2020年(金融保险)三菱银行薪酬整合触雷

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金融业“限薪令”出台缩小员工薪酬差距,推进分配递延支付告别“无责高薪”

金融业“限薪令”出台缩小员工薪酬差距,推进分配递延支付告别“无责高薪”

金融业“限薪令”出台缩小员工薪酬差距,推进分配递延支付告别“无责高薪”

前脚某知名券商90后员工配偶炫富月薪8万元,后脚国有金融企业薪资就迎来了新的管理规定。

中金公司员工曝出8万月薪之后,金融业薪酬管理新规定重磅来袭。

8月8日,财政部发布《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知财金〔2022〕87号》(下称《通知》)。《通知》重点要求国有金融企业的工资加大对一线员工、基层员工的倾斜力度,同时要求金融企业建立健全薪酬分配递延支付和追责追薪机制。

事实上,金融业高薪一直是老生常谈的话题。近十年来,国内金融业也相继出台各类关于薪酬管理的规定。而近日,中金公司员工妻子在社交平台上晒出丈夫月均收入8.25万元的收入证明,更加将“金融业高薪”这一话题推上舆论高潮。

除了高薪之外,高管与员工薪酬差距过大,也遭到诟病,而此次财政部的《通知》对于缩小内部差距进行重点改革。以上述中金公司为例,2021年中金公司员工人均年薪为98.3万元。其中,多名高管的薪酬超过800万元。而这还是降薪后的水平,2020年,中金公司共有4名高管薪酬超过1500万。

武汉科技大学金融证券研究所所长董登新表示:金融业的薪酬改革,需要从延长绩效考核周期、加大长期激励机制或递延报酬的比重、缩小企业高管和普通员工之前的工资和福利待遇差距等三个方面来进行。

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金融业“高薪”话题频上热搜

近期,中金公司员工月均收入8万登上热搜。

该事件的起因在于,中金公司一名交易员的妻子在社交平台上晒出一份盖有中金公司印章的收入证明,显示该名交易员月均收入8.25万元。消息曝出后,中金公司对外回应称“该事件已引起中金公司重视,涉事员工正被停职调查中。”

2020年银行薪酬改革方案

2020年银行薪酬改革方案

银行薪酬改革方案

一、薪酬改革背景

战略投资中心兼具集团公司职能中心和业务部门的双重属性,所开展的投行业务有着鲜明的行业特点。集团现有考核体系与投行业通用的薪酬制度和分配机制区别很大,投行人员薪酬普遍低于行业内标准,且固定薪酬所占比例高于行业内标准,薪酬水平与业绩水平挂钩体现不足。通过薪酬制度改革,采用与投行业惯例接轨的薪酬制度和分配机制,形成以职级为基础,项目考核制度为保障的薪酬体系,能够更好地发挥在职人员的工作积极性,吸纳优秀人才加盟,为投行业务迅猛发展提供制度保证。

二、薪酬体系

(一)薪酬构成

薪酬总额=岗位薪酬+项目奖+津贴+补贴

其中:(1)岗位薪酬、津贴、补贴与现行薪酬制度中的规定相同。

(2)项目奖:在项目完成后,由集团公司根据该项目的考核办法进行评定和兑现。项目实施过程中,不再对项目进度进行月度考核。

(二)项目奖适用范围

项目奖适用的条件:1、项目的独立性较强,一个工作团队可单独完成;2、项目奖的评审标准可量化,便于单独考核;3、项目的成果或效益明显。

项目奖主要适用于IPO、再融资、引进股权投资、资产证券化、项目并购、创新类非银行融资、金融项目等。

三、项目考核实施

(一)制定项目考核办法

每个项目立项时,需确定项目组成员,制定项目考核办法。

1、应综合考虑公司发展战略、项目类型、规模、难易程度等因素,制定项目考核与奖励办法,并签订目标责任书。

2、法务、财务等配合人员的考核可根据不同项目的实际情况,纳入职能部门考核或作为项目组成员进行考核。

(二)考核方式的选择

根据项目的特点,可选择下述两种考核方式:

