（一）任务一一供应组织结构系统图和编制职务说明书。
1.职务与职务的设计与分析2.部门设计3.层级设计（二）组织设计的要素1.工作专业化一一劳动分工2.部门化一一指将若干职位组合在一起的依据和方式。
（1）职能部门化：依据生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相像或技术相像的要求，分类设立特地的管理部门。
优点：①突出活动重点，确保高层权威性并有效管理组织活动；②符合专业化分工，充分发挥员工才能，调动学习乐观性，简化培训，强化掌握，避开重叠，有利于管理目标的实现。
缺点：①由于人、财、物的过分集中，不利于开拓远区市场或依据目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使部门之间难协调；③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响组织总目标的实现；④不利于高层管理者的培育与提高。
（2）地区部门化：优点：①组织可以把职权下方到地方，鼓舞地方参加决策经营；②地区管理者还可以对本地市场的需求敏捷对策；③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地就业压力，又可以采用当地资源进行市场开拓，削减外派成本，削减不确定风险。
缺点：①企业所需的能外派各个区域的地方主管比较稀缺，且难掌握；②各地区可能会由于机构设置重叠而导致管理成本过高。
（3）产品或服务部门化：优点：①各部门专注于产品经营，提高专'IL化经营效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②“多面手”式的管理人才供应了加好的成长条件。
缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门；②各个部门同样会存在本为主义倾向, 会影响企业总目标的实现；③部门中有些管理机构的重置会导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才监督成本。
026第六章组织(上大出版社)
第一节 组织概述
一、组织与组织结构
（一）组织概念
组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行 动的有机整体。----组织的具体形式
组织的关键要素：组织目标、组织结构、组织成员 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的结构和相
互之间的关系，使人们为实现组织的目标， Nhomakorabea有效地 协调工作的过程。-----组织职能
例子
以一家具有4096名基层作业人员 的企业为例，如果按管理幅度分别为4、 8和16对其进行组织设计（假设各层次 的管理幅度相同）
那么其相应的管理层次和所需的管 理人员数是不同的。
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人
管理层次7层
一线人员总数4096人
管理人员总数1365人
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平 式组织的缺点。
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善 于授权，正确地利用部属的力量，发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性，也能使团队很快成熟起来，同 时，也能减轻管理者的负担。
授权-----管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。
计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。
企业较多地倾向于采 用扁平结构。采用扁 平结构，组织成员晋 升机会相对减少。应 进行管理者职业化定 位，鼓励管理者走职 业化生涯的道路。
(三)影响管理幅度的因素
影响因素
管理者和下属素质
管理幅度大
能力较强
管理幅度小
能力较弱
工作能力 工作内容和性质 工作条件
案例分析——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长 期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的 不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股 有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人 人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的 单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险， 事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期 导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
一、组织与组织结构
（一）组织概念
组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行 动的有机整体。----组织的具体形式
组织的关键要素：组织目标、组织结构、组织成员 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的结构和相
互之间的关系，使人们为实现组织的目标， Nhomakorabea有效地 协调工作的过程。-----组织职能
例子
以一家具有4096名基层作业人员 的企业为例，如果按管理幅度分别为4、 8和16对其进行组织设计（假设各层次 的管理幅度相同）
那么其相应的管理层次和所需的管 理人员数是不同的。
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人
管理层次7层
一线人员总数4096人
管理人员总数1365人
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平 式组织的缺点。
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善 于授权，正确地利用部属的力量，发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性，也能使团队很快成熟起来，同 时，也能减轻管理者的负担。
授权-----管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。
计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。
企业较多地倾向于采 用扁平结构。采用扁 平结构，组织成员晋 升机会相对减少。应 进行管理者职业化定 位，鼓励管理者走职 业化生涯的道路。
(三)影响管理幅度的因素
影响因素
管理者和下属素质
管理幅度大
能力较强
管理幅度小
能力较弱
工作能力 工作内容和性质 工作条件
案例分析——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长 期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的 不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股 有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人 人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的 单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险， 事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期 导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
第六章组织
➢ 一个真理:
任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且 双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯 定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应 的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的 即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦 相处.
