9_沃尔玛管理层绩效评估表
沃尔玛绩效的评估指标
沃尔玛绩效的评估指标一、引言沃尔玛是全球最大的零售商之一，其业绩表现一直备受关注。
对于沃尔玛绩效的评估指标，不仅能够帮助公司了解自身的经营情况，还能够为投资者提供参考。
本文将从财务、运营、市场等多个方面来分析沃尔玛的绩效评估指标。
二、财务指标1.销售额：销售额是衡量公司业绩的重要指标之一。
沃尔玛在2019年实现了514亿美元的销售额，较上年度增长1.9%。
2.净利润率：净利润率反映了公司盈利能力的高低。
沃尔玛在2019年实现了21.4亿美元的净利润，净利润率为4.2%。
3.毛利率：毛利率反映了商品销售所获得的毛收入与成本之间的差额比例。
沃尔玛在2019年实现了125亿美元的毛利润，毛利率为24.3%。
三、运营指标1.存货周转率：存货周转率反映了公司管理存货及其使用效果的好坏。
沃尔玛在2019年实现了9.4次的存货周转率。
2.员工人数：员工人数反映了公司规模及其管理效率。
沃尔玛在2019年拥有220万名员工。
3.门店数量：门店数量反映了公司扩张速度及其市场占有率。
沃尔玛在2019年拥有11654家门店。
四、市场指标1.市场份额：市场份额反映了公司在行业中的地位及其竞争力。
沃尔玛在美国零售业中占据了超过10%的市场份额。
2.客户满意度：客户满意度反映了公司产品及服务质量的高低。
沃尔玛在全球范围内得到了较高的客户满意度评分。
3.品牌价值：品牌价值反映了公司品牌知名度及其影响力。
沃尔玛被评为全球最有价值品牌之一。
五、风险指标1.财务风险：财务风险反映了公司面临的财务压力和偿还能力。
沃尔玛在2019年实现了6亿美元的自由现金流，净债务比率为0.87。
2.经营风险：经营风险反映了公司面临的市场风险和管理风险。
沃尔玛在过去几年中不断优化其供应链管理和电子商务业务，以应对市场变化。
3.声誉风险：声誉风险反映了公司在公众心目中的形象。
沃尔玛曾因员工待遇问题和环境污染问题受到舆论质疑，但其在社会责任方面的努力也得到了肯定。
公司管理人员绩效考核表模板
公司管理人员绩效考核表模板
1. 基本信息。
姓名：
部门：
职位：
评定周期，（例如年度、季度等）。
2. 工作目标达成情况。
设定目标，（列出该期间内所设定的工作目标）。
完成情况评定，（对每个目标进行评定，如达成、部分达成、未达成）。
说明/备注，（对完成情况进行简要说明或备注）。
3. 工作能力与质量。
工作技能，（如沟通能力、团队合作、领导能力等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对每项工作能力进行评定的具体依据）。
4. 工作态度与责任心。
工作态度，（如积极、主动、负责任等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对工作态度与责任心进行评定的具体依据）。
5. 绩效总评。
综合评定，（综合考虑以上各项指标，对管理人员的绩效进行
总体评定）。
建议改进，（针对存在的问题或不足，提出改进意见或建议）。
以上是一个简单的公司管理人员绩效考核表模板示例，实际使用时可以根据公司的具体情况进行调整和完善。
希望这个模板能够对你有所帮助。
沃尔玛财务报表分析
目录沃尔玛财务报表分析 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)沃尔玛公司概况 (3)公司简介 (3)经营范围 (4)公司历史 (4)财务报表分析方法 (5)横向比较分析 (5)纵向比较分析 (6)财务比率分析 (7)沃尔玛财务报表分析 (8)资产负债表分析 (8)利润表分析 (8)现金流量表分析 (9)财务报表分析结果 (10)沃尔玛的财务状况 (10)沃尔玛的盈利能力 (11)沃尔玛的偿债能力 (12)沃尔玛的现金流量状况 (13)财务报表分析的局限性 (13)数据可靠性 (13)分析方法的局限性 (14)外部环境因素的影响 (15)结论 (16)沃尔玛的财务状况总结 (16)对沃尔玛的建议 (17)参考文献 (17)沃尔玛财务报表分析引言背景介绍沃尔玛是全球最大的零售商之一，总部位于美国。
自1962年创立以来，沃尔玛一直致力于为全球消费者提供高质量、低价位的商品和服务。
如今，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家，员工总数超过220万人。
沃尔玛的财务报表是了解该公司经营状况和财务健康状况的重要工具。
财务报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。
通过对这些报表的分析，可以深入了解沃尔玛的财务状况、经营绩效和未来发展趋势。
首先，资产负债表是一份反映公司资产、负债和所有者权益的报表。
它展示了公司在特定日期的财务状况。
资产负债表可以帮助我们了解沃尔玛的资产结构和负债情况。
资产包括现金、应收账款、存货、固定资产等，而负债则包括应付账款、短期借款、长期借款等。
通过分析资产负债表，我们可以了解沃尔玛的资产配置情况、债务水平以及公司的偿债能力。
其次，利润表是一份反映公司在特定期间内收入、成本和利润的报表。
利润表可以帮助我们了解沃尔玛的销售收入、成本结构以及盈利能力。
利润表包括销售收入、销售成本、营业费用、税前利润等。
通过分析利润表，我们可以了解沃尔玛的销售增长情况、成本控制能力以及盈利能力的变化。
不同层级绩效评估表
具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；
基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；
计划能力
能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；
能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；
充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；
理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；
只关心本职工作，对其他工作不闻不问；
只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；
服务意识
在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；
有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；
尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高；
领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。
创新能力
积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；
富有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；
少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；
极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；