2020年(金融保险)银行员工激励案例

2020年(金融保险)银行员工激励案例

(金融保险)银行员工激励

案例

银行员工激励案例

壹、情感激励

1、案例背景

A君由上级任命为某支行行长,该行业务规模小、利润低,人事费用少,经常连绩效都发不下去,员工情绪低落,无心工作,甚至连办公室卫生均无人打扫,情况十分不利。A君上任之初,没有什么豪言壮语,而是召集员工谈心,大讲员工的苦处,最后深深的鞠了壹躬。自此以后,他本着壹条原则:多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情,该行业务发展突飞猛进,上述情况大为改善,屡屡得到上级的表扬和奖励。

2、得到启示

激励手段分为俩种,壹种是物质上的,主要的形式就是金钱上的奖励;壹种是精神上的,主要从员工的社会需求来激励,情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强调物质激励,会削弱员工对工作意义和兴趣的追求,严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力,从上述A君的例子我们能够见出,他就是利用感情这根母线产生了叠加效应,通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩,当以涌泉相报”。对大多数人来说,投桃报李是人之常情,而领导对下级的动情之举,上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向,调节人的行为,而且当人们的情感有了更多的壹致时,会产生共同的心理体验和表达方式,凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量,维护集体的责任感和使

命感也就成了每个员工的立场,自然会促进整个团队的绩效进步。

二、知识性员工激励

1、案例背景

银行业具有较强的专业性,属于知识密集型行业,激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士,且且取得注册会计师资格证,进入银行后被分配到柜台工作,每天按部就班,办理业务,账平表等,感到工作沉闷无聊,不久,领导安排制定相关业务管理规章的工作任务,要求壹周内完成,结果壹周后上交材料离领导要求较大,被训斥和责备,他反驳认为至少要壹月才能完成的工作却要求壹周完成,之后愤而辞职。

2020年(金融保险)员工保险办法

2020年(金融保险)员工保险办法

(金融保险)员工保险办法

员工保险办法

第壹章总则

第壹条为实施X公司福利制度方案,构造合理的员工保险体系,特制定本办法。第二章社会保险险种

第二条离退休养老保险。

1.X公司各类职工按国家规定,均应办理强制性养老保险社会统筹;

2.实行企业缴费和个人缴费相结合,具体缴费比例由当地政府文件规定;

3.养老金的计发根据当地政府社会保险部门文件规定。

第三条X公司具有较好财务状况时,可为职工办理补充性养老保险,所需费用从X公司自有资金中的奖励福利基金中支付。鼓励且协助职工参加储蓄性养老保险。第四条医疗保险。

1.当地有医疗保险社会统筹时,X公司应按规定参加,为全体职工办理相应的手续;

2.当地总工会组织大病、重病统筹时,X公司应积极参加。

第五条失业保险。

X公司按政府有关规定,向当地失业保险办理有关手续。

X公司按全部职工工资总额的%(壹般为0.6%,最多不超过1%)缴纳失业保险费。

第六条失业保险领取标准。

1.失业前在企业连续工作1年之上不足5年,领取最长期限为12个月;

2.失业前在企业连续工作5年之上,领取最长期限为24个月。

失业救济金相当于当地社会救济金的120%~150%。

第七条失业保险领取或失去资格的情形。

1.领取资格情形:

(1)X公司依法破产后;

(2)职工在X公司整顿期被精减;

(3)X公司被撤销解散后;

(4)职工终止或解除了劳动合同;

(5)被辞退、除名或开除。

2.失去资格情形:

(1)领取期限届满;

(2)参军或出国定居;

(3)重新就业;

(4)无正当理由,俩次拒绝接受就业机构介绍的工作;