一、组织概述
➢ 投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。
❖ 防止“越权”
“越权”——架空上级
➢ 先斩后奏 ➢ 斩也不奏 ➢ 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻 ➢ 越级请示汇报
❖ 授权的六个层次
告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议 其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取 行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否 则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系
2. 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的 1 2 3 4 5 真实理由而不是似乎更好的理由
3. 完全信任他人的人只会自找麻烦
5 4 32 1
4. 不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的
1 2 34 5
5. 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念 1 2 3 4 5 头，只要电动机得当，它就会暴露出来
8. 对撒谎决不能原谅
A B CD E
9. 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更 A 容易忘却
B CD E
10. 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 A B C D E
你的权力倾向如何？
观点
极不 基本 均 基本 极为 赞同 不赞同 可 赞同 赞同
1. 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且 双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯 定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应 的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的 即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦 相处.
一、组织概述
➢ 投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。
❖ 防止“越权”
“越权”——架空上级
➢ 先斩后奏 ➢ 斩也不奏 ➢ 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻 ➢ 越级请示汇报
❖ 授权的六个层次
告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议 其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取 行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否 则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系
2. 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的 1 2 3 4 5 真实理由而不是似乎更好的理由
3. 完全信任他人的人只会自找麻烦
5 4 32 1
4. 不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的
1 2 34 5
5. 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念 1 2 3 4 5 头，只要电动机得当，它就会暴露出来
8. 对撒谎决不能原谅
A B CD E
9. 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更 A 容易忘却
B CD E
10. 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 A B C D E
你的权力倾向如何？
观点
极不 基本 均 基本 极为 赞同 不赞同 可 赞同 赞同
1. 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
第六章组织
第六章组织一、单项选择题1.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。
A、目标统一原理B、责权一致原理C、管理宽度原理D、集权与分权相结合原理2、组织规模一定时，管理层次和管理幅度呈（）关系。
A、正比B、指数C、反比D、相关3.统一命令原则是指（）。
A.每人只能有一个上司B.权责对等C.责任不可委任D.反映组织系统的相互关系4．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
一般认为，高层管理人员的管理幅度通常以（）较为合适。
