某集团公司职位评价管理办法

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岗位评价制度及岗位评价标准

岗位评价制度及岗位评价标准岗位评价制度概述岗位评价制度是一种用于评估和衡量员工在特定岗位上工作表现的管理工具。

它旨在为组织提供有关员工能力、职责和贡献的准确评估，以便进行晋升、薪酬调整和培训发展等决策。

岗位评价制度的设计应当公平、透明，符合组织的人力资源策略，同时与法律法规保持一致。

下面将介绍岗位评价标准的重要组成部分。

岗位评价标准岗位评价标准是用于衡量员工在特定岗位上工作表现的指标和标准。

以下是一些常见的岗位评价标准：1. 职责和义务：评估员工是否充分履行其在岗位上的职责和义务。

这可以包括工作任务的完成情况、工作进度和工作质量等。

2. 技能和能力：评估员工在岗位所需的技能和能力水平。

这可能包括专业知识、技术技能、沟通能力、问题解决能力和团队合作等。

3. 工作成果：评估员工在岗位上取得的工作成果。

这可以包括工作目标的达成情况、项目进展和绩效指标的实现等。

4. 自主性和创新：评估员工在岗位上的自主性和创新能力。

这包括员工是否能够独立思考、提出改进措施以及创造性解决问题等。

5. 责任和团队精神：评估员工承担的责任和展示的团队精神。

这可以包括员工对团队目标的贡献、对他人的支持和协作能力等。

结论岗位评价制度及其评价标准对于组织有效管理和激励员工具有重要作用。

通过明确的评价标准，可以更好地了解员工在岗位上的表现，并为其提供相关的晋升机会、薪酬调整和培训发展等支持。

同时，合理、公正地设计和实施岗位评价制度也能够增强员工对组织的认同感和工作动力。

请注意，具体的岗位评价制度和评价标准应根据组织的实际情况和需要进行合理的调整和制定。

以上内容仅供参考，具体情况还需根据您的组织来决定。

方太集团KPI绩效考核办法管理制度

关键绩效指标（KPI）体系管理制度1 KPI指标体系说明1.1 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。

1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。

1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。

1.4 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。

1.5 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。

KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。

1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

2 目的2.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。

3 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

日照钢铁控股集团有限公司职位管理规定

日照钢铁控股集团有限公司职位管理规定A1主办2015年03月31日订定第一节通则第一条本公司职位依工作性质之不同，区分为非操作性职位与操作性职位：一.非操作性职位：指主管职位、专业职位及其他非操作性职位，适用排列法品评列等者。

二.操作性职位：指技艺性、半技艺性及劳务性之职位，适用因素法品评归阶者。

本公司职位别如附件一。

第二条各单位设置之职位需有一定持续性之工作量，并基于业务需要设有组织员额。

第二节非操作性职位之品评第三条非操作性职位之品评采用排列法，各职位依其职责轻重及在组织之地位与关系，逐加比较排列，以安排适当职等，其品评原则如下：一.各职位列等之上、下限，按本公司非操作性职位职称薪等表所订之幅度办理。

二.职位之列等需考虑本公司各部门所属各层级纵向及横向间之平衡。

三.职称相同、层级相当或业务性质相近或工作复杂性相若之职位，应比较下列因素：(一)需具备之知能与技术：指专业程度、教育程度及经验等。

(二)所负职责轻重：指经管设备价值、属其监督人员之多寡及经办业务之范围。

(三)与人工作协调之需要。

第四条非操作性职位品评之作业程序如下：一.职位说明：由担任职位人员或其直属主管填写「工作说明表」，经该单位一级主管审核后，汇送人力资源处，作为品评之主要参考数据。