(5)在领取期间被劳教或被判刑。

金融行业高管薪酬问题探析

金融行业高管薪酬问题探析

金融行业高管薪酬问题探析

金融行业一直以来都是高薪职业的代表之一,而金融行业高管更是薪酬丰厚的代表。

随着金融行业的不断发展和变革,高管薪酬问题也成为了一个备受关注的话题。高管的薪

酬水平不仅关乎企业的经营状况和员工的积极性,更牵动着社会的公平正义和舆论的关注。本文将从金融行业高管薪酬的现状、问题及解决办法等方面进行探析,以期能够对此问题

有一个更清晰的认识。

一、金融行业高管薪酬的现状

1.1高管薪酬的水平

金融行业一直以来都是高薪职业的代表,而在金融行业中,高管的薪酬更是高居不下。据统计,我国金融行业高管的薪酬水平普遍较高,其中包括基本工资、奖金、股票期权等

各种形式。与其他行业相比,金融行业的高管薪酬水平一直居高不下,并且随着金融行业

的发展,高管薪酬水平还在逐年上涨。

高管薪酬不仅体现在基本工资上,还包括奖金、股票期权、福利待遇等各种形式。在

金融行业,特别是银行业,高管的薪酬结构多以奖金和股票期权为主,这些形式的薪酬往

往都比基本工资更加丰厚。高管的福利待遇也非常丰富,包括高额的医疗保险、养老金

等。

在金融行业中,高管的薪酬水平有着较大的差距。一方面,不同金融机构之间高管薪

酬的差距较大,即使是同一家银行的不同部门,其高管薪酬也会有着明显的差别。高管薪

酬还存在着性别差距和地域差距等问题,这些都导致了高管薪酬的差距问题。

二、高管薪酬问题探析

在金融行业中,高管薪酬过高已经成为了一个普遍存在的问题。高管薪酬过高不仅会

导致企业成本的增加,还会导致企业内部员工的不满情绪,甚至对企业的经营状况产生负

面影响。高管薪酬过高还会损害企业形象,影响企业的社会声誉,甚至引发公众对企业的

中国银保监会办公厅关于部分银行保险机构助贷机构违规抬升小微企业综合融资成本典型问题的通报-

中国银保监会办公厅关于部分银行保险机构助贷机构违规抬升小微企业综合融资成本典型问题的通报-

中国银保监会办公厅关于部分银行保险机构助贷机构违规抬升小微企业综

合融资成本典型问题的通报

正文:

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中国银保监会办公厅关于部分银行保险机构助贷机构违规抬升小微企业综合融资成本典型问题的通报

党中央、国务院高度重视金融支持实体经济发展,要求切实降低企业综合融资成本,有效缓解企业特别是中小微企业融资难融资贵问题。近期,按照国务院有关工作部署,银保监会消费者权益保护局组织开展了小微企业融资收费专项检查,对群众通过国务院“互联网+督查”平台反映的有关问题线索进行了核查,国务院办公厅督查室对有关突出问题进行了暗访督查。督查检查发现,银行保险机构总体能够认真执行小微企业金融服务政策,不断加大减费让利力度,但仍有部分银行保险机构、助贷机构贯彻落实党中央、国务院决策部署不到位,对监管规定有令不行、有禁不止,在贷款中违规收取应减免费用,强制捆绑销售,收取高额服务费和代理手续费,抬升了综合融资成本,削弱了小微企业获得感。现将有关典型问题通报如下:一、工商银行部分分支机构违规向小微企业收取贷款承诺费、投融资顾问费等“两禁两限”费用。

《关于支持商业银行进一步改进小型微型企业金融服务的补充通知》(银监发〔2011〕94号)规定,除银团贷款外,商业银行不得对小型微型企业贷款收取承诺费、资金管理费,严格限制对小型微型企业收取财务顾问费、咨询费等费用。经查,2017年1月至2019年10月,工商银行江西分行、河北分行、河南分行、上海分行、江苏分行、四川分行、广西分行、辽宁分行、山东分行等9家分行违规向20户小微企业收取贷款承诺费、投融资顾问费等“两禁两限”费用2284.87万元。

精编【金融保险】国有商业银行薪酬体系

精编【金融保险】国有商业银行薪酬体系

【金融保险】国有商业银行

薪酬体系

xxxx年xx月xx日

xxxxxxxx集团企业有限公司

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谈国有商业银行薪酬体系再设计

作者:邱真肖惠海

商场现代化年32期字数:3739 字体:【大中小】

我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷,主要表现在:第一,国有商业银行薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国,国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定,导致其薪酬水平与市场相脱节,丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一,在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下,拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二,薪酬体系内部不公平。我国国有商业银行内部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论,每个人更关心的不是他的绝对薪酬,而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时,前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧张和焦虑的情绪,进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平:要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见,薪酬体系若缺乏公平性,就会使国有商业银行的优秀人才流失,而能力相对差的职员却留下来,从而产生“劣币驱逐良币”的现象。第三,薪酬结构不尽合理。员工的薪酬—般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同,即使薪酬总量一样,也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变,最具有刚性;而绩效奖金与员工绩效挂钩,能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来,国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度,然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低,难以调动广大员工的积极性。因而,有必要对目前的薪酬体系进

