基于企业战略的绩效设计

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绩效考核以战略为导向

绩效考核以战略为导向绩效考核以战略为导向以战略为导向，系统制定绩效规划现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。

一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。

实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。

第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。

因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。

笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。

可见，目标对于绩效的重要性。

绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。

第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。

这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。

针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。

本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。

一、绩效规划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。

当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。

其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。

以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇

以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。

因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。

一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。

KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。

KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。

通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。

二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。

在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。

2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。

例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。

3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。

评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。

4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。

数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。

同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。

5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。

基于BSC的企业绩效管理体系的构建

基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。

基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。

本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。

平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。

BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。

BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。

BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。

在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。

企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。

1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。

企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。

在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。

2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。

这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。

3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。

公司绩效管理体系设计方案

目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。

企业绩效考核指标设计

2014企业绩效考核指标设计目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第12章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第14章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.4 物业部经理绩效考核指标量表17.5 消防部经理绩效考核指标量表17.6 物业人员绩效考核管理方案17.7 消防安保人员绩效评价方案第18章建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案第22章人力资源人员绩效考核22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案第23章酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 收银部经理绩效考核指标量表24.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第25章印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标25.2 设计部关键绩效考核指标25.3 生产部关键绩效考核指标25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第26章房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第27章物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第28章电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标28.2 工程管理部关键绩效考核指标28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第29章煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 地测管理部关键绩效考核指标29.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第30章化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表30.8 化工企业绩效考核制度30.9 生产车间绩效考核制度30.10 安全部各级人员绩效考核方案第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

基于企业战略协同的绩效指标体系设计

基于企业战略协同的绩效指标体系设计一、引言企业战略协同是指不同部门、团队和个人在实现组织战略目标上相互协作、互相配合的过程。

通过战略协同，企业可以充分发挥各部门的优势，实现整体效益最大化。

为了评估战略协同的效果并推动其持续发展，需要建立一个科学合理的绩效指标体系。

本文将分析企业战略协同的特点，并提出一个基于企业战略协同的绩效指标体系设计。

二、企业战略协同的特点1.跨部门性：战略协同涉及不同部门的协作，需要跨越部门之间的界限，形成闭环的合作关系。

2.互利共赢：战略协同是为了实现整体效益最大化，各部门、团队和个人需要发挥各自的优势，共同追求共同的战略目标。

3.综合性：战略协同需要考虑不同部门、团队和个人的绩效，综合评估整体绩效的同时，也需要关注各方的贡献。

4.持续性：战略协同是一个动态过程，需要不断调整、优化和改进，以适应环境变化和战略目标的实际情况。

1.战略协同目标绩效指标战略协同的核心是实现企业的战略目标，因此需要建立与战略目标相关的绩效指标。

例如，市场份额增长率、营收增长率和利润增长率等指标可用于评估企业整体战略协同的成果。

2.部门协同绩效指标部门是战略协同的基本单位，需要考虑部门之间的协作效果。

例如，根据部门间的协同程度，可以制定协同项目的数量和比例等指标。

3.个人贡献绩效指标个人是战略协同的执行者，他们的个人贡献对整体协同的效果有所影响。

因此，个人贡献的绩效指标需要考虑每个个人在战略协同中的贡献程度。

这可以使用目标完成率、工作质量评估和工作效率等指标来评估。

4.协同过程质量绩效指标协同过程的质量对于战略协同的效果至关重要。

需要评估协同过程中的协调性、沟通效果和决策效率等绩效指标。

例如，会议效率、信息共享和跨部门决策等指标可以用于评估协同过程的质量。

5.持续改进绩效指标战略协同需要持续改进和优化，因此需要考虑持续改进绩效指标。

例如，根据改进项目的数量和效果评估改进的绩效。

四、实施和监控在实施过程中，需要明确绩效指标的计算方法和评估标准，建立数据收集和分析系统，监控绩效指标的实际情况，并及时调整和改进指标体系。

基于BSC的高新技术企业绩效考核研究

基于BSC的高新技术企业绩效考核研究1. 引言1.1 研究背景随着科技的不断发展和经济的快速增长，高新技术企业在各行各业中扮演着愈发重要的角色。

这些企业以其创新能力和技术优势成为推动经济增长和产业升级的关键力量。

由于高新技术企业的特殊性，传统的绩效考核体系往往难以完全适用于这类企业，面临着一系列的挑战和问题。

在这样的背景下，基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核方法成为了高新技术企业的一种新选择。

