面对厂家渠道扁平化,经销商怎么办

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渠道扁平化与深度分销模式研究

渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。

传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。

本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。

一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。

传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。

而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。

渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。

二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。

深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。

在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。

深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。

渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例

☆营销渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例房灵聪(江南大学商学院江苏无锡214122)摘要：在传统的多渠道分销模式下，信息传递速度迟缓、运营成本增加，所以减少分销层次并重点掌控终端的渠道扁平化和深度分销模式应运而生但是，深度分销模式在提高销量的同时又会消耗大量的人力、财力、物力江小白作为成功的白酒企业，采用独特的扁平化渠道与深度分销模式，成功地解决了这一矛盾。

本文详细解析了江小白的分销方法，并针对渠道扁平化与深度分销模式提出建议关键词：江小白；渠道扁平化；深度分销一、渠道扁平化与深度分销模式概要传统的分销模式多采用“制造商一经销商一批发商一零售商一消费者”的金字塔型多级渠道体系，这种分销模式不利于制造商与消费者建立良好的关系，而且在多级渠道下，信息传递速度迟缓，运营成本增加c渠道扁平化则通过省去分销渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低运营成本，并使得制造商可以和最终消费者之间的距离拉近，从而实现企业经营的良性发展。

渠道扁平化并不意味着一概取消所有的中间商，最合理的渠道扁平化应该是把更多精力放在客户终端•从而实现销量增长、提高利润的目的。

深度分销是在渠道扁平化趋势的推动下，绕开各层经销三、实行产品质量跟踪机制，保护产品的价值在电商环境下，由于消费者能够获取更多的产品信息，很多消费者更加注重产品的质量以及产品的价格。

如果产品本身出现了质量问题，会对品牌价值以及品牌发展带来非常消极的负面影响r作为快速消费品市场营销管理人员，应明确企业在构建产品时确保所有产品的产品质量，应满足当下消费者对于产品本身的需求，尽可能地降低由于产品质量导致的对企业负面影响。

企业的管理者可以利用产品跟踪的方法，在管理产品的过程中，应该了解该产品生产的内容、过程中，以及其中所蕴含的一系列信息。

这种方式可以降低由于对产品生产中的不了解，而导致一旦产品出现问题，很难在短时间内找到问题出现的原因，甚至在网络出现舆情出现的时候，难以第一时间应对。

分销渠道扁平化案例

分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。

这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。

下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。

企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。

2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。

这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。

3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。

通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。

4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。

这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。

5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。

企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。

6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。

这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。

7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。

代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。

8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。

创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。

9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。

撤换经销商的N个理由和N个策略

撤换经销商的N个理由和N个策略虽然厂家有很多理由可以撤换经销商，但在实际动作当中，要十分小心。

常常可以见到一些厂家抱着一腔热情去撤换经销商，誓以“除之而后快”，结果却换得渠道的全面反戈，市场提前进入“死亡期”，实在可惜可叹。

那么，厂家在撤换经销商时，应该掌握哪些策略呢？一、“闪电战”策略(重点是要不给将被砍调的经销商喘息的机会，准备工作要做好，人力资源，舆论，经济方面的准备等等方面，将因为撤销经销商带来的不好的影响降低到最低，在打击的时候要注意制订可以操作的方式方法)二次世界大战最令人称奇和最神速的一场战争就是德国入侵波兰。

短短的一个月时间，当时号称欧洲军事强国的波兰就莫名其妙地灭亡了，由此“闪电战”闻名于世。

从道义上说，我们要谴责这种行为。

但是从市场竞争的角度而言，如果我们已经决定要撤换某个经销商，毫无妥协的余地，那么我们就应该借鉴“闪电战”，准备好战斗，迅速解决问题。

实施闪电战策略最主要的一点就是速度。

所谓速度，也就是要发敌于未发之际，歼敌于未觉之时。

闪电战最忌讳的就是“打草惊蛇”。

所以，当企业内部决策会议完毕，即当立即行动，切不可一拖再拖，犹豫再三，那将贻误战机，并给被撤换经销商以“筹备对策”的机会，因为内部消息往往会在最短的时间内传递到经销商处。

第二点就是做好准备。

人力资源、经济、舆论，方方面面都得准备到位，一俟发动，即倾巢而动，不给对手以喘息的机会。

这准备有企业内部的，譬如确定谈判与执行人选，找到让其他经销商信不产生“唇亡齿寒”的理由，准备撤换市场的资金等，也有企业外部的，譬如造好舆论，选择好继任合作伙伴等。