走进高管高薪神秘之门——国企高管薪酬现象调查

走进高管高薪神秘之门——国企高管薪酬现象调查

针对j些 j, 塞 】 记者近日对高i高薪 融高管最高年薪的总体要求, 国有金 天花板 。 题 翟 绝大多数国有和国有控股金融
集中的国有金融机构进行了深入调查。
融机构20 年度高管人员薪酬( 08 指税前 机构已自觉照章执行, 高管薪酬同比至 薪酬, 包括基本薪酬、 绩效薪酬、 社会 少下降1%以上。 0 值得关注的是, 在严

中海 油 董 事 长 兼首 席执 行 官傅 成 玉 的 12 0 4


7万元
高薪 浦 发 银 行 董 事会 秘 书 的

5 8 5 6 万 元 高薪 也 相 继被 披

露 并引发 了 体 对 高管薪酬 激 励 机 制 的广泛 讨 论 媒


据 统 计 在 5 0 家 国 内上 市 的 房 地 产 企 业 发 布 的2 0 0 8 年 年 报 中 正 在高呼 救 市 的地 产 高管 们 的 薪 酬
近期 , 着国企 上市公 司的年报 有1位出自金融业, 随 5 深圳发展银行的外 年度出现下降的, 高管人员薪酬在执行
集中披露, 众多高管的高薪事实再次引 籍高管法兰克 ・ 纽曼以年薪19万排名 上述原则的基础上, 8 5 再下调1%。 0 其中, 起媒体 的广泛关注。 特别是在全球金 第一。 这是在财政部限薪令下发后相关 23年度经营业绩降幅较大的, 08 薪酬降

银行薪酬管理总体情况汇报

银行薪酬管理总体情况汇报

银行薪酬管理总体情况汇报

一、引言。

银行作为金融行业的重要组成部分,其薪酬管理一直备受关注。薪酬管理是企

业管理中的重要组成部分,直接关系到员工的积极性和工作动力,也是银行保持竞争力的重要因素之一。本文将对银行薪酬管理的总体情况进行汇报,以期提升薪酬管理水平,激励员工的工作积极性,实现银行的可持续发展。

二、薪酬管理的基本情况。

银行薪酬管理主要包括薪酬结构设计、薪酬福利政策、薪酬激励机制等内容。

在薪酬结构设计方面,银行注重绩效工资和基本工资的结合,根据员工的工作表现和贡献程度进行差异化支付,激励员工提高工作绩效。在薪酬福利政策方面,银行注重提供多样化的福利待遇,包括社会保险、住房公积金、带薪年假等,以满足员工的基本生活需求。在薪酬激励机制方面,银行建立了完善的激励机制,包括年终奖金、岗位晋升、股权激励等,以激励员工积极工作,提高工作效率。

三、薪酬管理的问题与挑战。

在薪酬管理过程中,银行也面临着一些问题与挑战。首先,薪酬管理的公平性

和透明度需要进一步加强,避免出现员工对薪酬不公平的不满情绪。其次,薪酬管理需要更加注重员工的个人发展和成长,提供更多的职业发展机会和培训机会,以激励员工不断提升自身素质和能力。最后,薪酬管理需要更加注重员工的工作生活平衡,避免因过高的工作压力导致员工的工作疲劳和离职率的增加。

四、改进措施与建议。

为了提升银行薪酬管理的水平,我们提出以下改进措施与建议,一是加强薪酬

管理的公平性和透明度,建立公正公平的薪酬分配机制,避免出现员工的不满情绪。二是注重员工的个人发展和成长,提供更多的职业发展机会和培训机会,激励员工

对金融高管薪酬机制与金融危机关系的分析

对金融高管薪酬机制与金融危机关系的分析

在金融 危机 爆发 以来 ,对 金融危 机产 生原 因 的反思 从来没 有停 止过 ,金融 机构 高管 的薪 酬机 制无疑 是 关注 的焦点 之一 。为什 么金
类 的 边缘 。这 可能 与其 以保 健 品 为主有 关 。在 图6 中,上 实 医药 、
中西 医药 与上 海 医药相 连 ,这 与今 年3 这三 家公 司正 式合 并 似乎 融 高 管的薪 酬机 制会 被认 为是本 次金 融危 机 的原 因之一? 为什 么政 月 府 和 国际社会 要 去干预 甚至 是私 人金 融机 构 中的公 司治理 ( 薪酬 ) 能相 呼应 。 本文 动态地 描述 了金融 地产 、信 息技 术和 医药卫 生三个 行 业的 深3 O 0 指数 成分股 的动 态聚 类变化 过程 。 问题? 政府 和国 际社会 应该 以什 么方 式去 纠正金 融高 管扭 曲的薪 酬 成 本来分 析其 和金融 危机 的 关系及 解决 的思路 。