沟通表达能力
说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；
说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；
有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；
说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；
基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；
XXX沃尔玛绩效考核方案设计
XXX 沃尔玛绩效考核方案设计实现员工与上级更好的沟通， 创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、 本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则 1）公开性和民主性原则 考核标准得到公认和信任 2）客观性和公正性原则 标准科学合理，一视同仁 3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性 4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合 5）可操作性原则 标准可直接操作或量化 6）及时反馈原则 让员工知道考评结果、背景介绍XXX 沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员 三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、 AP 、HR 财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、 UPC 条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、 熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、 HBA 美容 保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、 前台、大单购物等部门。
员工类型 分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职） 、实习生、AP 、部门主管和促销员 等。
、绩效考核制度1、考核的目的 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效， 发掘员工潜能， 同时推动公司总体能力状况、 工作绩效等基7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级1）考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：制定考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主管，主要负责：负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；5、考核实施流程绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、分析和评定、结果考核结果的反馈与实施纠正、结果运用。
沃尔玛绩效考核方案
沃尔玛绩效考核方案1.简介：沃尔玛有限百货公司由美国零售业的传奇人物三姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
另外，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.绩效考核前提2.1.考核的目的：为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2.2考核的基本原则（1）公开性和民主性原则：考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则：标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则：应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则：应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则：标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则：让员工知道考评结果（7）全赢原则2.3考核细则（1）定量考核：A、店长：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
沃尔玛绩效管理及薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的开展，沃尔玛百货XX已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名?财富?杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个被评为“最受赞赏的企业〞和“最适宜工作的企业〞之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个。
沃尔玛于1996年进入中国，在开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业时机。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供给商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培养和开展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国外乡，商场总经理100%由中国外乡人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力开展委员会〞，以加速推动女性的职业开展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业时机。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效劳和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
沃尔玛店长绩效考核表(经典)
1分 低于期望 - 工作表 现与职责要求相差甚远 。
Performance Objectives 业务 Sales to BP% 销售 完成预算
5分 行为榜样 - 始终如 一表现优异，超出工作 职责要求，视为行为榜 样
4 Exceeds Expectations Demonstrates performance that exceeds some of the requirements of the job but does not fully meet the standard of excellence.