第三是要掌握可行的方法，而且应该估计到对手可能出手的招式，一招致敌。

德国入侵波兰，最重要的一点就是利用坦克部队，一路碾压而过，波兰骑兵的马刀与长矛在庞然大物面前毫无用截武之地。

所以，你要撤换经销商，当有实实在在的硬招数。

二、“蚕食”策略（分段分时间撤销经销商权利，主要的权利为独家经营权，在权利打击之前要摸清楚当地其他经销商资源，经销商库存情况及其和自己下辖经销商的关系）蚕食策略指的是一次解决不了的目标，可以分成多次解决，将撤换经销商操作分成多次完成。

营销渠道存在的问题及相对解决措施

营销渠道存在的问题及相关解决措施闪振华民生学院 2021级摘要：随着我国改革开放的进一步深化，社会主义市场经济的进一步开展与完善，企业的营销环境发生了包括获取可持续的竞争优势越来越困难，中间商的权利日益强大，节约流通费用的压力越来越大，增长压力，互联网的应用与普及等多方面的变化。

营销渠道〔marketing channels〕是一个很复杂的过程，很多企业正是靠着经营起来的独一无二的渠道系统，获取了别的企业所无法具备的竞争优势，从而攫取了高额利润。

现在越来越多的企业正在逐渐认识到营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争-战略层面。

虽然营销渠道日益被我国企业所重视，但是由于长期以来方案经济体制的阻碍，商品流通体系开展的缓慢以及相关体制与制度的不健全，企业在营销渠道的建立和管理方面都存在着诸多的问题。

关键词：营销渠道；管理；措施1、营销渠道的功能与作用营销渠道是指产品或效劳转移所经过的路径，有参与产品或者效劳转移活动以使产品或效劳便于使用或消费的所有组织结构。

营销渠道也被称之为“销售通路〞、“流通渠道〞或“分销渠道〞。

营销渠道的功能与作用有收集与传播信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承当与融资等方面。

它的主要作用具体表现在以下几个方面：、有效收集和提供信息经销商由于更多的接触终端消费者，能够及时的了解消费者对产品的意见和要求，知道不同种类产品的销售情况。

通过经销商的信息反响，生产者在进行生产时便可以防止盲目性，变得更加具有针对性和有效性，真正的树立起市场营销观念。

、营销渠道是连接生产者与消费者的桥梁营销渠道在生产者与消费者之间充当桥梁和媒介的作用，实现商品所用权的转移。

销售渠道有集中、平衡与扩散商品的功能，还可以根据消费者的消费偏好，对商品的种类进行有效地搭配，既满足了消费者不同的需求而且有助于生产者进行有效生产和按需生产。

、减少交易次数，减低销售本钱，促进销售如果生产者直接将产品卖给消费者，那中间的销售过程的复杂程度是无法想象的，在市场经济的条件下也是不可能完成的。

渠道结构扁平化名词解释

渠道结构扁平化名词解释
渠道结构扁平化是指渠道结构的改革，在一定的范围内集中形成“扁平”的结构。

也就是说，更多的渠道是直接指向用户，而不是向消费者贴近，减少中间层，减少渠道环节。

传统的渠道结构是以围绕产品生产和销售分配的结构为主，大多数渠道层级都会非常复杂，其中包括经销商、经销商、经销商网络、代理商、渠道合作伙伴等，大多数厂商都会有非常多的产品分销渠道。

有时，品牌可能会拐着弯，去另一家零售店买相同的商品，在成本上花了更多的钱，这就是传统渠道结构带来的问题。

渠道结构变革就是要解决传统渠道结构耗费成本、低效率、信息不明晰等问题，它的精髓是“更少的中间环节”，生产可以尽可能直接接触到最终的消费者，而不是介入渠道的循环，减少渠道环节，成本和效率都可以提高。

为了实现渠道结构扁平化，必须充分考虑产品本身的实际性能，充分运用互联网技术，对渠道结构进行充分改革，通过网络间接销售，开发更多的社交网络营销渠道，使产品更容易被消费者发现。