A.4人以下B.4～8C.8～10D.10～155．某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的中层管理人员的管理幅度应该是：（）。
A．3B．4C．5D．66．在如下何种情况下，管理幅度可以加宽：（）。
A．组织各项工作的过程普遍得到标准化B．工作的相互依赖程度高,经常需要跨部门协调C．组织环境很不稳定,时常出现新情况D．下属的工作单位在地理位置上相当分散。
7．组织中权力集中的优点具体表现为（）。
A.形成政策和行动的一致性B.有利于快速决策C.有利于激发下属的工作热情D.决策更符合所在地的实情8．把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）。
A.职能部门化B.用户部门化C.产品部门化D.地区部门化9．上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是（）。
A.授权B.劳动分工C.管理幅度D.分散10．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门：（）。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构11.下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构（）。
A.汽车制造厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校12.下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权（）。
A.决策信息的广泛性B.培养后备管理人员C.企业规模的扩大D.组织命令的统一性13．划分部门最普遍采用的一种划分方法是（）。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
单击此处添加大标题内容
特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学课件第六章-组织
案例分析
1 应用组织设计的原则和方法进行案例分析
2
通过实际案例，展示如何应用组织设计的原则和方法来解决实际问题。
3
组织发展阶段及其对组织形态的影响
1
发展阶段
探索组织发展的不同阶段，从初始阶段
组织形态的演变及其影响
2
到成熟阶段的变化。
分析组织形态的变化，以及这些变化对
组织结构和文化的影响。
3
组织设计
1 设计原则
介绍组织设计的原则，包 括灵活性、适应性和效率 等。
2 设计程序
3 设计内容
讨论组织设计的实施程序， 包括收集信息、分析需求 和制定计划。
管理学课件第六章-组织
本课件介绍了组织的基本概念、发展阶段、设计原则、权力与授权、组织文 化、组织变革、组织绩效，以及一些案例分析。
组织的基本概念
定义及特征
了解组织的定义，并探讨组 织的特征和属性。
功能
揭示组织的功能，以及它们 对个人和社会的作用。
分类
介绍常见的组织分类方法， 包括功能、形式和目标等。
深入了解组织设计的关键 内容，如组织结构、工作 流程和沟通渠道等。
权力与授权
1 权力的概念及来源
探讨权力的定义，以及权力在组织中的来源和影响。
2 授权的含义及原则
介绍授权的含义和目的，以及有效的授权原则。
3 授权的种类及效果
解析不同类型的授权方式，并讨论它们对个人和组织的影响。
组织文化
文化的含义及作用
3 变革管理的程序及其
重要性
讨论变革管理的关键程序 和实施策略，以及变革在 组织中的重要性。
组织绩效
1 绩效的定义及种类
界定绩效的概念，并列举
2 绩效评估的方法和程
1 应用组织设计的原则和方法进行案例分析
2
通过实际案例，展示如何应用组织设计的原则和方法来解决实际问题。
3
组织发展阶段及其对组织形态的影响
1
发展阶段
探索组织发展的不同阶段，从初始阶段
组织形态的演变及其影响
2
到成熟阶段的变化。
分析组织形态的变化，以及这些变化对
组织结构和文化的影响。
3
组织设计
1 设计原则
介绍组织设计的原则，包 括灵活性、适应性和效率 等。
2 设计程序
3 设计内容
讨论组织设计的实施程序， 包括收集信息、分析需求 和制定计划。
管理学课件第六章-组织
本课件介绍了组织的基本概念、发展阶段、设计原则、权力与授权、组织文 化、组织变革、组织绩效，以及一些案例分析。
组织的基本概念
定义及特征
了解组织的定义，并探讨组 织的特征和属性。
功能
揭示组织的功能，以及它们 对个人和社会的作用。
分类
介绍常见的组织分类方法， 包括功能、形式和目标等。
深入了解组织设计的关键 内容，如组织结构、工作 流程和沟通渠道等。
权力与授权
1 权力的概念及来源
探讨权力的定义，以及权力在组织中的来源和影响。
2 授权的含义及原则
介绍授权的含义和目的，以及有效的授权原则。
3 授权的种类及效果
解析不同类型的授权方式，并讨论它们对个人和组织的影响。
组织文化
文化的含义及作用
3 变革管理的程序及其
重要性
讨论变革管理的关键程序 和实施策略，以及变革在 组织中的重要性。
组织绩效
1 绩效的定义及种类
界定绩效的概念，并列举
2 绩效评估的方法和程
管理学6(组织 第六章：组织)
2005年
）
9
２、管理层级（ Administrative Levels):一个组织纵向结构扩展的表现。
层级与幅度的关系：
两者成反比的关系；
两者可以在组织中实现相互的替代
影响幅度的因素：
组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽；