聚类 变化过 程 。股票 数 目较 少 ,变化 过程 清楚 明 了。下一步 研 究沪 机 制?本 文将 通过 金融 高管 薪酬 制度 所体 现 的负外部 性 与委托代 理

一黄

中国教学仪器设备总公司
本 文为 国家社 科基金 重点 项 目 “ 保持经 济稳定 、金 融稳定和 资本市 场稳定 对策研 究” 部分研 究 内容
『 要 ]金 融机 构 高管 的薪酬 机制 因为 风 险和收 益不 对等 而 摘

商业银行薪酬激励机制存在的问题及建议

商业银行薪酬激励机制存在的问题及建议

纪行 为与 薪酬 等挂 钩 , 高管 人员 纳入 违规 体 系 。 将 对 绩效 薪酬 实行 延期 支 付 。但 2 1 0 0年 以来 , 薪酬 机制
对 审 慎经 营 、 合规 经 营的 引导作 用有 限 , 各类 重 大风
高管及部分高风险岗位的延期支付期限与相应业务
的风 险持 续 时期存 在 不一致 性 .导致 对绩 效薪 酬 延 期追 索和 扣 回存在 较 大 困难 。对 于在 业务 持续 期 内
的问责 体 现 的力度 不够 。 对新 增不 良资产 、 息系 如 信
统故 障和 案件 的 问责 力度 不够 。三是从 经 营管 理效
率 角度 看 , 成本 费 用未 得到 有效 控制 , 别银 行 费用 个ຫໍສະໝຸດ Baidu
《 北 金融》 华
2 1 年第 1 期 01 1
商 业银 行 薪酬 激 励 机 制存 在 的 问题 及 建 议
诸 宇 清
( 中国银 行 股份 有 限公 司天 津 市分行 天津 市 3 0 5 ) 0 47
摘 要 :商业银行稳 健薪酬监管指 引》 以下简称《 引》 颁布后 , 商业银行 对薪酬机制进行 了规 《 ( 指 ) 各 范 . 将 《 引》 长 期 发 展 战 略 规 划 相 结 合 , 极 推 动 贯 彻 落 实 , 推 动 商 业银 行 发 挥 绩 效 考 评 的 激 励 并 指 与 积 在

2023年金融行业薪酬统计分析报告

2023年金融行业薪酬统计分析报告

2023年金融行业薪酬统计分析报告

1. 引言

本报告旨在对2023年金融行业的薪酬情况进行统计分析,以

帮助了解行业薪酬的趋势和变化。本报告基于公开可确认的数据,

并采用简单策略,避免涉及法律复杂性。

2. 数据来源

本报告所使用的数据来自金融行业的相关调查报告和公开数据,其中包括薪酬调查报告、企业年报、以及相关统计机构发布的数据等。所有数据均经过确认,以确保准确性和可靠性。

3. 薪酬趋势分析

根据统计数据显示,金融行业的薪酬水平在2023年呈现了不

同程度的增长。具体分析如下:

3.1 领导层薪酬

金融行业的高层管理人员薪酬持续增长,这与行业的竞争环境

和高需求有关。据数据显示,高级管理岗位的薪酬增长率高于其他

岗位。

3.2 专业岗位薪酬

在金融行业的专业岗位中,某些职位的薪酬增幅较大。例如,投资银行家、风险分析师和财务顾问等职位的薪酬在2023年有所上升。

3.3 基础岗位薪酬

金融行业的基础岗位薪酬水平整体保持稳定。虽然某些基础岗位可能有轻微的增长,但总体变动较小。

4. 总结与建议

根据上述数据分析,2023年金融行业的薪酬整体呈现出增长的趋势。高层管理岗位和某些专业岗位的薪酬增长较为明显,而基础岗位的薪酬相对稳定。

针对上述情况,我们建议金融行业的从业者:

- 持续提升自身专业能力和素质,以适应行业对于高级管理岗位和专业岗位的需求;

- 关注行业的最新动态,了解薪酬趋势,为自身职业发展做出相应的规划;