例如，电子商务和社交媒体营销渠道可以让人们更容易获得产品信息，避免了渠道结构的复杂性，提高了产品的销售效率。

扁平化的渠道结构既可以节省大量的经营成本，又可以提高渠道的竞争力，使跨渠道信息更容易传播。

由此可见，渠道结构扁平化既可以有效提高产品口碑，又为全球市场开拓提供了更多的可能性。

如何解决渠道冲突

如何解决渠道冲突如何解决渠道冲突渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。

当一个渠道成员的行为与其渠道合的期望相反时，便会产生渠道冲突。

以下是我整理的如何解决渠道冲突，欢迎阅读！一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。

其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。

制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。

主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；很多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势掌握等等。

2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。

应当说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严峻的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严峻制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。

二）窜货的缘由和掌握窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。

这种行为，其危害是严峻的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丢失信念，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。

1）窜货的缘由主要由以下几点：规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的很多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。

价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做掌握，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。

目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。

论家电市场营销渠道扁平化

论家电市场营销渠道扁平化市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。

时下，一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行，无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业，还是正处于创业成长阶段的中小企业，他们都在寻求最佳的市场营销渠道，以期为企业带来更加理想的市场营销表现。

隆驰欧比特营销策划专家认为，这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。

在这场变革中，有的企业走在了前面，有些企业是被动地做出改变。

最早做出尝试的要属家电企业。

近年来，消费导向发生变化。

与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。

受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。

对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。

过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。

在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。

为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。

企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间从价值链角度分析家电企业渠道成本哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。

企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。

解决产品销售渠道冲突的方法

解决产品销售渠道冲突的方法一、引言在现代商业竞争激烈的市场环境下，许多企业面临着产品销售渠道冲突的问题。

当不同渠道之间存在竞争或利益冲突时，会给企业带来诸多困扰和损失。

本文将介绍解决产品销售渠道冲突的方法，帮助企业有效应对这一挑战。

二、了解和分析渠道冲突的根源1. 渠道结构和设计：评估当前采用的渠道结构是否合理，是否存在资源重叠或功能重复。

2. 利益分配：评估各渠道成员之间的利益分配政策是否公平和透明，在收入分配方面存在没有妥善处理的问题。

3. 竞争压力：了解不同渠道之间的竞争状况，包括价格竞争、宣传推广等方面的竞争情况。

三、建立有效沟通机制1. 清晰明确的角色定位：明确每个渠道成员在销售过程中的角色和职责，避免重复努力和不必要的竞争。

2. 定期会议和培训：定期组织渠道成员会议，分享信息和经验，加强团队合作与沟通。

此外，提供培训机会，提高渠道成员的销售能力。

3. 知识共享平台：建立一个知识共享平台，方便不同渠道成员交流并获取最新的产品信息和市场动态。

四、激励措施的设计1. 制定激励政策：制定明确的激励政策，包括销售奖励、销售提成等，根据不同渠道成员的贡献程度进行差异化激励。

2. 资源配给公平合理：在资源分配上保持公平和合理性，在不同渠道之间按照实际情况进行资源投入的协调和调整。

五、优化渠道管理流程1. 信息共享与传递：建立起快速响应渠道需求的信息系统，并确保各个环节顺畅地传递信息。

2. 销售数据监控与分析：建立有效的销售数据监控系统，对产品销量和市场趋势进行及时分析与评估。

并将这些分析结果及时反馈给各渠道成员，以便在销售策略上进行调整。

3. 客户服务与维护：确保客户服务质量的统一和品牌形象的准确传达，为消费者提供一致性、高效率的服务。

六、解决纠纷与冲突1. 协商解决：当不同渠道之间发生纠纷或冲突时，应第一时间协商解决，寻求共识和妥协。

可以通过组织中立的第三方进行调解。

2. 法律途径：如果无法通过协商解决问题，可以考虑采取法律途径处理争端。

如何管理好难缠经销商

如何管理好难缠经销商俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯，便会产生“拥兵自重”的错觉，以为市场的控制权完全掌握在自己手中，做些“挟市场以令厂家”的事件，无止休的向厂家提出非分的要求，例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打破市场竞争规则、跨区域窜货等行为。

分公司经理面对这种自以为是“齐天大圣”的代理商真是既恨又爱，既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下，更不愿意看到把整个“天庭”搅的不得安宁。

作为一个产品的销售经理，怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢？首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。

　1、缩小其“滕云驾舞”的空间许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。

这方面象格力的大户神话到后来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。

随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。

2、直营与分销共存，制约经销商疯狂为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。

很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、形象店等。

利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。

这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。

促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。

其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代理商太多权力反控自己。

直供、直营的短渠道方式最好的通路

直供、直营的短渠道方式最好的通路城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，商品流通的道路也是一样。