工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度；
工作条件：精干的助手、先进的信息系统和高效 的自动化办公设备可以帮助管理者扩宽管理的幅 度；
组织环境；组织环境稳定可以提高组织管理的幅 度。
EMBA-武汉大学 谭力文（第六章
2005年
）
10
三、职权、职责与职能种类：权力的问题
1、权力：集权与分权？
组织大小有关；
组织文化有关；
组织的领导信奉有关。
2、职权（Authority):由组织制度正式确定的，与 一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行 奖惩的权力。职权与管理者所处的管理职位所确定。
内部系统：强调职能目标；基于 成本预算，统计报告。
生产部
财务部
优势：1、鼓励部门内规模经济； 2、促进深层次技能提高； 3、促进组织实现职能目标； 4、在小到中型规模下最优； 5、一种或少数产品时最优。
劣势：1、对外界环境变化反应 较慢；
2、可能引起高层决策堆积， 层级超负荷；
3、导致部门间缺少横向联系； 4、导致缺乏创新； 5、对组织目标的认识有限。
劳动分工存在的问题：
使工作过于单调、枯燥而失去乐趣，降低人们 的工作热情。
合理的选择见教材P267页。
EMBA-武汉大学 谭力文（第六章
2005年
）
8
二、管理幅度与管理的层次
1、管理幅度（span of control)：是组织 同一层次水平扩展的表现（管理人员的多 少）。
第06章组织
基本原则
一、组织职能及作用
（一）组织职能的概念 1. 实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结
合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成 要素，如表6-1所示。
表6-1 实体组织的构成要素
构成要素 组织成员 组织目标 组织活动 组织资源 组织环境
含
义
组织是一定数量的个人的集合体
组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标
七、模拟分散制
这种组织形式的优点是可以调动各个模拟单位的 积极性和主动性，缺点是难以明确责任。模拟分散制 组织结构形式（见图6-18）。
图6-18 模拟分散制组织结构形式
第三节 组织文化
一、组织文化的概念 二、组织文化的结构 三、组织文化内容 四、组织文化的功能
一、组织文化的概念
组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、 为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点 的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理 念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、 员工行为方式与组织对外形象的体现的总和。 其核心是组织的精神和价值观。
周或月
视野
宽广
中等
狭窄
信息来源
外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部
信息特征
高度综合
中等汇总
详尽
不肯定的冒险程度
高
中
低
（三）管理层次设计
2. 依据提高组织效率的要求，确定具体的 管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有 明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体 的目标；能够向下属提供安全与地位，使每个 人都有发展机会；下属能够依靠集体的团结与 协作，有效地完成工作。
图6-10 管理制度的类型
（六）管理规范设计
2. 工作标准。它是对组织业务活动应达到的技术、 经济、管理水平所作的规定。其分类（见图6-11）。
一、组织职能及作用
（一）组织职能的概念 1. 实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结
合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成 要素，如表6-1所示。
表6-1 实体组织的构成要素
构成要素 组织成员 组织目标 组织活动 组织资源 组织环境
含
义
组织是一定数量的个人的集合体
组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标
七、模拟分散制
这种组织形式的优点是可以调动各个模拟单位的 积极性和主动性，缺点是难以明确责任。模拟分散制 组织结构形式（见图6-18）。
图6-18 模拟分散制组织结构形式
第三节 组织文化
一、组织文化的概念 二、组织文化的结构 三、组织文化内容 四、组织文化的功能
一、组织文化的概念
组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、 为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点 的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理 念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、 员工行为方式与组织对外形象的体现的总和。 其核心是组织的精神和价值观。