- 注意薪酬待遇与个人能力的匹配,合理评估工作价值,积极争取合理的薪酬水平。

通过本报告的分析,希望能够为金融行业从业者提供一定的参考和决策依据,以促进行业的稳定和职业发展的可持续性。

2020年(金融保险)中国工商银行集团薪酬设计方案

2020年(金融保险)中国工商银行集团薪酬设计方案

(金融保险)中国工商银行集团薪酬设计方案

中国工商银行集团薪酬设计方案

目录第壹章总则1

第二章薪酬结构2

第三章高管人员的薪酬体制6

第四章职能部门的薪酬体制7

第五章市场发展部的薪酬体制8

第六章个人信托部薪酬体制9

第七章投资银行部薪酬体制11

第八章其他业务部门薪酬体制12

第九章其他奖励17

第十章岗贴调整17

第十壹章其他18

第十二章附则19

附件壹岗位评估分值表20

附件二管理职系岗位等级分布图22

附件三业务职系岗位等级分布图23附件四研发职系岗位等级分布图24附件五岗位津贴试算表25

第壹章总则

第一条适用范围

凡ABX公司(以下简称为AB)的各级从业人员,除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。

第二条新制度的特点

为适应X公司发展的需要,本制度打破原有行政级别工资,员工档案工资实行封存式管理,且按照市场化运作的要求重新制定X公司薪酬体系,使员工的薪酬和岗位和业绩紧密结合。

第三条目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为X公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即:

(一)使薪酬和岗位价值紧密结合;

(二)使薪酬和员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬和X公司发展的短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来。

第四条原则

薪酬作为分配价值形式之壹,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

我国商业银行薪酬管理现状、问题与改革

我国商业银行薪酬管理现状、问题与改革
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(epe s ako hn, ’ Bac , lo 5 C ia Po l n B fC io Xim rnh Xia 7 o 7, hn) n
Ab t a t o n a n g me tp a s a mp ra tr l n g i i g c r o a e g v r a c n i n g me t o o s r c :S u d p y ma a e n ly n i o tn oe i u d n o p r t o e n n e a d r k ma a e n f c mme ca s r il b n s wh c sa s n ft e mo ti o tn a si r mo i g b s e s d v l p n n mp o i g o e a i g p ro ma c fc r- a k , i h i lo o e o s mp r t h a me n n p o t u i s e e o me ta d i r vn p rt e f r n e o o n n n n
21 0 2年 8月 第 2 6卷 第 3期
J u 陕 f h a x Ac d myo学o 报 c o r a o a n 政 a e 院 f v ra e n l西 行 i 学 S en n G
A g ,2 1 u. 02
Vo .6 .No3 1 2 .

UBS薪酬管理案例分享

UBS薪酬管理案例分享

3.帮助适当承担 可控的风险
4.有效链接薪酬 汇报与持续绩效
薪酬回报 VS. 持续业绩
浮动薪酬基金主要基于经风险调整后 的利润率,利润率的衡量需要考虑与 特殊交易有关的风险。这种衡量方式 考虑了资本成本,不仅支持公司目标 和业务战略,同时也符合监管要求。
框架具有足够的灵活性,管理者可以适时调整
可以基于以下因素进行调整: • 有关风险 • 收益的质量和可靠性 • 行业相对业绩 • 未来战略计划 • 市场竞争力
市场选择 团队合作 业务取舍 风险管理


金融危机受挫,引发薪酬管理变革: – 瑞银制定了投资美国次贷市场的冒进战略, 金融危机给瑞银集团造成的损失累计已达 520亿瑞郎 作为UBS获得瑞士政府救援计划的条件之 一,瑞士银行业监管机构要求UBS制定新 的高管薪酬计划 金融机构对自身业务固有风险管理和薪酬 激励制度之间的互动关系,既缺乏认识, 又管理不当; 薪酬结构和年度分红形式导致了过度的短 期化行为,不利于有效的风险管理和股东 的长期利益 薪酬改革的方向将是”奖励真实的业绩表 现,惩罚高风险无利行为“
原 则 的 体 现
奖金池
递延支付
• 为了保证公司雇员关注公司长远利益,将他们奖金中相当一部分做递延支付, 如果出现违规行为或业绩不达标,那么将面临奖金/股份被没收的风险。
风险承担者
• 对于公司识别出的风险承担者,对其进行专门的业绩评估,并设定有针对的 薪酬政策和措施,以加强对公司风险的控制