二.单位初评：单位一级主管先衡量职位在组织中之位置，予以适当排列后，提出职位列等意见。

三.人力资源处复评：人力资源处参酌单位列等意见，并考虑全公司相关职位列等均衡之原则，填写「职位列等表」，写明用人单位及人力资源处列等建议。

四.核定：人力资源处检附职位列等表、工作说明表等数据，经主管副总经理陈总经理核定职等。

五.核等通知：列等结果由人力资源处填发「职位核等通知单」，通知该职位所属一、二级单位。

第三节操作性职位之品评第五条工作品评是一种工作分析与评价之程序，以决定工作间彼此之相对价值。

本公司操作性职位之品评采用因素评价法，其品评方法如下：一.选定下列十二项评价因素以为衡量工作价值高低之基准：(一)作业种类及复杂性。

深圳国企岗位管理办法

附件1：深圳市地铁集团有限公司岗位管理办法第一章目的和适用范围第一条、为配合公司战略发展需要，建立科学、统一、规范的岗位管理体系，拓展员工的职业发展通道，制定本办法。

第二条、本办法适用于深圳市地铁集团有限公司本部，分子公司等下属单位可参照本办法结合自身业务特点另行制订相关办法。

第二章岗位序列的分类和职级设置第三条、岗位序列的定义。

岗位序列是指从业务和专业角度，将业务性质相同或相似，绩效标准和薪酬要素等管控激励方式相同或相似的岗位分类合并形成的、有明确层级划分的岗位集合。

第四条、岗位序列的类型。

集团本部的岗位分为管理序列、业务序列、业务直接支持序列、业务间接支持序列、职能服务序列，每一序列细分为若干岗位族。

岗位序列和岗位族分类表如下：第五条、管理序列的职级。

管理序列分为决策管理级、中层管理级；决策管理级岗位按照上级主管部门规定进行管理；中层管理级涵盖正职族和副职族，其定义对照表如下：第六条、其他岗位序列由低到高的职级设置为：员级、助理级、主办级、主管级、高级主管级、专家级主管级及副总工程师（暂只在业务序列和业务直接支持序列设置）共7级；岗位职级和定义对照表如下：第三章任职基本条件.第七条、任职基本条件从学历、经历、技能及职称等方面确定。

学历是指岗位要求任职者具有的教育水平（非全日制学历所学专业需与员工目前从事的业务工作所涉及主要专业相同或相近）；经历是指岗位要求任职者具有的工作经验；技能是指岗位要求任职者具有的业务能力；职称是指岗位要求任职者具有的国家认定的专业技术职称等级。

学历、经历、技能及职称分为以下几个层次：1、学历2、经历3、职称4、技能第八条、管理序列的基本任职资格条件第九条、其他序列的基本任职资格条件第十条、对业务能力特别突出者，任职资格条件可适当放宽。

第四章编制职数的确定第十一条、编制职数以专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体、工作量饱满。

公司职位体系管理办法

某公司职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。

第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。

第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。

第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。

第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。

第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。

第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：公司负责人副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、委员会成员：各相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。

（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。

第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：人力资源部负责人副主任：各相关职位负责人办公室成员：人力资源部及各部门相关员工（二）职位管理办公室的职责负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工作节点及工作成果质量，拟定各级人员职位调整报告并上报职位管理委员会审批。

