管理学激励篇
管理学之激励课件(PPT 36张)
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3、激励要素
• 需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是 人们积极性的源泉和实质。 • 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。 激励的核心要素就是动机。 • 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的 过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要 的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形 成的管理环境。 • 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行 为，是激励的目的。
他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待 遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另 一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的 工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大 批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家 的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然 一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复 到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公 司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所 措。那么症结在哪儿呢？
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传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意
双因素模型： 满意 保健因素 不满意 激励因素
不满意
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意 ≠ 满意
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双因素论对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工 作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工 作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同 阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激 励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
周三多管理学__激励
1、什么叫激励机制？
激励机制是指企业按照积极性的运动
规律对职工施加一定的激励影响，促使 其积极性形成并按预定方向发展的一套 运行制度和管理方法。
是不是科学合理的？
2、什么叫激励？
通俗讲：激励就是调动人的积极性， 发挥其潜能。 激励是指通过外部刺激（例如，设立 适当的奖酬机制），借助于必要的信息 沟通，激发人的需求或动机，以便引导、 维持、同化或使之出现有利于组织目标 的行为。
第二节激励理论
需要层次理论 期望理论 激 励 理 论 公平理论 强化理论 激励模式
一、需要层次理论
激励的性质
激励的理论
需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
激励的实务
辨识需要是对员工在工作中的行为进行激励和引 导的前提 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机 又产生于人们本身存在的需要 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为 的目标 人都是为达到一定目标而行动的 达到目标，得到满足后又会产生新的需要 需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点， 是人的行为的基础
二、期望理论
激励的性质
激励的理论
需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
激励的实务
弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行 为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取 这一特定行为 根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述 三种联系的判断： 努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到 某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？ 绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后， 会得到什么奖赏？ 奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人 的目标？吸引力有多大？
管理学基础 激励
管理学基础激励
管理学基础-激励
第八章激励
第一节激励概述
一、激励的意义
（一）激励的定义