呵呵

呵呵


企业并购分并购前、并购中和并购后三个阶段,并购全程 中人力资源部门的参与,对现代企业具有重大意义。 • 我认为,企业并购的目的并不是要对其他企业进行管理和 控制,而是需要通过这种投资行为获得盈利。所以当HR接触到 并购项目时,首先应考虑如何帮助企业进行增值,而不是管理、 控制并购企业。管理、控制只是一种方法,过于束缚的管理会 造成本末倒置的结果。成为业务部门的帮手,实现企业增值、 投资增值、人力资源升值,这才是HR在企业并购过程中应遵循 的正确方向。

三菱银行解决这个重要 问题的方法只有一个:预先 坦诚的沟通。而不是事后诸 葛亮,等到事情发生后才想 起要重视。假定一个企业在 没有任何改变的情况下吸收 另一个企业,这种想法是非 常不切实际的。当两个企业 合并时,其中一个必须要比 另一个做出更多的改变,但 两个都必须作出适当的的改 变。平稳的过渡没有捷径, 方式只有一个:沟通,沟通, 再沟通。
三菱银行薪酬整合触雷
12090144X52 贺文辉
思考题
• 1三菱银行应当如何改进 自己在并购过程中与员 工之间的薪酬沟通? • 2人力资源管理部门在并 购过程中的薪酬沟通方 面扮演何种角色?
Baidu Nhomakorabea
事件摘要
• 1福利与人事权之争 • 引发此次事 件的直接原因是原日 联银行深圳分行的工 资与福利比原东京三 菱银行的更好,直接 导火索是双方高管人 员的人事权之争。 • 2人力资源管理部门的 不作为 • 人力资源管理 专家则认为,这次并 购纠纷与人力资源部 门在整个并购过程中 的参与严重不足息息相
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(金融保险)三菱银行薪酬

整合触雷

三菱银行薪酬整合触雷

2006-9-23来源:《管理@人》作者:钟孟光

三菱银行薪酬整合触雷

本刊记者钟孟光

2006年3月,在中国深圳,不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参和的罢工,矛头直指X公司的福利变动和人事纷争。

这起罢工事件引起了日本国内的高度重视,有人惊呼:“之前的日本在华企业的罢工事件壹般都是由工厂工人引起,而此次却发生在白领阶层!这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟:外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的运营人才。”更有人士认为,日企要想在中国得到进壹步的发展,必须信任本地的管理人才,充分授权给他们,真正做到在中国的企业由中国人管理。

然而,日本三菱东京日联银行深圳分行的壹名管理人员认为,单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上,HR在且购—整合过程中的不作为,早就为整合的失败埋下了种子。

福利和人事权之争

引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资和福利比原东京三菱银行更好,直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。

2005年12月,日本东京三菱银行正式购且日本日联银行在中国的业务。由于日联银行和东京三菱银行在薪酬待遇方面有壹定差距,东京三菱银行的高管人员以控制成本为由,强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行见齐,要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满,发起了第壹次罢工。

第壹次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊壹的授意下,银行宣布解雇了数名在第壹次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满,包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购且后,其职务名称即被高木俊壹降了壹级。而此次解雇的,恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。

在数名核心员工被解聘后,人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员,发起了第二次罢工,指责高木俊壹自己在深圳过着奢华糜烂的生活,却以控制成本为由降低员工的待遇,强硬要求总部将高木俊壹调离深圳分行。

“在深圳分行,只有不到200名员工,却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊壹的确是激起了民愤。”壹名东京三菱银行的管理人员透露说,“事实上,根据我的了解,中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划,按常理他是中方管理人员的关键人物,壹般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态,且没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也能够说东京三菱银行在深圳的购且整合是彻底失败的。”

这位不愿意透露姓名的管理人员认为,外界普遍夸大了日方高管的过错,认为其独断专行导致了整合的失败,“实际上,从合且之始,双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休,也正因为是人的因素,导致了整个且购的失败。”

HR的不作为

壹直专注且购和整合的韬睿全球HR咨询伦敦X公司高级咨询师ClairOlson则认为,这和HR在整个且购过程中的参和严重不足息息相关。在且购前,日本东京三菱银行的HR就应了解到,日联银行的薪酬福利标准有个别地方要优于自己,在购且协议签署之前就应向高管层提供解决方案,