周或月
视野
宽广
中等
狭窄
信息来源
外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部
信息特征
高度综合
中等汇总
详尽
不肯定的冒险程度
高
中
低
（三）管理层次设计
2. 依据提高组织效率的要求，确定具体的 管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有 明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体 的目标；能够向下属提供安全与地位，使每个 人都有发展机会；下属能够依靠集体的团结与 协作，有效地完成工作。
图6-10 管理制度的类型
（六）管理规范设计
2. 工作标准。它是对组织业务活动应达到的技术、 经济、管理水平所作的规定。其分类（见图6-11）。
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施工现场说明
第二节 组织结构设计的原则
一、组织结构设计的基本原则 1、任务目标原则：组织设计为企业任务 2、精干高效原则 3、分工与协作原则 4、指挥统一原则 5、管理幅度和管理层次统一的原则
6、岗、责、权、利相对应的原则 7、集、分权原则 8、弹性原则：动态变化 9、执行与监督分离原则
第三节 组织结构的基本类型 （一）直线制组织结构
1.工作能力 （1）管理者的工作能力 （2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性 4.工作环境 组织环境的稳定程度会影响 组织活动内容和政策的调整 频度与幅度。
（四）事业部制组织结构
总经理
生产
销售
财务
技术
事业部
生产
销售
财务
事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由 美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前 已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织 结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立 多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市 场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥 有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分 散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营， 它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情 况下可以按产品、地区来划分
三、直线职权、职能职权与参谋职权
直线部门：对组织目标实现负有直接责 任的部门，如生产和销售部门。 职能部门：协助直线部门工作，在自己 分工领域内有对直线部门有比较大的强 制性，如财务部，人力资源部等 参谋部门：协助直线部门工作，对直线 部门没有强制权力，如市场调研部。
后勤部 财务部 人力资源部 总经理 生产部 销售部 生产车间 销售人员
金字塔式是最成熟、最有影响的的管理 组织。
1 4 16 64 256 1024 4096
三、影响组织结构的因素
1、企业战略 2、环境 3、科技条件 4、组织规模和所处的发展阶段 5、企业文化
渐进阶段 创业 引导 授权 协调 在协调 下发展
变革阶段 合作
大 组 织 规 模
在创业 下发展
二、组织及其结构的发展趋势
2、扁平化趋势 扁而平：幅度大、层次少
优点：
节省费用：层次少，管理人员少 高层容易了解基层情况 有利于促进基层管理人员的成长 提高了决策的民主化 纵向沟通渠道短
缺点： 各级管理人员工作负荷重，精力分散 对各级管理人员的素质要求较高 下属人员要自动、自发、自律，否则容 易失控
在指导 下发展
在授权 下发展
在合作 下发展
官僚主义危机 控制危机
小
领导危机
自主权危机
幼年
成熟
组织年龄
创业期
引导期
授权期
协调期
合作期
管理重点
生产和销 售
生产效率
扩大市场 加强组织
管理革新
组织结构
非正式组 织
职能制
地区性事 业部制
超事业部 制
矩阵式结 构
高层领导 风格
个人业主 式
指导式
授权式
监察者
参与者
控制系统
市场结果
标注规格 及成本中 心
汇报制度 及利润中 心
计划及投 资中心
相互间的 目标管理
第四节 组织的人力资源配置
人力资源配置的任务可以从组织和人的需要两 个方面去考虑： 1.组织的需要： （1）组织系统正常运转 （2）储备干部力量 （3）建立企业文化 2.员工的需要 （1）使员工得到公正的评价、承认和运用 （2）使员工不断发展，素质不断提高
第五节 组织力量的整合与发挥
一、管理幅度和管理层次
什么是管理幅度？ 管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效 地直接领导下级人员的数量。 什么是管理层次？ 管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级 的数目。 管理幅度和管理层次的关系 管理幅度大，管理层次少； 管理幅度小，管理层次多。二者是反比关系。
这种组织结构在实践中应用较少。