岗位评估的操作方法

岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。

它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。

其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。

◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。

◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。

最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。

2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。

◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。

◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。

◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。

其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。

◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。

包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。

◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。

◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。

◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。

4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

TPDI公司职位评价

考核力度：本职位工作性质所决定的考核和检查力度的大小
A：本职位工作过程需经常性的检查考核，无下一级管理对象
B：本职位工作有一定的管理对象，但仍要在很大程度上接受检查与考核 C：本职位工作需要定期的检查与考核管理对象，但也要不定期的接受检查与考核 D：本职位工作的完成方法需要自己提出，接受检查与考核的力度有较大的弹性 E：本职位工作考核的方式和内容有一定的弹性，不注重工作过程，只是对工作结果进行考核
工作结果
要素 3— 职位责任大小：由本职位性质量要求质所决定的，对企业正常生产有相关安全性要求影响而必需达到的一定的技术指标、考核力度责任心或进行经常性考核的客观状态。心理压力
所需知识：完成本职位工作必须了解和掌握的管理知识和专业知识的程度所需经验：完成本职位工作所需具备的工作经历或经验的程度
E：本职位工作时刻要考虑公司的经营与安全，发生问题将造成重大损失，需承担巨大的心理压力和精神压力 A：
B：
C：
D：
E：
五、职位评价的实施步骤（一）清岗清岗过程是指为企业中所有职位定义一个标准的职位名称，清岗之后最终确定企业的职位系列。职位名称必须充分而精炼的反映该职位的职责、内容和任职资格要求上的特性。清岗的结果是建立企业所有职位的目录。职位目录要符合两个标准：一是必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容，二是最终确定的职位名称和数目必须最简练地与企业所有的工作职责与工作内容相对应。
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网络设备业务管理院网的管理、计算机设备与软件管理、情报信主管部息
人事招聘人力资源员工招聘、绩效考核、合同管理、档案管理、主管部人事管理

岗位评估方法

岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。

人事管理岗位职位评价的方法

人事管理岗位职位评价的方法一、绩效评估绩效评估是人事管理岗位评价中最常用的方法之一、该方法通过对员工的工作表现进行定期评估，对其工作成果进行衡量，以确定其在岗位上的表现和能力水平。

绩效评估一般通过设定关键绩效指标和工作目标，以及定期的评估和考核来完成。

评估结果可以用来确定员工的薪资调整、晋升机会和培训需求等。

绩效评估的主要优点是客观、直观，能够直接反映出员工在工作中的表现和能力水平。

同时，绩效评估也能帮助员工明确工作目标和职责，激励他们提高工作效率和质量。

二、360度评估360度评估是一种全面评估员工表现的方法，它不仅包括上级对员工的评价，还包括下级、同事和客户对员工的评价。

该方法的主要目的是为了获取全方位和多视角的评价，充分了解员工在不同场景下的表现和能力。

360度评估的主要优点是能够提供多元化的评价意见，减少主观评价的偏见和误解。

此外，通过与多方共享反馈结果，员工能够更好地了解自己的优点和不足之处，从而有针对性地进行个人和职业发展。

三、能力模型评估能力模型评估是一种基于岗位需求和职务要求的评估方法。

通过分析岗位职责和能力要求，建立相应的能力模型，然后根据员工在各个能力维度上的表现进行测评和评估。

这种方法可以帮助人事管理部门更准确地了解员工的能力水平，从而进行进一步的人员配置和发展规划。

能力模型评估的优点是有针对性和可量化，能够有效衡量员工在各个能力维度上的表现和发展潜力。

此外，能力模型评估也能帮助企业建立职业发展路径和培训计划，提供员工个人和职业发展的指导。

综上所述，人事管理岗位的评价方法多种多样，不同的评价方法各有其特点和适用场景。

绩效评估主要用于评估员工在实际工作中的表现；360度评估能提供全面和多视角的评价意见；能力模型评估通过分析岗位需求和能力要求，评估员工的能力水平。

在实际操作中，可以根据具体的岗位和评估需求选择合适的方法，提高评价的准确性和有效性。

同时，评价结果应该及时反馈给员工，并结合员工意见进行进一步的改进和优化，以提高人事管理的效果和员工的满意度。

人才管理评价制度

人才管理评价制度第一章总则第一条为了加强人才管理，科学评价员工绩效，激发员工潜能，提高企业竞争力，根据《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，制定本制度。