Turnover 员工流失 率
10%
Act 实际
Achieve YTD Associate Turnover ratio goal receive a 3.5. Get additional 0.1 for each 1% lower than the goal not to exceed a 5. Subtract 0.1 for each 1% higher than the goal not to under a 2. 年至今员工流失率控制达到目标得评估分3.5分，实际每低于目标1%加评估分0.1分，最高不高于5分；实际每高于目标1%减评估分0.1分，最低 不低于2分。
60%
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数
沃尔玛卖家绩效标准
沃尔玛卖家绩效标准沃尔玛是全球最大的零售商之一，其卖家绩效标准是非常重要的。
沃尔玛旨在通过与卖家积极合作，提供高质量的产品和卓越的客户体验。
以下是关于沃尔玛卖家绩效标准的详细介绍。
1.准时交付：卖家必须按照承诺的时间将产品交付给客户。
延迟交付可能导致客户的不满，并对卖家绩效产生负面影响。
沃尔玛鼓励卖家提供准确的物流信息，以保证及时交付。
2.产品质量：卖家必须提供符合沃尔玛的产品质量标准的产品。
产品应符合相关的安全和质量标准，并且不应存在任何欺诈行为。
沃尔玛定期进行质量抽查，确保卖家提供的产品质量达到标准。
3.客户反馈：沃尔玛重视客户的反馈和意见。
卖家需要及时回复客户的问题和投诉，并积极解决问题。
卖家应积极倾听客户的需求，并通过改进产品和服务来提高客户满意度。
4.价格竞争力：卖家应提供有竞争力的价格。
沃尔玛鼓励卖家提供优惠的价格和促销活动，以吸引更多的客户。
卖家还应密切关注市场价格变化，并及时调整自己的定价策略。
5.库存管理：卖家需要合理管理库存，确保产品的供应充足。
缺货可能导致客户流失和销售额的下降。
沃尔玛建议卖家使用先进的库存管理系统，以确保及时补充库存，并避免供应链问题。
6.售后服务：卖家应提供良好的售后服务。
如果客户遇到问题或需要退换货，卖家应积极响应并提供解决方案。
沃尔玛鼓励卖家提供完善的售后服务政策，以提高客户的满意度。
7.合规要求：卖家必须遵守沃尔玛的合规要求和政策。
这包括但不限于知识产权保护、隐私保护、环境保护和道德行为准则。
卖家需要积极配合沃尔玛的审核和调查，确保自己的经营活动合法合规。
总而言之，沃尔玛卖家绩效标准的核心是优质的产品、准时交付、满意的客户体验和合规要求。
通过遵守这些标准，卖家可以提升自己的信誉度，与沃尔玛建立长期的合作关系，并获得更多的销售机会。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理PPT
小组成员：
穆保安：201120050607
徐家麟：201120050608
朱丽萍：201120050618 （组长） 孟昱彤：201120050619
李
赵
平：201120050621
娟：201120050624
何依婷：201120050625 刘静冉：201120050626 靳方方：201120050627 张梓涵：201120050630
沃尔玛绩效评估的五个级别
3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reached
1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective
2 需要改进 低劣 Need Improvement 培训/辅导
4 超越 Exceeds Requirements 培训/启发
/link?url=iPAeNISFVrzV7HLbh7UK57zdlx090sjDo2NElgWNc9IExEaXKelUWHSudA3nw9G9MYabILW59 Yzr7XlKH0E31s_w0iyJ4XnLNVUgHbXrWK
绩效计划阶段
即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反 馈渠道 年度业绩评估、业绩评估 面谈、加薪
绩效辅导阶段
绩效评估阶段
绩效改进阶段
确定发展方向、个人发展计 划业绩改进计划
沃尔玛的绩效考核与实施
员工的绩效考评。沃尔玛公司十分重视员工绩效 考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人 力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效 进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可 以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制 或者是对工作进行重新设计。 沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、 提高工作效率，并且制订发展、培训计划。
沃尔玛供应商绩效考核体系
沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。
物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。
物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。