市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到北京可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对安全。

为此，笔者认为："商品流通的道路没有最好的，只有最合适的"！茅台酒可以到处开专卖店，但你的产品就不一定合适！[何为通路]营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但通路要创新，就有再次诠释与理解的必要！现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革，怎样创新，可通路的起点与终点在哪里?何谓通路?我感觉是众说纷纭，莫衷一是！有人认为产品的通路是"产销"这一段过程，即厂家→终端商，而我个人的观点是"产消"过程，是厂家→消费者。

所以，营销通路的构成除了生产商、代理商、分销商、零售商外，还应该有消费者，因为消费者才是通路的终点，好比你经过了三个流通环节就把产品送到了零售经销商店，但别人同样经过了三个环节，却把产品送到了消费手中，所以，"产销"与"产消"两者之间的性质是不一样的，而通路就是产品从生产厂家到消费者的所经之路。

[通路现状]其实，随着市场竞争的日益激烈，很多企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效！但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不现实的！无论以"以拉(消费者)为主"，还是"以推(经销商)为主"，我们必须考虑通路链条中的每一个环节，做到环环相扣。

下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的产品流通模式。

1、厂家(产品)→总代理商(省级)→二批商(地市)→三批商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客分析：这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配，但弊端是流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄(如附加值低的调味品)，同时，生产企业不能直接掌控终端。

化妆品代理商的发展困境及应对策略

品直销企业。二、化妆品代理商的发展现状及存在问题
在生产商渠道战略转型和终端大卖场不断涌现的背景下，代理商作为 “ 树干” ，面『ｆ缶的不但是 “ 树根” （生产商）不稳，就连 “ 树梢 ” （终端商）也开始晃动起来，市场的不确走性和不可控制性大幅增强，这些都导致传统代理商群体与市场博弈的能力降低。在这样的新营销环境中，代理商必须面对如下压力：
化妆品代理商的发展困境及应对策略
蒲梅英
摘要：现在越来越多的化妆品生产企业开始渠道下沉，直抵终端，直接和终端零售店合作。厂家虽然做法不尽相同，但其实质都是在和代理商争夺市场，将利益最大化。在这种背景下，作为化妆品代理商群体，面对渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，代理商的前途和出路又在哪里？本文根据化妆品代理商所面临的现实环境和困难，提出了具有战略意义的发展策略。关键词：化妆品代理商；制造商；策略化妆品代理商概述（一）代理商概念所谓代理商是代企业打理生意，而不是买断企业产品的，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。所以 “ 代理商” ，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。另从实质上，现在所称的代理商在本质上已经不是代理商了，更多具备的是经销商的性质，还有些属于二者的混同体，即是代理，有时候又要需要拿钱买货，很少有纯粹意义上的代理商，称其为有一定代理权的经销商更为合适。（二）化妆品从制造商到零售终端的渠道途径１．制造商一总代理商一区域代理商一零售商一消费者：中低档进口化妆品多采用这一模式。总代理商的规模、实力及声誉决定该产品的营销渠道质量。２．制造商一区域代理商一零售商一消费者：有一定知名度的中低商化妆品采用，它比前一模式少了一个中间环节，渠道长度较短，增加了渠道的控制力，价格体系相对稳定。３．制造商一批发商一零售商一消费者：这种渠道较复杂，低档的不知名化妆品常采用这一模式。

浅析企业销售渠道存在的问题与优化研究

浅析企业销售渠道存在的问题与优化研究作者：蔡佩芫来源：《商情》2016年第51期【摘要】随着我国经济体制改革的深入、经济全球化，销售渠道越来越受到企业的关注。

然而，在目前的市场环境下，我国企业仍然沿用传统的销售渠道模式，这种模式已越来越不适应时代发展的需要，不断改革和创新企业销售渠道的意义深远。

【关键词】销售渠道创新优化所谓销售渠道是指产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。

即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。

销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构。

近年来，我国学者对销售渠道的研究著述颇多，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。

他们无疑向各界表明，有关销售渠道的理论与实务越来越成为人们关注的焦点。

一、企业销售渠道存在的问题（一）效率缺失随着市场分工化程度越来越高，企业发展所面临的外部市场环境也发生改变，在给企业带来机遇的同时也给企业带来一定的风险。

销售渠道并非是一成不变的，而应该随着宏观环境进行相应的变化。

我国的市场销售渠道虽然随着经济市场的发展将重心从厂家转移到经销商再到消费者，整个销售模式的核心理念有所提升，但是整体效率水平较低，不足以支撑庞大的商品周转需求。

（二）体制层次过多传统的销售渠道呈金字塔式的体制。

厂商处在塔顶，通过多层次分销产品，这种销售渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是多层次流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且会造成资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行等。