第二条本制度适用于公司内部人才的管理与评价，包括招聘、培训、考核、晋升、激励等方面的内容。

第三条人才管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保公司吸引、培养和保留优秀人才。

第四条公司应建立健全人才管理体系，明确各部门和人员的职责，确保人才管理活动的正常进行。

第二章招聘与选拔第五条公司应制定招聘计划，明确招聘职位、任职资格和招聘流程。

第六条公司应采取多种招聘渠道，吸引优秀人才加入公司。

第七条面试官应严格按照招聘标准，全面评估应聘者的能力、素质和潜力。

第三章培训与发展第八条公司应制定员工培训计划，提高员工的业务能力和综合素质。

第九条公司应建立多元化的培训方式，包括内部培训、外部培训、在线学习等。

第十条公司应关注员工职业发展，为员工提供晋升机会和职业规划。

第四章考核与评价第十一条公司应建立科学的员工考核体系，包括绩效考核、能力考核、态度考核等方面的内容。

第十二条考核过程应公平、公正、公开，确保考核结果的客观性和准确性。

第十三条公司应根据员工考核结果，实施相应的激励措施，包括奖金、晋升、培训等。

第五章晋升与激励第十四条公司应建立晋升机制，鼓励员工积极向上，激发员工工作热情。

第十五条公司应制定激励政策，包括薪酬激励、股权激励等方式，以吸引和留住人才。

第十六条公司应定期对优秀员工进行表彰，提高员工的工作满意度和忠诚度。

第六章违规处理第十七条对违反本制度的部门或个人，公司将按照内部管理规定进行处理，直至追究法律责任。

第七章附则第十八条本制度自发布之日起施行。

第十九条本制度的解释权归公司管理层所有。

等级评审管理制度

等级评审管理制度一、总则为加强组织的管理，提高员工工作效率，推动企业发展，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司内部所有员工的等级评审管理，包括但不限于晋升、调级等等。