一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传怪杰物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的个人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态 :沃尔玛购物广场 (主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种 2 万种左右 )、山姆会员店 (营业面积 :2 万以上，经营品种5000 种左右 )、沃尔玛社区店沃尔玛于1996 年 8 月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商铺。
沃尔玛是目前生界上最大的零售商，2004 年全世界销售额达2852 亿美元，连续四年排名《财产》杂志世界500 强公司榜首，同时，沃尔玛在全世界多个国家被评为“最受欣赏的公司”和“最适合工作的公司”之一。
目前，沃尔玛在全世界开设了超出6000 家商场，员工总数 160 多万。
每周莅临沃尔玛的顾客近1亿 4 千万人次 , 商铺散布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等 16 个国家。
沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商铺。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包含购物广场、山姆会员商铺、社区店等，在全国创建了超出 50,000 个就业时机。
沃尔玛在中国的经营一直坚持当地采买，目前，沃尔玛中国与近 2 万家供给商成立了合作关系，销售的产品中当地产品超出95%; 同时，沃尔玛中国着重人材当地化，鼓舞人材多元化，特别是培育和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超出99.9% 的员工来自中国当地，商场总经理 100% 由中国当地人材担当，高级管理团队中女性管理者占比达43% 。
2009 年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加快推进女性的职业发展。
沃尔玛到现在在华的总投资额达 17 亿元人民币，创建了超出36,000 个就业时机。
管理层绩效评估表
管理层绩效评估表被评估者：公正性团队管理民主性管理和培养下属的能力计划调控能力工作能力组织能力授权能力评价内容评定管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；决策前不接受他人意见，以自我为中心；经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；沟通表达能力原则性工作责任态度心品德诚信评语及建议欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评价人签名：。
沃尔玛人力资源绩效评估
沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？ 比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有 个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的 副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店 中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方 面挂钩的。 • 我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定 你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是 总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工， 只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会 知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃 尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励 员工。 • 在升迁上是什么标准？ • •
• 组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就 消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个 技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门 经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合 理。 • 2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的 基础上可以附加“行为评价”。 • 行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可 规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我 评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈” 制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。 • 3、注意与人力资源部门的合作。 • 对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与 HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准