（三）各环节矛盾激化首先是企业内部各部门之间的冲突，客户市场是一定的，争夺到越多的客户资源意味着获取更多的利润份额，因此企业的各个销售部门普遍缺乏合作共赢的精神：第二，经销商之间存在冲突。

扁平化的经销商流程模式

扁平化的经销商流程模式<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />一、扁平化的经销商的级别分化和管理流程经销商开发模式，以省为基础建设扁平化的经销商流程。

先以公司现有的省经销商渠道为主开展销售网络建设，让其现有省经销商辐射现有市级、县级、乡级经销商渠道，而现有经销商辐射不到的区域或市场公司另行合作开发，建立同等级别同待遇的扁平化经销商体系，所有省、市、县乡级经销商，由公司统一进行维护扶持销售，对经销商做前期宣传、促销，可参与公司全国统一的奖励、返点机制，扶持巩固总经销商的销售渠道链条，促进扁平化经销商销售链健康长远发展。

经销商的分化：1、公司现有的省经销商渠道为主；2、公司在现有经销商的地区内开发现有经销商未开发出来的有实体店面的经销商。

全国所有经销商可分为：渠道经销商、直营经销商、代营经销商。

（一下称为一级二级三级经销商）二、经销商的分化管理机制1、一级经销商：指一些以批发为主经销售商（且在省市大型批发市场比较做得较好的客户），与进大型商场的客户等。

按A类、B类、C类+维护返点的方式运营，A类返点：一次性返点、B类返点：季度返点、C类返点：年终返点（年终返点包括维护信誉值），在全国所有的商品货架上全部挂有服务满意度表格和全国统一的售后电话，客户可以填写购买的产品和意见，以信誉值和全年进货量确定年终返点。

A：是指经销商一次性订货量，按订货量的多少返利，促使经销商多进货，既能分化级别又能衡量经销商的实力，提高销售量。

B：是指经销商一个季度的订货量，按订货量的单数和数量返利，既能促使经销商扩大渠道销售范围、促使主推公司产品，公司以季度数据考核经销商，来确定同地区经销商数量。

.C：是指经销商全年销售量的多少（如总销售货款），以及此核心经销商的下级再下级渠道客户的销量来进行返点，既能促使经销商扩大经营范围又能让经销商管理自己的渠道，增加品牌知名度，如果一级经销商开发一些特别有产品销量的二级经销商公司还有渠道开发奖励，鼓舞经销商自行开发渠道，进一步的扩大公司的销售网络。

如何处理好经销商与厂家的矛盾

如何处理好经销商与厂家的矛盾对于生产企业的营销工作人员来说，这经销商的管理工作就像每天的穿衣吃饭一样，是个非常现实的问题。

业绩的压力，收获的希望，理解与配合，矛盾与阻扰等等都维系在经销商身上，毕竟这具体的销售工作都是经销商在做，只要一天业务不停，面对经销商就是不可避免的。

无论是吵也好闹也好，都得还要咬着牙坚持下去，而且似乎这个经销商管理问题是毫无止境的，按下葫芦起了飘，老的问题刚摆平，新的问题又出现了。

许多做了十来年经销商管理的老业务人员，也不敢说完全能处理好所有的经销商问题，厂家业务人员与经销商的合作经历，就是个互相斗争互相扯皮的经历。

这仅仅是基层业务人员所考虑的范畴，作为企业的高层，需要考虑的问题就更多。

毕竟现在是个供大于求的时代，产品的销售就放在了重中之重的位置。

再者，市场经济的核心是产品，这产品一多，各企业之间的竞争自然不可避免，虽然最终是在争夺消费者，但争夺消费者的前提就是争夺渠道，产品是要通过渠道才能走到终端，才能与消费者见面，才能产生最终的销售的。

渠道是由经销商为主体而构成的，所谓的渠道管理就是经销商管理，这经销商手里所掌握的渠道资源（例如下线二批商，零售终端等等）就是经销商赚钱的本钱，厂家之所以找经销商，也就是看中了这个渠道。