（三）直线职能制组织结构
厂长
研发 质检 工艺
财务
人事
销售
车间
车间
车间
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
班
组
班 组
班 组
班 组
班 组
班
组
班
组
班
组
班
组
（三）直线职能制组织结构
直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。
过分集权的弊端： （1）降低决策的质量和速度 （2）降低组织适应能力 （3）困扰高层 （4）降低员工工作热情
分权的标志： （1）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 分权的实现途径： （1）改变组织设计中对管理权限的制度 分配 （2）促成主管人员在工作中充分授权
二、集权与分权
职权：组织设计中赋予某一管理职位的 做出决策、发布命令和希望命令得到执 行而进行的奖惩权力。 集权：职权集中化，决策权多集中于较 高管理层次的职位上； 分权：职权分散化，决策权多集中于较 低管理层次的职位上。
影响集权和分权程度的主要因素： 经营环境条件和业务活动性质 组织规模和空间分布广度 决策重要性和管理者素质 方针政策一致性要求和现代控制手段的 使用情况 组织的历史和领导者的个性
职能部门
优点: 1、职能部门分工细密，任务明确专业化 2、 发挥企业职能专长 3、产生职能部门规模效益，减少管理费用 缺点: 1、缺乏全局观念 2、缺乏信息交流，各个部门之间难以理解其他 部门的目标 3、职能部门专业差异化，沟通协调差、容易本位主义 4、纵深本职能部门专业方向，缺乏培养全面管理人才
本质上是利用大部分时间花在协调和控制欲外部 的关系上。
优点是精干灵活，对时尚的变化做出迅速反应； 运营成本低，运营效率高，适应能力和应变 能力强。 其主要缺点是 1、外协单位的工作质量难以控制， 2、创新产品的设计容易被他人窃取。创新产品一 旦交由其他组织的管理者当局去领导生产，对创 新产品的保护就很困难。
五、正式组织与非正式组织
请先看两个案例： 回答以下问题： 1.两个案例中有什么共同之处？ 2.在第二个案例中，你认为是谁的错？是Tom 还是Harry？ 3.如果你碰到了与Luther类似的情形，你认为 怎么做才好？ 4.你觉得，在工作和学习中加入所谓的老乡、 老同事、老朋友等关系好不好？为什么？
（六）多维立体组织结构 (直线职能制、矩阵制、事业部制等的符合形 态） （七）网络结构 很小的中心组织、依靠其他组织以合同为基础 进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经 营活动的结构
（七）网络结构
Hale Waihona Puke 独立的研究 开发咨询公司广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商
结构扁平 没有制造、配销等直线结构、只有从事协调和 控制的职能部门 通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业 务和服务来完成其本身的业务的 通过契约建立一种关系组织 组织具有极大灵活性 适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的 现代社会，多见于商业组织。
根据管理幅度和管理层次的不同，会形成两种组 织结构形态。
假设管理 幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 锥形结构 假设管理 幅度为8
扁平型组结构
1 8 64 512 4096
作业人员:4096 管理人员:1365
作业人员:4096 管理人员:585
节约780人
思考：影响管理幅度的因素有哪些？
优点:1、管理的灵活性和适应性：各事业部独立 经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了 组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织 内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的 工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。 它实现了集权和分权的有效结合。 2 、各事业部在总公司的领导下分散经营，使最 高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做 好企业的战略决策和长远规划； 3、便于专业化生产，保证质量，降低产品成本
优点： 1、分工细密，任务明确职能部门之间职责有明显权限 2、有集中统一的直线制优点，又有职能制发挥专业管理 特长的优点 3、稳定系高，外部环境不变的情况下，容易发挥集团优 点。 缺点：1、权力集中高层，下级缺乏自主权， 2.职能部门横向联系较差，容易产生脱节矛盾 3、各个参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾 4、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化难。
（二）人力资源配置的原则
因事择人的原则 经济高效的原则 量才器用的原则 人事动态平衡的原则
（三）人员配置方法
1.确定人员需要量 （集中具体方法的含义和配合使用） 效率定员法（劳动定额计算）、设备定员法、岗 位定员法、比例定员法（服务对象多少）、职 责定员法（企业管理人员和工程技术人员） 2.选配人员 3.制定和实施培训计划