• 沃尔玛的新尝试 跨部门团队的评估 • 建立情感纽带 其实，“My Store”Program这项活动直 译过来就是“我的超市”，顾名思义，就 是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、 自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此 可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤 部门员工
沃尔玛薪酬管理课件
目录
沃尔玛公司概述沃尔玛薪酬管理体系沃尔玛薪酬构成沃尔玛薪酬调整机制沃尔玛薪酬管理问题与对策沃尔玛薪酬管理案例分析总结与展望
01
CHAPTER
沃尔玛公司概述
沃尔玛百货有限公司，简称沃尔玛，是一家美国跨国零售企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛是全球最大的零售商之一，以低价、优质和高效的商品和服务而闻名于世。
沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立。自成立以来，沃尔玛迅速发展壮大，通过不断的收购和扩张，逐渐成为全球最大的零售商。
沃尔玛的组织架构包括总部、区域分公司、地方门店等层级。总部负责制定战略和政策，区域分公司则负责管理和监督地方门店的运营。地方门店则负责执行公司的各项政策和规定，同时也具有一定的自主权。
03
CHAPTER
沃尔玛薪酬构成
基本工资的确定依据包括职位的复杂性、技能要求、工作强度、工作地点等因素，同时参考市场薪酬水平进行设定。
确定依据
基本工资的层级划分通常包括初级、中级、高级和资深等不同级别，以反映员工经验和技能水平的差异。
层级划分
基本工资的调整机制通常与员工的工作表现、公司业绩、生活成本等因素相关，定期进行评估和调整。
沃尔玛薪酬管理原则
1. 公平性原则：沃尔玛在制定薪酬政策时，注重确保内部公平和外部公平。内部公平是指员工之间的薪酬水平与职位、能力和绩效相匹配；外部公平是指员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
2. 激励性原则：沃尔玛的薪酬政策旨在激发员工的积极性和主动性，通过奖励优秀员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬体系不合理
随着市场竞争的加剧，沃尔玛的薪酬水平没有及时调整，导致企业难以吸引和留住优秀人才。
薪酬水平缺乏竞争力
连锁超市店面副课级以下人员(普通员工)绩效评估表
连锁超市店面副课级以下人员(普通员工)绩效评估表连锁超市店面副课级以下人员(普通员工)绩效评估表员工绩效评估工作绩效评估说明表（表11）适用对象：店面人员（普通员工）序号考核项目工作量：本项目仅考虑工作速度及完成数量。
满分9分评核类别A优秀占比80%以上工作量大，大量超出预期成果或必需之标准，足资楷模一直保持无缺点，不错误，总是超过预期水准或要求，足资楷模充分了解工作各方面知识，并非常熟悉设备、机器之操作，完成无需协助指点与人共事时，总是非常体凉和细心，喜欢助人，能有效的合作，完成工作要求工作总是勤奋努力，一直尽心尽力达成目标，大量超出工作要求，足资楷模总是采取开放沟通、积极正面、诚实愉悦的工作态度，并制造良好的工作环境与公司文化，足资楷模完全自动自发工作，无需监督，总是会主动增加范围以处的责任，足资楷模准时上班，不请假、B满意占比70-79%工作量达到要求水准，偶尔能超过要求水准工作品质达到要求水准，偶尔能超过要求水准了解工作知识和设备、机器之操作，偶尔能完成独立，无需协助与人共事时，能和他人合作愉快完成工作，偶尔会有杰出的团体合作表现能符合工作要求，努力勤奋，偶尔会有超出工作要求之表现能开放沟通，并积极诚实、愉悦、偶尔会有超出要求之良好态度能无需监督做好份内工作，偶尔会增加额外工作按规定时间性上下班，若有请假或迟到早退，必有正当理由能沟通讯息和意念以解决问题，偶尔会有杰出的表现C尚可占比60-69%工作量达到要求之水准，偶尔不符要求工作品质达到要求水准，偶尔能超过要求水准了解有关的工作知识和机器操作，偶尔操作不熟练，需要协助和指导与人共事时，偶尔不能合作，违反团队的意见能符合工作要求，偶尔会怠惰懒散能开放沟通、积极、诚实，然偶尔会有破坏性的埋怨或批评偶尔需要监督才能完成工作要求按规定时间上下班，偶而会无故请假，或迟到早退偶尔会与人沟通困难，无法达成协议D不满意占比60%以下工作量低，一直低于要求之水准时常出错，一直低于要求之水准备注123工作品质：本项目仅考虑工作品质10分是否正确，清楚完全，不考虑工作量专业知识/技能：包括工作所需之知识及系统、设备10分之操作团队合作：对工作、同事是否愿意与人合作，为人服务不适任，完全缺乏工作知识，不懂机器设备之操作，总是需要协助指导难以相处，总是和人有磨擦，不愿与人合作总是忽视工作要求，有机会就偷懒，敷衍也事总是提出破坏性的埋怨、批评、破坏工作气氛及公司文化总是需要监督才能完成工作，没有主动精神总是无故请假或迟到早退，且末和主管事前报告沟通能力差，主观意识过强，无法与人协调合作48分56努力程度：做事是否尽力尽心完成，8分不达目标绝不终止工作态度：开放沟通，积极正面，诚实愉悦的工作态8分度主动精神：在没有7批示监督下之工作能力出勤状况：工作之8分8规律性及准时程度沟通协调：运用口头、文字沟通，积8分迟到早退，有敬业工作态度，足资楷模总是积极主动的运用文字或口头传达讯息9极主动与同事/主管理达成合作共识服务态度：对同仁、客户或顾客是8分或意念，和同事/主管达成协调完成工作，足资楷模总是亲切有礼，主动提供同仁、客户或顾能亲切有礼的提供同仁、客户或顾客所需之相关资讯10否有礼貌、亲切、10分客快速有效服务且主动提供相关服务能依公司要求服务客户或顾客，偶尔服务态度不佳，没有达到水准态度恶劣，令同仁、客户或顾客不满，总是不愿改善人力资源部第1页共5页员工绩效评估工作绩效评估说明表（表11）适用对象：店面人员（普通员工）序号考核项目安全警觉：对卖场安全之警戒心，及服从卖场秩序、安全之规定满分评核类别A优秀占比80%以上总是遵守安全规定，并处处小心留意以防范偷窃、破坏等不良行为。