三、评审原则1. 公平合理原则评审必须依据岗位要求和员工工作业绩，公平、公正进行评定，绝对不得违反公司人事政策或以个人情感、私人关系作为依据。

2. 奖罚分明原则对于表现优秀的员工应当给予公平合理的奖励，而对于表现不佳的员工也应当给予相应的惩罚，并根据实际情况制定合理的改进措施。

3. 激励原则评审结果不仅应该是一种行为规范，更应该是一个激励机制，激发员工工作热情，提高工作积极性。

四、评审程序1. 提交申请员工向其直接领导提交晋升或调级的申请，包括个人工作业绩、职业规划等相关资料。

2. 初步筛选直接领导收到申请后进行初步筛选，判断申请是否符合公司相关规定，符合条件的会将申请转交给人力资源部门。

3. 评审会议人力资源部门组织专门的评审会议，会议成员包括相关部门领导及人力资源负责人，对申请进行讨论和评定。

4. 结果通知评审会议结束后，人力资源部门将评审结果通知申请人及其直接领导，并将结果写入员工档案。

五、评审标准1. 员工的工作业绩员工的工作业绩是最基本的评定依据，包括但不限于完成情况、工作质量、工作态度等。

2. 员工的能力发展员工的能力发展是评定员工是否适合晋升或调级的关键因素，包括但不限于专业知识、团队合作能力、领导能力等。

3. 员工的岗位要求员工是否符合岗位要求也是评定员工是否适合晋升或调级的重要因素，包括但不限于工作年限、学历背景、技能要求等。

六、评审结果1. 通过对于申请通过的员工，应当给予相应的薪资调整和职位晋升，同时对其进行相关培训和指导，帮助其更好地适应新的工作岗位。

2. 不通过对于申请不通过的员工，应当及时通知其原因，并给予相关的改进措施或指导意见，帮助其提高工作业绩。

七、附则1. 员工有权对评审结果提出申诉，申诉应当在评审结果通知后的十天内提出，并应当提供充分的申诉理由和相关证据。

职位等级体系管理办法

职位等级体系管理办法一、引言随着现代工商企业不断发展，职位等级体系管理日益成为组织管理的核心。

本文将介绍职位等级体系管理办法，旨在帮助企业更好地组织与管理各个职位等级，提高员工的工作效率与满意度。

二、背景职位等级体系是一种用于确定和区分不同职位之间等级与权责关系的管理工具。

它有助于企业制定有效的薪酬体系、激励员工、促进组织变革，同时也为员工提供了明确的晋升路径和职业发展的机会。

三、职位等级体系设立与管理1. 职位等级体系的设立企业应根据组织的需求和战略目标来设立职位等级体系。

职位等级体系的设计应考虑以下几个方面：（1）职位分类：将职位按照不同的职能和层级进行分类，以确定不同职位的等级。

（2）职位评价：通过制定合理的评价标准和评估过程，对各个职位进行评价，确定其等级。

（3）职位等级标准：明确不同等级职位的职责、权责和薪酬待遇。

2. 职位等级体系的管理为了有效管理职位等级体系，企业可以采取以下几种管理措施：（1）职位调整：当员工的工作内容发生变化，或组织出现结构性调整时，可以对职位进行调整。

（2）晋升与晋级：为员工设定晋升和晋级的条件，并定期进行评估，以提供员工职业发展的机会。

（3）绩效考核：将绩效考核与职位等级体系相结合，通过对员工绩效的评估，确定其在职位等级体系中的地位。

四、薪酬体系与职位等级体系薪酬体系是职位等级体系的重要组成部分。

在职位等级体系中，薪酬应以职位等级为基准，根据员工的绩效、工作经验和市场行情等因素进行差异化设置。

确保薪酬的公平与合理性，激励员工提高工作绩效。

五、职位等级体系的优势与应用价值职位等级体系的优势与应用价值包括：（1）激励员工：通过职位等级的设立，可以给予员工晋升的动力，激发工作积极性。

（2）提升组织效能：职位等级体系能够实现职责的明确分工，提高组织的工作效率和工作质量。

（3）促进组织变革：职位等级体系可以为组织的发展和变革提供支持，推动企业取得可持续竞争优势。

（4）吸引与留住人才：通过职位等级体系的建立，可以为员工提供明确的职业发展规划，并留住优秀人才。

职业技能评价管理制度

职业技能评价管理制度一、目的与范围本职业技能评价管理制度的目的是为了规范员工的职业技能评价，提高员工的工作能力和绩效。

本制度适用于公司内所有员工的职业技能评价。

二、评价原则1.客观公正：评价必须基于客观事实和可量化指标，避免主观偏见和个人感情的影响。

2.公平公开：评价必须公平进行，不偏袒一方。

评价结果应当及时向员工公布，确保评价过程的透明度。

三、职业技能评价流程1.评价计划制定：公司将每年制定职业技能评价计划，包括评价时间、评价指标和评价权重等。

2.数据收集：评价时，应收集可量化的数据，比如员工的业绩记录、客户反馈等。

3.评价组成：评价由上级主管和同事共同组成，确保评价的全面性和客观性。

4.评价结果汇总：评价组将评价结果进行汇总并形成评价报告。

5.反馈和改进：评价结果应及时向员工反馈，并提出改进意见和建议。

四、评价指标和权重评价指标包括但不限于员工的专业知识、技能应用、工作态度、团队合作等。

每个指标的权重将根据不同岗位的要求确定，并在评价计划中明确。

五、评价结果的处理1.优秀：评价结果达到一定标准的员工将被认定为优秀，并予以相应奖励和荣誉。

2.良好：评价结果达到基本要求的员工将被认定为良好。

3.待提高：评价结果低于基本要求的员工将被认定为待提高，并应制定相应的提升计划。

4.不合格：评价结果明显低于要求的员工将被认定为不合格，并需要进行进一步培训或面临相应的处罚。

六、保密原则评价结果应当严格保密，仅限于评价人员和被评价人员知晓。

七、制度的执行和监督公司将成立专门的评价小组负责制度的执行和监督，并定期进行评估和改进。

八、附则本制度的解释权和修改权归公司所有。

以上为《职业技能评价管理制度》的内容，希望对员工的职业技能提升有所帮助。

职位等级管理规定 (1)