心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。
激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。
（二）激励的四个要素
1.需要是激励的起点和基础
2.动机
3.外部刺激
4.行为
二、激励的作用
（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才
（四）造就良性的竞争环境
（五）它有助于激发和调动员工的积极性
（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力
三、激励过程模型
激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。
第二节激励理论
一、人性假设理论
（一）马克思主义人性观
马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。
（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。（2）社会属性：就
其本质而言，人是所有社会关系的总和。
（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。
（二）西方人性假设理论
1.“经济人”假设
“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。“经济人”假说最早由英国经济学家
管理学教案——激励
管理学教案——激励
教案名称：激励在管理学中的应用
引言：
激励是管理学中一个重要的概念，它涉及到激发员工的积极性和动力，以提高他们的工作效率和工作质量。本教案将介绍激励在管理学
中的应用，包括激励的定义、激励的种类、激励的原则和策略等内容。
第一节：激励的定义和意义（300字）
在管理学中，激励指的是通过利用各种激励手段和方法，来调动和
激发员工的积极性和工作动力。激励是管理者在组织中运用的一种重
要手段，它能够促使员工更加努力地投入工作，提高工作效率和质量，从而帮助组织实现目标。
第二节：激励的种类（400字）
激励可以分为内在激励和外在激励两种类型。内在激励是源于个体
内部的一种动力驱动，如自我实现、成就感、责任感等。外在激励则
是来自于外部的奖励和诱因，如薪酬激励、晋升激励、奖励制度等。
管理者需要根据不同的员工情况和目标需求来综合运用内外激励手段，以达到最佳的激励效果。
第三节：激励的原则和策略（600字）
激励的实施需要遵循一些原则和策略，以确保激励的有效性和可持
续性。
1. 清晰明确的目标：激励必须与明确的目标相结合，员工需要清楚所期望达到的目标和标准。
2. 差异化激励：根据员工的职责、工作表现和发展阶段，采取不同的激励方式和手段，以更好地满足其需求。
3. 及时反馈：管理者需要及时给予员工工作的反馈和认可，以增强其积极性和动力。
4. 可持续性和公正性：激励手段需要具备可持续性，员工应该合理地感受到公正的对待，以保持激励的长效性。
5. 激励和发展相结合：激励手段需要与员工的发展和职业规划相结合，让员工在获得激励的同时，也能够进一步提升自己。
管理学_激励
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管理学_激励
（1）马斯洛的需要层次理论 Maslow’s hierarchy of needs
发展需要 (高级需要)
基本需要 (低级需要)
自我 实现需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
精 神 需 要 物 质 需 要
管理学_激励
MG2-28
自我 实现需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
诱因
生理和心理 紧张的动机
需求
消除紧张的 行为
需要满足 紧张消除
具有普遍性 及共通性
觉得钱不够 花
个人行为背后 的驱动力具有 特殊性
想要增加金钱 的收入
有意愿且有能 力可达成需求
达到公司的绩 效标准（此绩 效是你能力范 围可达成）可 加薪5000元 （需求）
为达成需求 实际采取的 行动
努力工作以 达到绩效标 准进而可以 拿到5000元
管理学_激励
•猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一 段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其 在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 •但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗 ，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的 时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的 时候，您还会给我们骨头吃吗？” •猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如 果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量 的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
管理学-激励
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人性假设
美国行为科学家麦格雷戈在《企业的人性》一书中提出了X-Y理论；
美国的心里学家和行为科学家谢恩归纳分类了人性的四种假设，即理性的—经济人、
社会人、自我实现人和复杂人的假设。
二、“经济人”假说——X理论
(2021年50)简述x理论的主要观点。
A:⑴ 员工天生懒散，不喜欢工作，而且非常懒惰。只要可能，他们就会避免工作。
⑵员工以自我为中心，漠视组织要求。
（3）只要有可能，员工就会逃避责任，满足于现状，缺乏创造力。
⑷员工不喜欢工作，个体目标与组织目标相矛盾，需要对他们采取强制措施、惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