沃尔玛促销部绩效考评方案
郴州沃尔玛促销部绩效管理方案一、公司背景郴州沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
二、绩效管理方案设计（一）目的：绩效管理主要是醒战略目的、管理目的、开发目的三个方面进行的。
（二）适用范围：本方案主要适用于对促销部全体销售人员的考核。
（三）原则1、定量原则。
尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2、公开原则。
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4、相对公平原则。
对于促销部员工的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
（四）使用本方案得出的绩效考核结果将作为促销部人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
三、绩效考核的内容和指标（一）促销专员KPI指标姓名部门岗位直接上级考核阶段关键绩效领域关键绩效要素权重关键绩效指标评分标准数据来源得分促销方案促销方案完成率8%(已完成促销方案÷计划完成促销方案)×100%考核标准为100%每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定促销部促销方案一次通过率7%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%考核期间每一次性通过一个方案加2分促销部促销方案提交及时率10%按时完成促销方案÷全部促销方案数量×100%在规定的时间将方案指定处加1分，否则记0分，方案质量为2分，达标准者加1分促销部销售额完7% 实际完成销售额÷计划与上一考核期间相促销（二）促销经理KPI指标被考核人姓名：所属部门：考核时间：关键成功领域关键绩效要素权重关键绩效指标绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务促销费用节省率8%(实际发生销售费用－促销费用预算)/促销费用预算×100%达到___%季度年度财务部促销部内部运营销售量计划完成率8%实际完成的的促销次数/计划完成次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部因促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量/活动前当月销售额或销售量×100%达到___%月度/季度/年度促销部成率销售额×100%比销售额每增加1%加一分部促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量÷活动前当月销售额或销售量×100%促销活动销售增长率×权重×100促销部促销现场促销现场问题解决率10%促销现场已解决的问题÷促销现场问题总数×100%考核标准为100%，每低于5%扣一分促销部、服务台顾客投诉情况8% 顾客有效投诉次数考核期间顾客投诉一次扣1分促销部、服务台促销现场违规情况7% 促销现场违规次数违反相关规章制度一次扣1分促销部促销活动市场占有率8%产品的销售量或销售额÷市场上同一产品的全部销售量或销售额×100%考核期市场占有率增加1%，加2分促销部市场部客户满意度10% 客户有效投诉情况客户投诉一次扣2分促销部相关部门满意度7% 有关部门评价相关部门投诉一次扣2分促销部促销方案一次通过率8%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%达到___%月度/季度/年度促销部促销活动组织情况10%成功有效组织的促销活动次数/促销活动组织总次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部客户市场占有率8%产品的销售量或销售额/市场上同一产品的全部销售量或销售额达到___%季度年度市场部促销部客户满意度评分5%因促销人员过失造成的客户有效投诉次数达到___%年度促销部领导满意度评分7%对促销工作的满意程度达到___%年度上级领导人事管理部门员工管理事项7%对促销专员进行的招聘、管理相关工作，并对促销专员进行晋升、嘉奖、辞职等人事处理。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
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管理层绩效评估
信仰与价值部分:
职责部分：
工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
部门：
被评估者签名：评估者签名：
分数评核:
1）针对不同的岗位,职责范围的设定不同.
2) 整体分数=35%×信仰与价值部分+65%×职责部分
=35%(30%×尊重个人+30%×服务顾客+40%×追求卓越)+65%(职责1#×()%+职责2×()%+职责3#×()%+职责4#×()%+职责5#×()%+……)
3) 已存档特殊功过增减分数(+ -0.1┈0.5)
4)
主管签名：经理（店长）签名：总监签名：
人力资源经理签名：总经理签名：员工签名：
事业奋斗目标：
您的事业目标是什么？您是否希望在本公司担负更重要的职位？
自我鉴定：
庆客隆积极提倡“畅所欲言”，鼓励员工对鉴定的内容作出评论。
若您对任何疑问或不明之处，请随时和您的直接主管交换意见（若以下空间不够用，可另附纸张）。
员工签名：日期：。