整合各经销商手中的渠道资源，才能为厂家编织出一张覆盖全国的销售网络出来，这张销售网络的质量决定了厂家产品的销售业绩。

既然销售工作离不开这个渠道，而渠道又是由经销商作为主体的，作为生产厂家，又如何来定位和对待这些经销商呢？营销圈子里有句话：“把经销商当爹敬，当贼防”。

其中道理也很简单，正是因为有经销商，厂家的货才能销售到全国各地，几乎每个厂家的发展，都离不开经销商做出的贡献，理应得到厂家的尊敬。

并且只要合作还在延续，就离不开经销商的合作与配合，自然是要把经销商当爹来敬了。

但是经销商是出于自己的考虑才与厂家合作的，厂商之间的合作纯粹是为了利益，厂家和经销商都想设法把自己的利益最大化，厂家想方设法给经销商压上更多的货，经销商也在绞尽脑汁向厂家索取更多的费用和支持。

经销商管理与终端销量提高

经销商管理与终端销量提升（2014年）【课程对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员【课程背景】：传统渠道与电商渠道冲突的时代，经销商门店经营成本越来越高，传统营销方式难以支撑门店合理利润，作为区域销售经理的你，是否遇到以下7大难题呢？我们如何快速帮助经销商突破经营瓶颈，使门店持续赢利？中国经销商管理领域著名实战专家刘晓亮老师首次公开电商时代传统经销商持续赢利的7大秘诀！一定帮到你，千万别错过！问题1：经销商不愿与厂家同步开拓新市场、推广新产品，怎么办？问题2：经销商不把主要资金和人员经营我公司品牌，怎么办？问题3：如何有效管理和控制经销商，经销商不听话，怎么办？问题5：销售人员不知道如何做好渠道优化，怎么办？问题4、企业线上渠道与线下渠道不平衡，怎么办？问题6：销售人员终端拜访的效率低，怎么办？问题7：销售人员不懂从何下手辅导经销商门店，怎么办？【培训收益】：1、快速掌握有关渠道发展规划、渠道管理与终端精细化的方法和工具。

2、提升与经销商沟通、管理能力，提升渠道的忠诚度和营销积极性。

3、掌握区域市场传统渠道、官网商城与电商渠道的平衡策略。

4、做好渠道中不合格经销商的调整技巧，评估和优化。

5、提升区域市场的渠道终端精细化管理绩效。

6、快速提升品牌终端销量，抢占市场份额。

【课程大纲】：第一单元：如何掌握区域市场的渠道规划？一、你应该知道的渠道规划基本规律：1、渠道发展过程中的五种形式2、销售渠道扁平化类型与特征3、渠道销售模式随销售环境变化而变化二、渠道规划与设计的具体运用：1、渠道规划的五部曲2、我们需要什么样的经销商？3、小组研讨与发表：电子商务时代，我们选择经销商的标准是什么？三、传统渠道切入电子商务，如何布局线上和线下渠道业务？1、O2O时代,如何正确平衡官网商城与淘宝开店？2、如何构建品牌销售渠道的“天网与地网”？3、如何运作线上线下渠道与价格体系？四、如何制定一份有效区域市场的渠道营销计划？1、认识营销计划的重要性：－什么是营销计划？－区域经理没有做营销计划的后果－如何按计划推进渠道与终端精细化管理？2、现场制定一份区域市场营销计划－点评：××公司区域经理写的《区域营销计划》－作业：根据参考模版，现场制作你的《区域营销计划》●案例分析：加多宝凉茶品牌营业额突破200亿成为行业领导者，看看它50个销售大区500个办事处，是如何规划与整合渠道，快速控制20万立体化“邮差”终端？第二单元：如何有效做好经销商管理与控制？一、经销商管理的３大目的二、经销商管理中的７个难点:1、大户垄断市场，冲击中小户？2、区域间“窜货”及控制？3、经销商为何不赚钱？4、经销商低价/网上倾销？5、对不同地区的倾斜和优惠政策？6、直销公司与经销渠道冲突？7、如何有效控制下一级经销的客户资源？三、渠道冲突五大问题与对策：1、销售政策管理问题，怎么办？2、价格体系混乱问题，怎么办？3、返利政策实施问题，怎么办？4、绩效指标考核问题，怎么办？5、网上销售乱价问题，怎么办？四、掌控经销商的七大策略：1、渠道掌控的目的2、如何避免“客大欺店”?3、掌控经销商的七个有效方法是什么？●案例分析：深圳著名××手机如何管控年销量比他大，企业规范管理比他强的超级大户“狮子开大口”？第三单元：如何做好经销商评估与渠道优化？一、如何评估你的区域市场？1、五类市场需要优化2、运用好波士顿矩阵分析市场3、经销商绩效评估的问题及五大方法－经销商太多冲突管理耗费大量精力－经销商评价体系缺乏－执行不到位二、如何优化不合格的经销商？1、区分经销商4种类型2、更换经销商的5个准备3、有效调整经销商的6种技术三、小组研讨与发表：渠道绩效评估后，如何调整不合格经销商中的三种“钉子户”？1、跳过你，只找老板的，怎么办？2、赖着不走，要高补贴的，怎么办？3、出口狂言，叫黑社会威胁你的，怎么办？●案例分析：著名××电器把“听话”纳入经销商绩效评估关键指标，严格执行取得了意想不到的渠道管控效果，成为行业领导品牌。