（5）员工喜欢舒适，没有野心，不愿意承担任何责任，愿意接受他人的指导。
⑹员工干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
三、“社会人”假说
⑴从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认
同感。
⑵ 由于工业革命和工作的合理化，工作本身失去了意义，因此我们只能从工作中的
社会关系中寻求意义。（3）应该更多地关注员工对同事的社会影响，而不是管理者给予
的经济激励和控制。
⑷职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
四、“自我实现者”假说——y理论
“自我实现人”是马斯洛提出来的。所谓自我实现，指的是人都需要努力发挥自己的
潜力，表现自己的才能。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，提出了y理论。
（一）大多数人都很勤奋。如果环境条件良好，工作就像玩耍或休息一样自然。
第十章 激励 ——管理学(马工程) ppt课件
2. 过程激励理论
2. 1 公平理论——约翰·亚当斯
• 相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧 张和不平衡感。
情况
行为
通过减少投入或设法增加报酬来改变自己的相对报酬；通过让他
人多付出或设法减少其所得来改变他人的相对报酬；更换比较对
OP/IP<OC/IC 象，“比上不足，比下有余”，获得主观上的公平感；自我解释，
横向
自我安慰；发牢骚，泄怨气，造成人际矛盾；离开现有岗位，另 谋职业。
OP/IP>OC/IC 通过增加投入改变自己的相对报酬；设法让他人增加报酬改变其
相对报酬。
纵向
OP/IP<OH/IH 通过减少投入来改变自己的相对报酬。 OP/IP>OH/IH 不会因为自己多拿了报酬而主动增加投入。
2. 过程激励理论
1. 1 行为的界定 行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。构成要素：行为主体、行为 客体、行为环境、行为手段和行为结果。 分类：动机性行为与非动机性行为。
动机性行为的三大特征： •具有一定的目的性、方向性及预见性； •与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一 定的内在联系； •会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数。
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
局限性： • 调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，
管理学 激励的方法
管理学激励的方法
激励是管理学中的一个重要概念，它指的是通过各种方法激发员工的积极性和努力工作的意愿。以下是几种常见的激励方法：
1. 金钱激励：提供薪资增长、奖金、股票期权等经济回报，以鼓励员工的工作表现和成果。
2. 职位晋升：通过晋升和提升员工的职位，给予更大的责任和权力，从而激发其积极性。
3. 奖励和认可：给予员工奖励，如员工月度/年度最佳员工奖，以及口头或书面的表扬和认可。
4. 培训和发展机会：提供培训课程、学习机会和职业发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，增加工作动力。
5. 工作条件改善：提供良好的工作环境和设施，关心员工的工作和生活需求，提高员工对工作的满意度和投入度。
6. 团队建设：通过团队活动和合作项目，增强员工的凝聚力和团队意识，鼓励员工互相支持和合作。
7. 绩效评估和目标设定：建立明确的工作目标和绩效评估体系，使员工明确工作目标和评估标准，增加工作动力。
8. 企业文化和价值观的塑造：建立积极向上的企业文化和价值观，倡导团队合作、创新和奉献精神，激发员工的积极性。
需要注意的是，不同员工可能对不同激励方式有不同的反应。因此，了解员工的个人需求和动机，采用多种激励方法的组合才能更好地激励和激发员工的工作积极性。
管理学(12章)激励PPT课件
随着全球化的发展，管理学将面临更多的挑战和机遇，需要不断拓展 研究领域和应用范围。
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管理学的发展需要与实践相结合，不断总结经验教训，推动理论与实 践的融合。
THANKS
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激励理论分类
• 总结词：对常见的激励理论进行分类和介绍 • 内容型激励理论：主要研究激发动机的因素，包括马斯洛的需求层次理论、赫
茨伯格的两因素理论等。这些理论阐述了人们在不同层次的需求和动机，对于 指导管理者了解员工的需要和激发其动机具有重要的意义。 • 过程型激励理论：重点研究动机的产生和行为选择的过程，包括弗鲁姆的期望 理论、洛克的目标设置理论等。这些理论揭示了人们的行为选择和行为过程受 到各种因素的影响，管理者可以通过合理的目标设置和反馈来激发员工的积极 性和创造力。 • 行为改造型激励理论：主要关注行为的后果和如何通过反馈来调整行为，包括 斯金纳的强化理论、海利的归因理论等。这些理论强调通过奖励和惩罚等手段 来调整员工的行为，以达到组织的目标。管理者可以通过合理的奖励和惩罚机 制来塑造员工的行为，提高其工作表现。
本课件以管理学中的激励理论为基础 ，结合实际案例，深入探讨激励在组 织管理中的应用和实践。
目的和意义
目的
通过本课件的学习，使学习者掌握管理学中激励的基本理论 和方法，了解如何运用激励手段提高组织绩效和员工满意度 。
意义
激励是现代组织管理中不可或缺的一部分，对于提高组织效 率和员工工作积极性具有重要意义。本课件旨在帮助学习者 在实际工作中运用激励理论，提高组织的竞争力和可持续发 展能力。
管理学 第九章-激励
二、 激励 理论
强 化 理 论 — — 海 豚 表
努力程度（相对不稳定的内因）
能力大小（相对稳定的内因）