“通常的解决对策包括三种,壹是允许其独立存在,二是对老员工保持老制度、新招员工按且购方的制度即较低的标准进行,三是对自己的薪酬制度进行调整。但不管采取哪种措施,马上对被且购方的薪酬福利标准进行调整是极不明智的。这直接伤害到被购且企业的员工利益,很容易带来恐惧情绪。在缺乏沟通的恐惧之下,员工冲突很难避免。”ClairOlson说,“至少从这壹层来说,东京三菱银行的HR在且购中且没有找到自己的定位,对且购和整合的参和是极其不足的。”

ClairOlson的观点得到了原日联银行深圳分行壹位管理人员的认同,“从获知且购第壹天起,我们就在担心自己的薪酬福利是否会受到影响。当高层做出决定要我们的福利向他们见齐时,我们心里是没底的,都担心哪壹天自己的哪壹个利益会再次受损。所以在壹些员工的发动下,有了第壹次罢工。”

在这位管理人员见来,第二次罢工本来是能够避免的,因为高层做出了妥协,至少是暂时没有削减福利,但由于日本在华企业壹般都是由日籍人士担任壹把手,“三菱银行的人事权掌握在日本人手里,他们过于独断专行、刚愎自用的性格决定了很难听得进中方管理人员的建议。而日本人本身是很难掌握到第壹手的员工心态变化等信息而去采取主动措施的。”

被忽视的沟通

“在且购—整合中,将自己的文化、制度、规章或程序强加给另壹方的做法是非常不明智也是极其危险的,很容易导致员工冲突。显然,东京三菱银行深圳分行的员工冲突的壹个重要因素,和HR缺乏和员工的有效沟通密不可分。”ClairOlson认为,日本人担任人事壹把手且不能成为第二次罢工冲突的壹个理由。

“在且购和整合过程中,HR应非常关注核心员工的沟通问题。亚洲文化且不强调和员工进行坦诚沟通,而更多的是依赖自上而下强硬贯彻推行。实际上,在整合过程中,日本东京三菱银行深圳分行既然已经知道薪酬需要整合,福利需要削减,管理层就应该了解员工需要的是什么,采取其他补偿方式和员工进行壹种妥协式的交易。”ClairOlson说。

沟通、沟通、再沟通是合且宣布始就必须做、整合后期必须充分做好的壹项工作。能够用到的沟通途径包括邮件、壹对壹的面谈、小型或大型的会议……在整合过程中,员工都非常关心购且对自己的利益影响程度,以及对未来发展的影响,有很多问题向HR探求、讨论和提问。

原日联银行深圳分行壹位要求匿名的管理人员说,且购开始后,员工普遍关心的壹个最重要的问题是:且购将会怎样影响我?“曾经有壹段时间,我们是极其渴望X公司和我们有所沟通的,特别是购且后,薪酬福利是否会受到影响?”

然而,用这位管理人员的话说,东京三菱银行深圳分行的沟通速度且没有伴随整合的进度进行。“我们的心情就好像已经听到了扔下壹只鞋子的声响,壹直在等着X公司扔下另壹个只鞋子。”这位管理人员调侃说。正是缺乏预先的、坦率的沟通,加剧了日联银行员工的焦急和忧虑。“获悉福利计划遭到削减时,我们的第壹反应就是自己被X公司抛弃了。当X公司承诺暂不推行削减计划后,我们仍在等待管理人员和我们解释和沟通时,却见到壹些积极参和罢工的员工被解职。”

ClairOlson认为,在购且时期,满足员工对信息的渴求非常重要,而管理人员要做到这壹点其实且不难。ClairOlson以自己曾经参和的壹个德国企业购且案为例说,当时二个企业的高管考虑到企业文化的兼容性问题,连续数天召开闭门会议,列出各自企业文化的类型,进行对比,讨论哪些需要保持、哪些需要摒弃,且研讨新企业需要什么样的企业文化,在这个基础上形成了新的企业文化,然后从最高层往下推行新的企业文化。最后,这次的且购—整合做得非常成功。

在第壹次罢工发生后,本应引起重视的日本三菱东京日联银行深圳分行,失误在于,没有改变策略,和员工进行坦诚的沟通了解员工的需求,而是继续采取强硬的以自我为中心的解决方式:解雇罢工的积极参和者。这种极端的报复行为无疑极大程度上加剧了日联银行职员的危机感。最终促成了第二次的大规模罢工。

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