挖掘渠道扁平后的生存机会

经销商在资金、管理和运营能力方面的要求
越来越苛刻。面对困境，经销商不应一味诉苦埋怨，而应当知难而上，努力探索出自身生存的关键之道，才能够稳固在整个供应链
中的地位。
掌控下游渠道
名无实的业务。正留给经真
销商的市场份额仅仅剩下
上看，销商仅仅在经营产品，经实际上经销商通
过提高下游客户的销售效率和利润率，改变原
来仅收款送货的范畴，提供给下游渠道客户的
在目前的市场环境下，售业绩的压力销迫使厂家在把货分给经销商的同时，要越还过经销商和下级核心客户建立直接联系，并对他们进行资源支持。尤其是随着日化行业竞争的加剧，家逐渐绕开经销商直接运作厂终端，开始与旺销终端合作，既包括传统百货超市、国际零售巨头、地方大型商超，也包括连锁美容专卖店等。于是，一二级市场的大型零售终端逐渐被厂家抢占，经销商在
下的服务能力入手。
些市场的投入，销商的生经
存空间将更加狭小。所以，能否给这些下游渠道提供
在降低服务成本方面，销商应该减少供应经链环节，高每个流通环节的销售毛利率，且提并要强化内部管理、优化内部流程，善于利用各种信息系统加强与下游渠道之间的信息交流，更把