归因 理论
任务难度（相对稳定的外因） 机遇（相对不稳定的外因）
自我服务偏见。个体还倾向于 把自己的成功归因于内部因素 如能力或努力，而把失败归因 为外部因素如运气。 基本归因错误。个体在评价他 人行为时，倾向于高估外部因 素而低估内部或个人因素的影 响。
二、 激励 理论
期 望 值 ―― 努 力 关联性――出色的 工作将导致出色 绩效与将要获得的 绩效的可能程度 结果之间的关系
结果
被群体认可
增加薪金 努力工作 绩效
工作保障
注：关联性是期望理论的第 三个关键变量，是指绩效和 后果之间的关系。其数值在 -1～1之间。
晋 升
亚当斯的公平理论
J.Stacy Adams：人是社会人，员工的积 极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更 受到其相对收入的影响。员工总是先考察自 己的收入与付出的比率，然后还将这一比率 与他人的比率进行比较。
•监督 •公司政策 •与主管的关系 •工作条件 •薪水 •与同伴的关系 •个人生活 •与下属的关系 •地位 •稳定与保障
中性 极不满意
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激励-保健理论要点
管理学教案——激励
第十二章激励
第一节激励原理
一、激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价又期望值
三、激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成
外因则是人所处的环境
人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数
四、需要的管理学意义
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
第二节激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次理论
基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要。
管理学-激励
西方管理理论提出的激励方法
❖ 方法之一：“葫萝卜加大棒”。最初西方产生了以泰勒 为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“ 经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工 作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性 的工资报酬制度——差别计件工资制。泰罗研究分析了 工时，制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成 其定额而采取不同的工资率，以鼓励工人努力工作，完 成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干 预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的 感情。为此，提出了一系列的管理控制制度，对违纪者 处罚。人们把这种理论提出的激励方法俗称为“葫萝卜 加大棒”的方法。
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❖ 小李由于工作表现出色，获得了一个省部级的奖项。这 天，集团公司领导要请他吃饭，“小李，今天晚上六点 半请你吃饭，为了奖励你的勤奋，咱们吃鲍鱼。”一顿 饭下来，小李可谓是酒足饭饱，正想回家，另外一个领 导又打电话，“小李，有事吗？”“没有。”“那八点 钟一块吃顿饭吧，请你吃鲍鱼。”小李只能勉强答应。 应付完这位领导的时候，已经快九点了。小李心想这回 终于可以回家了，没成想部门经理又打电话要请他吃鲍 鱼，并且已经定好位子，在等他。。
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猎狗的故事
❖ 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没 有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两 个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑， 他却是为了性命而跑呀！
2024年管理学员工激励方案(2篇)
2024年管理学员工激励方案
引言：
员工激励是组织管理中基本的一项工作，能够有效地提高员工的工作积极性、创造力和工作热情，从而提高员工的工作绩效和组织的竞争力。在2024年，随着经济的不断发展和竞争的加剧，制定一套切实可行的管理学员工激励方案尤为重要。本文将针对2024年的情况，提出一套适应当前社会背景的员工激励方案，以期通过激励方案的实施，进一步激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，从而为公司的持续发展注入新动力。
一、员工激励的基本原理
员工激励是指通过激发员工的动机和激情，激励他们主动参与工作，发挥主观能动性和主导意识，以推动工作质量和效率的提高的过程。通过有效的员工激励措施，可以提高员工对公司的忠诚度和归属感，增强员工的工作动力和创造力，从而获得更好的员工绩效和组织竞争力。
二、员工激励方案的设计原则
1. 公正合理原则：激励方案要公平、公正，确保员工的利益都能得到保障，避免产生不公平现象。
2. 多元化原则：激励方案要多样化，根据员工的不同需求和特点，提供多种激励手段和方式。
3. 长期稳定原则：激励方案要具有长期稳定性，能够持续地激励员工，而不只是短期效果。
4. 激励与激励目标的一致性原则：激励方案要与激励目标相一致，能够真正激励员工，提高员工的工作绩效。
三、员工激励方案的具体措施
1. 绩效激励
制定科学合理的绩效评估体系，通过对员工的工作表现进行全面客观的评估，按照绩效排名进行奖励。奖励方式可以包括物质奖励和非物质奖励，如年终奖金、晋升机会、公开表扬等。要求上级定期与员工进行绩效评估沟通，为员工提供成长机会和发展空间。
管理学激励.