BSC绩效考核方法能够帮助高新技术企业从多个角度全面衡量绩效，同时引导企业的战略目标实现。

通过引入BSC，高新技术企业可以更好地监控自身的绩效表现，并及时调整战略方向，以应对激烈的市场竞争和不确定的外部环境。

本研究将探讨基于BSC的高新技术企业绩效考核方法，分析其在实际应用中的效果和存在的问题与挑战。

希望通过本研究的深入探讨，为高新技术企业提供更科学、更有效的绩效考核方案，推动企业持续发展和增强竞争力。

1.2 研究意义高新技术企业是当今经济社会发展中的重要力量，它们在促进科技创新、推动产业升级、提高经济效益等方面发挥着重要作用。

而高新技术企业的绩效考核则是评估企业运营管理水平、实现战略目标的重要手段。

研究高新技术企业绩效考核对于提升企业管理水平、增强竞争力具有重要意义。

通过研究高新技术企业绩效考核，可以帮助企业建立起科学合理的绩效评价体系，促进企业实现战略目标。

高新技术企业往往面临着技术变革快速、市场竞争激烈等挑战，而有效的绩效考核可以帮助企业及时发现问题、调整措施，使企业能够及时应对市场的变化，保持竞争优势。

研究高新技术企业绩效考核可以促进企业内部管理的科学化、规范化。

高新技术企业通常具有研发投入大、技术难度高等特点，因此需要建立起严谨的管理体系来保障企业的可持续发展。

而绩效考核作为管理的重要工具，可以帮助企业建立起激励机制、完善管理体系，提高管理效率，进一步推动企业的创新和发展。

1.3 研究目的本研究旨在探讨基于BSC的高新技术企业绩效考核方法，通过对绩效考核理论和BSC在高新技术企业中的应用现状进行分析，揭示BSC在高新技术企业绩效考核中存在的问题与挑战，并提出改进措施。

战略管理视角下的企业绩效评价体系研究

战略管理视角下的企业绩效评价体系研究企业绩效评价是衡量企业经营成果的重要手段，其中的评价体系对于企业的战略管理至关重要。

战略管理视角下的企业绩效评价体系研究旨在构建一个科学、客观、全面的评价体系，以提供战略制定和决策支持，促进企业的可持续发展。

本文将围绕这一主题展开研究，探讨企业绩效评价体系的构建过程和相关理论。

一、企业绩效评价体系的概念和意义企业绩效评价体系是指基于一定的目标和标准，通过收集、分析和评估各种指标和数据，对企业的绩效进行全面评价的一套方法和体系。

这一评价体系可以帮助企业了解自身的经营情况，从而针对性地优化管理和调整战略。

企业绩效评价体系的意义在于促使企业建立适应市场变化和战略目标的管理机制，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

二、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的原则构建战略管理视角下的企业绩效评价体系需要遵循以下原则：1. 战略导向性原则：评价体系要与企业的战略目标和核心竞争力相一致，保障评价结果对企业战略决策的指导作用。

2. 综合性原则：评价体系应该综合考虑企业的财务、市场、客户、内部流程和学习与成长等方面的绩效指标，以全面反映企业的绩效情况。

3. 标准化原则：评价体系应该基于科学合理的标准和方法，确保评价结果的客观性和可比性。

4. 动态性原则：评价体系应该具备灵活的调整和修改机制，以适应企业经营环境的变化。

5. 可操作性原则：评价体系应该能够为企业提供实际可操作的改进意见和建议，推动绩效改进和战略调整的落地。

三、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的方法在构建战略管理视角下的企业绩效评价体系时，可以采用以下方法：1. 确定企业战略目标：首先，企业需要明确自身的战略目标和发展方向，提出明确的战略问题，明确评价的方向和目标。

2. 确定关键绩效指标：根据企业的战略目标，确定关键的绩效指标，比如市场份额、客户满意度、收入增长率等，这些指标应具备可衡量性、可操作性和相关性。

3. 设计评价流程和方法：制定适当的数据收集和分析过程，确保评价体系的可靠性和有效性。

绩效考核指标设计思路及案例

绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time -bound ）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must ）、应该做（Ought ）和要求做（Need ）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施