渠道商如何从坐商转为行商

渠道商如何从坐商转为行商近年来,家电行业营销重心下沉,渠道下移,已是大势所趋,特别是作为四、五级市场的县镇批零渠道,更是很多厂商纷纷看好而趋之若鹜的地方,但与此同时一个不可回避的现实是,原来“足不出户”就可以实现销售的经销方式,现在却伴随着一些家电厂家的直控终端以及一些家电连锁店进驻县乡市场,作为原来较多地盘踞在一二级市场的经销商,就不得不要实现一个较为关键的转型,既要从原来的坐商转变为行商,以便更好地对下游客户及渠道进行精耕细作,从而不断地扩大自己的市场份额;那么,如何转变才能适应市场形式的需要呢核心：观念的改变坐商,是中国市场经济初期的产物,由于产品的供不应求,以及缺乏相应的竞争环境,因此,很多经销商往往采取“坐以待币”的方式,来轻松自在的开展自己的业务,靠着国家良好的政策及经营环境,赚着拈手就可得来的利润;可近年来,随着家电市场竞争的惨烈,特别是作为一、二、三级市场的相对饱和,利润空间的日渐缩水,一些家电经销商不得不将经营的重点转向四、五级市场,甚至采取直接控制终端的方式,旨在通过销量上的突破,来求得规模上的效益;这就要求,作为家电经销商,必须要适时转变经营观念,实现从原来的坐商到现在的行商的改变,虽然,它是一个艰难的蜕变过程;从坐商到行商的转变,是基于如下几点考虑：1、市场形势的变化;渠道的扁平化,以及市场竞争手段的同质化,促使经销商必须要创新营销模式,以适应当前市场形势发展的需要,从做到行,其实就符合这种市场竞争形势对于经销商的发展要求;2、参与市场竞争的需要;目前的家电经销商都在提升自己,通过各种方式不断加强与下游客户的沟通与联系,如果不能实现从坐商到行商的转变,就难以跟得上竞争对手的步伐,就会在与对手较量中,落败于竞争对手;因此,家电经销商要想进一步精耕自己的市场,就必须转变自己原来的传统坐商观念,目光远大,主动改变;家电经销商只有敢于否定自我,积极调整自己的心态与行为,才能让自己与时俱进,不断创造新的业绩增长点;转型的难点和关键点从坐商到行商,对经销商来说,是一种思想和行为方式的“革命”,因此,也注定充满了挑战,那么,在转型的过程中,其难点和关键点有哪些呢超强的服务意识;从坐商到行商转变,首先要求经销商要有服务的意识;这里所说的服务,不仅包括对二批商的服务,还包括对零售商以及顾客的服务;有服务意识,是作为经销商从坐商到行商的最核心的改变;因此,作为传统经销商的坐商,要能从“神坛”上走下来,具备超强的服务于下游客户的意识;它包括：1、把下游客户当成自己的“上帝”;原来产品供不应求时自己是“上帝”,但现在供大于求了,下游客户就是“上帝”了;转变了这个角色,是自我成功转型的第一步;2、把营销作为一种价值链的传递来看待;以前,在渠道利益分配上,很多时候都是存在偏差,“照顾”自己多一些,现在,要按照市场运作规律,调整渠道利润分配模式,让其科学合理,激发整个渠道成员销售的积极性;3、人人为我,我为人人;市场运作,需要打造团队以及具备协作意识,任何单方面的行为,都不可能顺利完成产品价值链的有序传递;因此,作为经销商要有服务整个“渠道成员”的意识,通过人人都是服务对象,人人都为我服务这一行为模式的转变,从而让渠道成员齐心协力,共同把市场做强、做大;完善的配送能力;现在不仅是大鱼吃小鱼的年代,更是快鱼吃慢鱼的年代,因此,既然是从坐商到行商;行的工具不可缺少;它要求经销商要想更好地服务于下游客户,必须具备完善的配送能力;包括：1、畅通的物流配送体系;要设立相关的物流配送部门来行使这项功能;要构建相关的组织架构和职能,要有具体的人员分工,建立和健全相关的规章制度和流程,使人尽其责,物尽其用,奖优罚劣,确保产品配送畅通;2、组建适合市场需要的物流队伍;除了自己要有优秀的配送队伍之外,还要有一定数量的运输和配送车辆或社会车辆,此外,经销商还可以通过第三方物流,或者是物流外包的形式,来拆分相关的物流配送职能,从而让自己集中精力做好市场营销工作,不断拓展销售区域,让自己做强、做大;良好的管理能力;管理,是很多家电经销商的发展短板,也是束缚经销商快速突破的重大瓶颈;在原来坐商时代,经销商既当老板,又当推销员,甚至还担当装卸工、司机等等角色,但随着规模的扩大,人员的增多,特别是分工的不断精细,管理便成为经销商需要快速掌握的基本技能,只有会管理、善于管理,经销商才能走出“个体户”的圈子,从而走上企业化的管理高度;经销商需要具备的管理能力包括如下几个方面：1、人员管理;市场竞争的最核心、最根本的要素,便是人员素质的竞争;因此,作为经销商,必须从人治的阶段过渡到法治的阶段,要依“法”办事;这就要求,经销商必须要建立企业制度,实施公司化的管理,通过富有人性化的管理手段,不断增强团队人员的核心竞争力,促使自己走上良性而快速发展的车道;2、财务管理;坐商时代,很多经销商在财务管理上很不规范,往往自己是老板,老婆是会计,但随着业务的不断扩大,资金流速的加快,经销商必须引入现代财务管理制度,用会计制度来管理财务,管理现金流,建立企业资金费用风险预警机制,用财务手段来促使运营的有序与健康;3、仓储管理;随着产品吞吐量的不断加大,经销商必须运用大物流的手段来管理仓储,做到既不占压资金和费用,又能让产品得到充分供应,从而避免积压或过时风险,让产品始终处于良好的运转状态;通过管理能力的提升,经销商才能合理地统筹使用资源,从而让管理提升效率,管理产生效益;总之,经销商从坐商转变为行商,更多地是一种精神“蜕变”,是一种自我检核、自我否定,其实,经销商只有敢于和善于反省和剖析自己,与时俱进,紧紧把握市场的脉搏,在自我反思中提升,在自我否定中升华,只有如此,经销商才能真正转变自我,从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变,才能“凤凰涅磐”,走向新生,不断迎来一个胜利又一个胜利,创造一个辉煌又一个辉煌;。