保健因素影 响不满意的 水平
非常地不满意
双因素理论的主要观点：
•激励因素才能调动人的积极性 •不具备保健因素将引起很大不满，但具备并不一定能调 动积极性 •激励因素是以工作为核心的 为了激励员工，近年来提出了“工作丰富化”，针对 职工在固定岗位上从事简单、重复、单调的劳动，工作非 常乏味并易引起疲劳，从而产生积极性不高、出勤率下降 、离职率增高的现象
对双因素理论的评述
双因素理论在国内外影响很大，但有人对它提出批评， 主要有： •调查 对象缺乏代表性
•问卷的方法和题目有缺陷
•赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然联系，实际 并非如此。
二、激励的过程理论 研究和描述行为的引起、发展、持续以 及终止的全过程，即研究从动机的产生到采 取行动的心理过程。 如果说，内容型激励理论是从满足人们 生理和心理上的需要方面来激励职工，那么 ：过程型激励理论是以 “外在的目标”去 激励职工。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。 ③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移 比较目标或离职。
不公平导致的心理或行为上的反应： 自我安慰，从心理上用认识机制降
低不公平感。 改变比较或参照的对象。 采取一定的手段，减少别人的所得量， 或增加别人的付出量。 采取一定的方式，增加自己的所得量， 或减少自己的付出量。 摆脱目前的分配关系，如辞职。
管理学激励案例
管理学激励案例
以下是一个管理学激励案例：
A 公司是一家互联网科技企业，公司员工普遍年轻，工作热情高，但缺乏经验和耐心。为了激励员工，公司采取了一系列措施。
首先，公司为员工提供了具有挑战性的工作内容，让他们有机会不断学习和成长。这有助于员工提升自己的能力，增强自信心和成就感。
其次，公司为员工提供了良好的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、住房补贴等。这些福利让员工感到公司对他们的关心和重视，从而提高了他们的工作积极性。
此外，公司还定期举办各种活动，如团建活动、文化交流活动等，以增强员工之间的交流和团队合作精神。这些活动不仅能够缓解员工的工作压力，还能增强员工的凝聚力和归属感。
最后，公司还设立了一系列奖励机制，对表现出色的员工进行表彰和奖励。这些奖励不仅包括物质奖励，还包括口头表扬、职位晋升等。这些奖励机制让员工感到自己的工作得到了认可和回报，从而更加努力地工作。
通过这些激励措施，A 公司的员工工作热情得到了极大的提高，工作效率也得到了显著提升。这个案例表明，有效的激励措施能够激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和效率，从而促进企业的发展。
管理学激励
二、 激励 理论
激励-保健理论要点
“满意”的对立面是“没有满意”， 而不是“不满意”；“不满意”的 对立面是“没有不满意”，而不是 “满意”。
激励因素是以人对工作本身的要求 为核心的。
只有激励因素满足，才能激发人的 积极性。
弗洛姆的期望理论
二、 激励 理论
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E） 激励力量：动机的强度，愿意为目标努力
的程度 效价：人对目标价值的估计 期望值：人对目标实现可能性的估计
二、 激励 理论
亚当斯的公平理论
J.Stacy Adams在1965年发表的《社 会交换的不公平》一书提出。主要观点， 人是社会人，员工的积极性不仅受到自 己绝对收入的影响，而且更受到其相对 收入的影响。员工总是先考察自己的收 入与付出的比率，然后还将这一比率与 他人的比率进行比较。
wenku.baidu.com
马斯洛理论的三个基本论点：
人的需要具有层次性，需要呈阶梯 式逐级上升，只有前一层需要得到 满足后，上一层需要才显出其激励
作用。
人是有需要的动物，需要的存在是 促使人产生行为的基础
当某种需要得到满足，该需要就失 去了对行为的唤起作用，即已经得 到满足的需要不能再起激励的作用；
二、 激励 理论
激励-保健理论（双因素理论）
斯金纳的强化理论
二、 激励 理论
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Factors characterizing events on the job that led to extreme 导致极端不满意的因素 job dissatisfaction
成就 认可 工作本身 责任 晋升
公司政策和 行政管理
监督 与主管的关系 工作条件 薪水 与同事的关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障 百分比
第五篇 领导篇
第16章
激励员工
• 1 什么是动机 • 2 早期的动机理论 • 3 当代动机理论 • 4 当代动机问题 • 5 从理论到实践：激励员 工的一些建议
• 什么是动机？ • 动机：是一种过程，它体现了个体为
了实现目标而付出的努力强度、方向和坚 持性
三个关键因素 1. 强度：个体试图付出多大的努力
• 高级的需要–内在很大程度的满足
• 1.社交需要-爱情、归属、接纳、友谊的需要 • 2.尊重需要-内部尊重因素包括自尊、自主和成就 感等外部尊重因素包括地位、认可和关注 • 3.自我实现需要-成长与发展、发挥自身潜能、实 现理想的需要（追求个人能力的内驱力）
一旦某个层次得到大 体上的满足，它就 不再具有激励作用 了 • 因此根据此理论： 若想激励某人，就 必须了解此人处于 哪个需要层次上， 并重点满足该层次 的需要