职能权力：协调， 服务和一定程度上 的支配权
市场
参谋职权：只是 思考，筹划和建 议的权力。对其 他部门没有强制 约束力
市场调研部
直线权力：决策与行 动的权力
三种职权关系的处理： 1.维护直线权力的权威 2.适度授权与合理运用职能职权 3.充分利用参谋职权
四、分工与协调
专业分工是大生产的标志 分工可能带来本位主义、工作单调、分 工也造成协调成本增加
第二节 组织结构设计的原则
一、组织结构设计的基本原则 1、任务目标原则：组织设计为企业任务 2、精干高效原则 3、分工与协作原则 4、指挥统一原则 5、管理幅度和管理层次统一的原则
6、岗、责、权、利相对应的原则 7、集、分权原则 8、弹性原则：动态变化 9、执行与监督分离原则
第三节 组织结构的基本类型 （一）直线制组织结构
1.工作能力 （1）管理者的工作能力 （2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性 4.工作环境 组织环境的稳定程度会影响 组织活动内容和政策的调整 频度与幅度。
（四）事业部制组织结构
总经理
生产
销售
财务
技术
事业部
生产
销售
财务
事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由 美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前 已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织 结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立 多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市 场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥 有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分 散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营， 它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情 况下可以按产品、地区来划分
三、直线职权、职能职权与参谋职权
直线部门：对组织目标实现负有直接责 任的部门，如生产和销售部门。 职能部门：协助直线部门工作，在自己 分工领域内有对直线部门有比较大的强 制性，如财务部，人力资源部等 参谋部门：协助直线部门工作，对直线 部门没有强制权力，如市场调研部。
后勤部 财务部 人力资源部 总经理 生产部 销售部 生产车间 销售人员
金字塔式是最成熟、最有影响的的管理 组织。
1 4 16 64 256 1024 4096
三、影响组织结构的因素
1、企业战略 2、环境 3、科技条件 4、组织规模和所处的发展阶段 5、企业文化
渐进阶段 创业 引导 授权 协调 在协调 下发展
变革阶段 合作
大 组 织 规 模
在创业 下发展
二、组织及其结构的发展趋势
2、扁平化趋势 扁而平：幅度大、层次少
优点：
节省费用：层次少，管理人员少 高层容易了解基层情况 有利于促进基层管理人员的成长 提高了决策的民主化 纵向沟通渠道短
缺点： 各级管理人员工作负荷重，精力分散 对各级管理人员的素质要求较高 下属人员要自动、自发、自律，否则容 易失控
在指导 下发展
在授权 下发展
在合作 下发展
官僚主义危机 控制危机
小
领导危机
自主权危机
幼年
成熟
组织年龄
创业期
引导期
授权期
协调期
合作期
管理重点
生产和销 售
生产效率
扩大市场 加强组织
管理革新
组织结构
非正式组 织
职能制
地区性事 业部制
超事业部 制
矩阵式结 构
高层领导 风格
个人业主 式
指导式
授权式
监察者
参与者
控制系统
市场结果
标注规格 及成本中 心
汇报制度 及利润中 心
计划及投 资中心
相互间的 目标管理
第四节 组织的人力资源配置
人力资源配置的任务可以从组织和人的需要两 个方面去考虑： 1.组织的需要： （1）组织系统正常运转 （2）储备干部力量 （3）建立企业文化 2.员工的需要 （1）使员工得到公正的评价、承认和运用 （2）使员工不断发展，素质不断提高
第五节 组织力量的整合与发挥
一、管理幅度和管理层次
什么是管理幅度？ 管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效 地直接领导下级人员的数量。 什么是管理层次？ 管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级 的数目。 管理幅度和管理层次的关系 管理幅度大，管理层次少； 管理幅度小，管理层次多。二者是反比关系。
这种组织结构在实践中应用较少。
（三）直线职能制组织结构
厂长
研发 质检 工艺
财务
人事
销售
车间
车间
车间
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
班
组
班 组
班 组
班 组
班 组
班
组
班
组
班
组
班
组
（三）直线职能制组织结构
直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。
过分集权的弊端： （1）降低决策的质量和速度 （2）降低组织适应能力 （3）困扰高层 （4）降低员工工作热情