1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。

2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。

3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。

3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。

集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。

3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。

职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。

3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。

3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。

3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。

3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。

部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。

4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。

4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。

4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。

公司绩效考核管理办法及细则精选五篇

公司绩效考核管理办法及细则精选五篇公司绩效考核管理办法及细则有哪些。

我们要知道，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，实现双赢。

下面是小编为大家整理的公司绩效考核管理办法及细则精选五篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

公司绩效考核管理办法及细则1为认真贯彻落实市委、市政府各项重要工作部署，切实加强政府绩效管理,树立绩效意识,提升工作实效,提高政府及其部门履行力、执行力和公信力，现根据《长乐市20__年度镇乡(街道)绩效管理实施方案》精神，结合我镇实际情况，特制定《潭头镇20__年度绩效管理工作实施方案》。

一、指导思想我镇绩效管理工作指导思想是：深入贯彻党的__大和__届_中、__精神，以_和“_”重要思想为指导，深入贯彻落实_，以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导20__年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。

市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。

我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。

按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20__年度绩效管理目标。

岗位绩效管理方案_1

岗位绩效管理方案岗位绩效管理方案1人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。

为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。

通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。

通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。

通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

某集团内部推荐招聘管理办法

内部推荐招聘管理办法版本号：受控编号：主办单位：审批：年一月—日实施日期：年月日密级：口秘密■机密内部推荐招聘管理办法第一章总则第一条目的为规范•∙集团有限公司（以下简称“公司”）员工内部推荐流程，充分发挥内部员工推荐的积极性，拓宽人才引进渠道，提升招聘活动的及时性和匹配度，通过健全人才供应体系以实现公司战略及经营目标，特制定此管理办法。

第二条适用范围本管理办法适用于公司及其分子公司。

第三条人才推荐原则（一）诚信原则：推荐人需确保被推荐人的基本条件符合应聘岗位的任职资格,且所提交的资料真实有效；（二）公平原则：为保持招聘流程及甄选标准的一致性，人力资源及用人部门面试官不因其它因素而使标准倾斜；（三）回避原则：推荐人与被推荐人如为亲属关系，应在推荐时中注明，并进行回避；（四）优先顺序原则：如有两个以上的推荐人同时推荐一个候选人，以最先将候选人电子简历发送到人力行政中心为准；（五）先内后外原则：坚持同等条件优先录用内部推荐的原则。

第四条名词解释（一）员工推荐：内部员工推荐空缺职位候选人的行为。

（二）成功推荐：员工推荐的候选人成功入职。

（三）推荐人：有内部推荐行为的员工。

（FI）推荐奖金：为鼓励及表彰员工推荐行为对某些岗位成功推荐而给予的奖励。

第二章内部推荐组织第五条权责管理（一）人力行政中心1.结合公司战略及发展阶段，借鉴行业推荐奖金最佳实践，对本方案进行持续改善；2.定期发布、更新员工推荐公告，确保甄选全过程的公平公正；3.对推荐的候选人的资格审核，面试评价及人员录用建议，推荐结果反馈；4.奖励评审和奖金发放。

（二）用人需求部门遵照岗位要求进行面试评价及人员录用建议，遵守员工推荐流程和原则。

（三）推荐人遵守员工推荐流程及原则进行推荐工作，确保推荐简历真实有效。

第六条推荐管理（一）推荐方式员工通过邮件、微信、QQ等形式，主动向人力行政中心提供候选人完整简历。

（二）推荐奖金员工成功推荐适用“推荐奖金”职位可获得相应奖励，根据岗位招聘的难易程度并结合公司战略及阶段目标，各层级职位相应推荐奖金如下（如有特殊情形以人力行政中心公告为准）。

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。

员工岗位价值由七大要素进行评定1、对公司的影响2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。

每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。

这些所有的分子要素分值加和总分为100分。

集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。

一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。

基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。

A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。

C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。

具体见下表：基本影响要素分值表成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献0。

成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。

复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。

2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。