• 一、期望理论强调报酬或奖赏 • 组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的 • 二、没有一种普遍适用的原理能解释员工 的激励问题 • 必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣， 而对另一结果了然无趣 • 三、注重被期望的行为 • 四、关心员工的知觉，与实际状况无关
当代动机理论的整合
高成就需要 机会 公平比较
具有激励作用的工作设计
• 工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方 法 • 工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化 • 一、工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工 作 • 工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及 这些任务被重复的频率 • 并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动 • 本意是为了避免由于工作过度细化而缺乏变化性
自我实现 尊重 社会 安全 生理
麦克雷戈的x理论与y理论
• x理论-认为工人没有 • Y理论-认为工人可以
雄心大志，不喜欢工 作，只要有可能就会 逃避责任，为了保证 工作效果必须要严格 监控 自我指导，他们接受 甚至主动寻求工作责 任，他们把工作视为 一项自然而然的活动 • 这是一种积极的人性 观念
激励员工的一些建议
O/IA ： O/IB
机会
能力
绩效评 估标准 个人绩效 组织奖励 个人目标
个人努力
客观的绩效 评估系统
强化
主导需要
目标引导行为
当代动机问题
• 1.跨文化挑战 • 激励员工的方法有很多，并不一定每一种 都适合于自己的公司，从而产生跨文化的 挑战。
• 马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理需要开始，然后 沿着这样一种需要层次逐级上升：生理、安全、社会、尊 重和自我实现。然而，这个需要层次（我们在这里假设它 具有现实意义）是与美国文化相吻合的。在其他一些国家， 如日本、希腊和墨西哥，它们的文化中不确定性规避的特 征很明显，因此安全需要可能会居于需要层级之首。 • 另一个明显具有美国化偏向的动机概念是成就需要。把高 成就需要视为一种内部动机因素的观点，首先要假定存在 两种文化特征——乐于接受中等程度的冒险（不确定性规 避得分高的国家不具备这种特点）和对工作绩效十分在意 （几乎仅仅适用于那些在成就特征上得分高的国家）。美 国、加拿大和英国这样的国家可以看到这两项因素都存在。 可是，在智利和葡萄牙这样的国家，这些特征基本上不存 在。
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四、目标设置理论中的权变因素 1.目标承诺（前提条件） -假定个体既不会降低目标也不会放弃目标 –下列情形中最有可能发生: 目标是公开的 个体是内控类型 目标是自我设定的而不是分派而来的 2.自我效能 自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念 –自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完 成任务 3.民族文化 –目标设置理论受到文化的限制
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期望理论
• -当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果， 而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向 于采取这种行为 • 期望(努力—绩效联系) -个体感到通过一定程度的 努力可以达到某种工作绩效的可能性努力可以达 到某种工作绩效的可能性 • 手段(绩效—奖赏联系) -个体相信达到一定绩效水 平后即可获得理想结果的程度 • 效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重 • 要性程度
• 这是一种消极的人 性观念
赫茨伯格的激励-保健理论
• 经过调查发现：一些因素稳定地与工作满意有关， 而另一些因素则稳定地与工作不满意有关。但消 除了不满意因素不一定能使工作令人满意。
传统观点
满意 不满意
赫兹伯格的观点
激励因素 满意 保健因素 没有不满意 不满意 没有满意
• 一、内部因素 与工作满意和 动机有关 激励因素激励 员工努力工作 二、外部因素 与工作不满意 有关 保健因素不能 激励员工
• 工作自主性-一项工作给任职者在安排工作 内、确定工作程序方面，实际上提供了多 大的自由度、独立性及自主权 • —员工会感到自己对结果承担责任 • 工作反馈-员工在完成任务的过程中，可以 直接而明确地获得有关自己工作绩效信息 的程度 • —员工会了解到自己工作的效率如何
公平理论
• 公平理论–这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得 到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较 • –然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付 • 出比进行比较 • 公平-自己的比率与他人的比率是等同的 • 不公平-如果感到二者的比率不相同 • –参照对象可能是: • 他人-从事类似工作的其他个体 • 系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与 管理 • 自我-每个员工自己付出与所得的比率