分权的标志： （1）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 分权的实现途径： （1）改变组织设计中对管理权限的制度 分配 （2）促成主管人员在工作中充分授权
二、集权与分权
职权：组织设计中赋予某一管理职位的 做出决策、发布命令和希望命令得到执 行而进行的奖惩权力。 集权：职权集中化，决策权多集中于较 高管理层次的职位上； 分权：职权分散化，决策权多集中于较 低管理层次的职位上。
影响集权和分权程度的主要因素： 经营环境条件和业务活动性质 组织规模和空间分布广度 决策重要性和管理者素质 方针政策一致性要求和现代控制手段的 使用情况 组织的历史和领导者的个性
职能部门
优点: 1、职能部门分工细密，任务明确专业化 2、 发挥企业职能专长 3、产生职能部门规模效益，减少管理费用 缺点: 1、缺乏全局观念 2、缺乏信息交流，各个部门之间难以理解其他 部门的目标 3、职能部门专业差异化，沟通协调差、容易本位主义 4、纵深本职能部门专业方向，缺乏培养全面管理人才
本质上是利用大部分时间花在协调和控制欲外部 的关系上。
优点是精干灵活，对时尚的变化做出迅速反应； 运营成本低，运营效率高，适应能力和应变 能力强。 其主要缺点是 1、外协单位的工作质量难以控制， 2、创新产品的设计容易被他人窃取。创新产品一 旦交由其他组织的管理者当局去领导生产，对创 新产品的保护就很困难。
五、正式组织与非正式组织
请先看两个案例： 回答以下问题： 1.两个案例中有什么共同之处？ 2.在第二个案例中，你认为是谁的错？是Tom 还是Harry？ 3.如果你碰到了与Luther类似的情形，你认为 怎么做才好？ 4.你觉得，在工作和学习中加入所谓的老乡、 老同事、老朋友等关系好不好？为什么？
（六）多维立体组织结构 (直线职能制、矩阵制、事业部制等的符合形 态） （七）网络结构 很小的中心组织、依靠其他组织以合同为基础 进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经 营活动的结构
（七）网络结构
Hale Waihona Puke 独立的研究 开发咨询公司广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商
结构扁平 没有制造、配销等直线结构、只有从事协调和 控制的职能部门 通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业 务和服务来完成其本身的业务的 通过契约建立一种关系组织 组织具有极大灵活性 适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的 现代社会，多见于商业组织。
根据管理幅度和管理层次的不同，会形成两种组 织结构形态。
假设管理 幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 锥形结构 假设管理 幅度为8
扁平型组结构
1 8 64 512 4096
作业人员:4096 管理人员:1365
作业人员:4096 管理人员:585
节约780人
思考：影响管理幅度的因素有哪些？
优点:1、管理的灵活性和适应性：各事业部独立 经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了 组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织 内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的 工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。 它实现了集权和分权的有效结合。 2 、各事业部在总公司的领导下分散经营，使最 高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做 好企业的战略决策和长远规划； 3、便于专业化生产，保证质量，降低产品成本
优点： 1、分工细密，任务明确职能部门之间职责有明显权限 2、有集中统一的直线制优点，又有职能制发挥专业管理 特长的优点 3、稳定系高，外部环境不变的情况下，容易发挥集团优 点。 缺点：1、权力集中高层，下级缺乏自主权， 2.职能部门横向联系较差，容易产生脱节矛盾 3、各个参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾 4、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化难。
（二）人力资源配置的原则
因事择人的原则 经济高效的原则 量才器用的原则 人事动态平衡的原则
（三）人员配置方法
1.确定人员需要量 （集中具体方法的含义和配合使用） 效率定员法（劳动定额计算）、设备定员法、岗 位定员法、比例定员法（服务对象多少）、职 责定员法（企业管理人员和工程技术人员） 2.选配人员 3.制定和实施培训计划
职能权力：协调， 服务和一定程度上 的支配权
市场
参谋职权：只是 思考，筹划和建 议的权力。对其 他部门没有强制 约束力
市场调研部
直线权力：决策与行 动的权力
三种职权关系的处理： 1.维护直线权力的权威 2.适度授权与合理运用职能职权 3.充分利用参谋职权
四、分工与协调
专业分工是大生产的标志 分工可能带来本位主义、工作单调、分 工也造成协调成本增加