基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。

最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。

关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。

一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。

通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。

绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。

从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。

（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。

同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。

绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。

借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。

这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。

二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。

基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计

理财研究ＩＩＡＣＡＮＧＭＥＴＮＮＩＬＦＭＡＡＥＮ
基于ＢＣ的企业战略绩效评价指标体系设计Ｓ
沈阳农业大学林柳燕田月昕
对于战略实施中关键环节的控制指标体系构建，目前多数企
业还在沿用以往的财务控制指标体系，导致无法有效控制战略实
实现的关键因素。
笔者拟在借鉴ＢＣ思想的基础上，Ｓ探讨如何科学地设计基于ＢＣＳ的企业战略绩效评价指标体系，以关注所有影响企业经营的关键
成功因素。平衡计分卡（ａａｃｄｃｒａｄＢＣ）１９罗伯特・Ｂｌｎｅｏｃｒ，Ｓ是９２年Ｓｅ卡普兰（ｏｅ・ａｌ与戴维・顿（ａｉＮｒｎ在《ＲｂｒＳＫｐａｔｎ）诺ＤｖＰ・ｏｏ）ｄｔ哈佛商业评论》上发表的文章 “ 平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法”中首次提出的。文章指出，从财务上所表现的对股票的价值
业的财务业绩一般在战略实施后的一段时间里才能体现出来，由此造成企业无法及时了解战略实施过程中是否出现问题，当然也就无法及时加以纠正和解决。企业的战略性评价更应该着眼于未
的每项评价指标都应当是实现企业战略目的因果关系链的一部标
分。（业绩动因关系。因概念来自于作业成本法，２）动通过 “ 动因”
传统的以财务为主的绩效考核体系主要存在四个方面的缺
陷：１传统财务控制指标与战略的非相关性。（）传统的财务报表并不一定包含适合企业自身特点的衡量指标，管理者无法了解战略的实施情况，也就无法及时修正战略和方案，最终使企业花大力气制定的战略蓝图形同虚设。（传统财务控制指标的滞后性。企２）

浅谈KPI在企业绩效管理的应用

浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤企业绩效考核体系的构建是⼀项长期的⼯作，企业每个时期⼯作重点不同，考核⽅案也应随之不断完善。

下⾯是⼩编收集整理的浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤，欢迎⼤家分享。

浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤篇1 ⼀、引⾔绩效考核是企业管理中的⼀项重要⼯作，在企业管理中发挥了重要的导向性作⽤。

企业要重视绩效考核⼯作，通过建⽴⼀套科学合理的体系，实现企业战略⽬标的落地。

在绩效考核管理中合理运⽤关键业绩指标法，把企业战略⽬标层层分解，落实到部门，根据部门职责确定部门管理中所应解决的重点问题，将其转化为内部管理过程与活动，促进企业管理⽔平的整体提升。

关键绩效指标主要是对组织管理流程中的关键数据进⾏输⼊、输出操作，设计合理的指标体系，在组织中实施、运⽤，实现指标数据的采集、汇总，对数据进⾏分析处理，找到衡量⼯作成果的重要依据，确定部门的绩效成绩。

关键绩效指标是能够把企业战略⽬标划分成具有可操作性策略⽬标的⼯具，企业要构建⼀套科学合理的绩效管理体系，以促进企业绩效管理⽔平的提升。

⼆、KPI的内涵关键绩效指标与其他考核⽅法相⽐具有以下特点，⼀是关键绩效指标具有纵向联系性，即将公司战略⽬标层层分解，落实到公司、部门、班组，根据公司、部门、班组情况，可独⽴制订关键绩效指标，⾃上⽽下层层分解公司总体任务，建⽴起整个组织联系的纽带，让组织上下为组织⽬标⽽努⼒;⼆是关键绩效指标具备横向联系性，即内部与外部的联系性，组织在实现战略⽬标时，既要在内部将组织⽬标分解，还要关注客户价值，实现内部与外部价值⽬标连动，实现客户价值服务提升，最终实现企业价值最⼤化这⼀⽬标;三是关键绩效指标具备整体性特点，即关键绩效指标要从企业发展战略⼊⼿，要基于企业的发展战略与流程进⾏整体规划，这是⼀项系统性⼯作，要从全局出发，协同实现组织长期⽬标与短期⽬标。

三、企业KPI绩效考核体系设计关键绩效指标的设计⽅法⼤致有三种：⼀是基于企业经营⽬标的设计⽅法，根据企业战略⽬标任务将企业经营⽬标层层分解到部门、班组及员⼯，通过这种⽅法得到的指标通常是企业部门、员⼯的核⼼指标;⼆是基于⼯作分析的设计⽅法，即根据部门职责及员⼯岗位说明书，将⼯作分为“必须做”、“应该做”和“适合做”三种，进⼀步梳理后确定重点⼯作，将这些⼯作设计为绩效考核指标项;三是基于业务流程的设计⽅法，根据部门在流程中所处的位置、承担的责任来衡量部门⼯作，设计合适的指标对⼯作业绩进⾏评价。

企业战略的薪酬体系设计案例

企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。

本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。

二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。

公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。

三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。

2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。

3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。

四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。

2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。

3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。

五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。

薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。

2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。

绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。

3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。

4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。

六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。

华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《天音通信ARS战略推进》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做什么
绩效责任体系构成管理的核心
战略目标
绩效的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现组织绩效
追求员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组业织生绩涯效发实展现
职能结构职位设置职位评价
... ...
核心人才核心技能素质模型
人力资源愿景与战略

人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的可持续发展。