目标设置理论
• 一、具体的目标会提高工作成绩 • 1.困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标 导致更高的工作绩效 • 2.具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能 产生更好的效果 • 二、参与目标的设置工作很有用 • 1.它提高了目标的可接受性 • 2.使得人们愿意为达到目标而努力 • 三、反馈很有用 • 了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异 • 自发的反馈是一种激励
2. 方向: 指向有利于组织的目标
3. 坚持性：个体的努力可能维持多长时间
• 早期的动机理论： • 1.马斯洛的需要层次理论 • 2.麦格雷戈的x理论与y理论 • 3.赫茨伯格的激励-保健理论
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马斯洛的需要层次理论
• 低级的需要–外在很大程度的满足 • 1.生理需要-食物、水以及其他地方的身体满足 • 2.安全需要-保护自己免受身体和情感伤害，同时 能保证生理需要得到持续满足的需要
激励劳动力特殊的群体
• 激励多元化的员工团队： • 员工希望通过通过工作而满足个人的需要 与目标各不相同，管理者应提供相应的措 施去满足，员工的不同需要； • 常见的例子： • 提供灵活的工作时间：压缩工作周、弹性 工作制； • 工作安排方案：工作分担； • 远距离办公；
• 激励专业人员： • 他们对工作的挑战性被放在较高的低位， 他们喜欢寻求问题的解决方法。同时，他 们十分注重支持与奖励。 • 激励应急工： • 提供长期的员工机会 • 激励低技能、工资最低的员工：
Factors characterizing events on the job that led to extreme 导致极端满意的因素 job satisfaction
满意因素和不 满意因素和不 满意因素比较 满意因素比较
• 例子：利用上诉的早期的动机理论去提升 员工的工作积极性。
当代动机理论
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三种需要理论
• 1.成就需要(nAch)-达到标准、追求卓越、争取成 功的需要 • -不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏 • -喜欢自己有权寻找解决问题的办法的工作 • -能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈 信息 • -喜欢接受困难的挑战 • -回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作 任务 • 但是，高成就需要者未必是一个优秀的管理者， 尤其是对一些规模较大的企业。
总结了目标、激励、绩效之间的联系
强化理论
• 强化理论 • –行为是结果的函数 • 认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化 物 • 强化物-如果行为之后紧接着给予一个积极的强化 物，则会提高该行为重复的比率 • 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员 工 • 管理者注意把重点放在积极强化而不是惩罚上 • 它主要关注的是个体采取某种行到后会带来什么后 果
高成就需要者与工作
个人责任 高成就需要者更 喜欢这样的工作 反馈 中等程度的冒险性
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2.权利需要(nPow) -左右他人以某种方式行为的需要 3.归属需要(nAff) -建立友好和亲密的人际关系的愿望 这两种需要并不像成就需要得到广泛的研 究，最优秀的管理者是那些权力需要较高 而归属需要较低的人
• 工作丰富化-通过增加计划和评估责任而使 工作纵向拓展，从而增加了工作深度。 • 工作深度-员工对于自己工作的控制程度 • –传统上认为由管理者所做的工作现在授权 给员工来做了
• 工作特征模型(JCM)-有关工作分析的构想 框架 • 五种主要的工作特点： • 技能多样性-一项工作中要求员工使用各种 技能和才干以完成不同类型活动的程度多 样性越强，就对不同的技能有更大的需求 • 任务完整性-一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的任务的程度 • 任务重要性-一项工作对员工生活或其他人 工作的实际影响程度 • 这三个特点：员工心理状态–使工作富有意 义
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当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法 ： 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择其他的参照对象进行比较 选择其他的参照对象进行比较 离职 由此，可知动机不仅受到了绝对报酬的影响，而 且受到相对报酬的影响。