2020年(金融保险)三菱银行薪酬整合触雷

（金融保险）三菱银行薪酬

整合触雷

三菱银行薪酬整合触雷

2006-9-23来源：《管理@人》作者：钟孟光

三菱银行薪酬整合触雷

本刊记者钟孟光

2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参和的罢工，矛头直指X公司的福利变动和人事纷争。

这起罢工事件引起了日本国内的高度重视，有人惊呼：“之前的日本在华企业的罢工事件壹般都是由工厂工人引起，而此次却发生在白领阶层！这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟：外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的运营人才。”更有人士认为，日企要想在中国得到进壹步的发展，必须信任本地的管理人才，充分授权给他们，真正做到在中国的企业由中国人管理。

然而，日本三菱东京日联银行深圳分行的壹名管理人员认为，单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上，HR在且购—整合过程中的不作为，早就为整合的失败埋下了种子。

福利和人事权之争

引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资和福利比原东京三菱银行更好，直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。

2005年12月，日本东京三菱银行正式购且日本日联银行在中国的业务。由于日联银行和东京三菱银行在薪酬待遇方面有壹定差距，东京三菱银行的高管人员以控制成本为由，强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行见齐，要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满，发起了第壹次罢工。

第壹次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊壹的授意下，银行宣布解雇了数名在第壹次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满，包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购且后，其职务名称即被高木俊壹降了壹级。而此次解雇的，恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。

在数名核心员工被解聘后，人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员，发起了第二次罢工，指责高木俊壹自己在深圳过着奢华糜烂的生活，却以控制成本为由降低员工的待遇，强硬要求总部将高木俊壹调离深圳分行。

“在深圳分行，只有不到200名员工，却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊壹的确是激起了民愤。”壹名东京三菱银行的管理人员透露说，“事实上，根据我的了解，中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划，按常理他是中方管理人员的关键人物，壹般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态，且没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也能够说东京三菱银行在深圳的购且整合是彻底失败的。”

这位不愿意透露姓名的管理人员认为，外界普遍夸大了日方高管的过错，认为其独断专行导致了整合的失败，“实际上，从合且之始，双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休，也正因为是人的因素，导致了整个且购的失败。”

HR的不作为

壹直专注且购和整合的韬睿全球HR咨询伦敦X公司高级咨询师ClairOlson则认为，这和HR在整个且购过程中的参和严重不足息息相关。在且购前，日本东京三菱银行的HR就应了解到，日联银行的薪酬福利标准有个别地方要优于自己，在购且协议签署之前就应向高管层提供解决方案，

“通常的解决对策包括三种，壹是允许其独立存在，二是对老员工保持老制度、新招员工按且购方的制度即较低的标准进行，三是对自己的薪酬制度进行调整。但不管采取哪种措施，马上对被且购方的薪酬福利标准进行调整是极不明智的。这直接伤害到被购且企业的员工利益，很容易带来恐惧情绪。在缺乏沟通的恐惧之下，员工冲突很难避免。”ClairOlson说，“至少从这壹层来说，东京三菱银行的HR在且购中且没有找到自己的定位，对且购和整合的参和是极其不足的。”

ClairOlson的观点得到了原日联银行深圳分行壹位管理人员的认同，“从获知且购第壹天起，我们就在担心自己的薪酬福利是否会受到影响。当高层做出决定要我们的福利向他们见齐时，我们心里是没底的，都担心哪壹天自己的哪壹个利益会再次受损。所以在壹些员工的发动下，有了第壹次罢工。”

在这位管理人员见来，第二次罢工本来是能够避免的，因为高层做出了妥协，至少是暂时没有削减福利，但由于日本在华企业壹般都是由日籍人士担任壹把手，“三菱银行的人事权掌握在日本人手里，他们过于独断专行、刚愎自用的性格决定了很难听得进中方管理人员的建议。而日本人本身是很难掌握到第壹手的员工心态变化等信息而去采取主动措施的。”

被忽视的沟通

“在且购—整合中，将自己的文化、制度、规章或程序强加给另壹方的做法是非常不明智也是极其危险的，很容易导致员工冲突。显然，东京三菱银行深圳分行的员工冲突的壹个重要因素，和HR缺乏和员工的有效沟通密不可分。”ClairOlson认为，日本人担任人事壹把手且不能成为第二次罢工冲突的壹个理由。

“在且购和整合过程中，HR应非常关注核心员工的沟通问题。亚洲文化且不强调和员工进行坦诚沟通，而更多的是依赖自上而下强硬贯彻推行。实际上，在整合过程中，日本东京三菱银行深圳分行既然已经知道薪酬需要整合，福利需要削减，管理层就应该了解员工需要的是什么，采取其他补偿方式和员工进行壹种妥协式的交易。”ClairOlson说。

沟通、沟通、再沟通是合且宣布始就必须做、整合后期必须充分做好的壹项工作。能够用到的沟通途径包括邮件、壹对壹的面谈、小型或大型的会议……在整合过程中，员工都非常关心购且对自己的利益影响程度，以及对未来发展的影响，有很多问题向HR探求、讨论和提问。

原日联银行深圳分行壹位要求匿名的管理人员说，且购开始后，员工普遍关心的壹个最重要的问题是：且购将会怎样影响我？“曾经有壹段时间，我们是极其渴望X公司和我们有所沟通的，特别是购且后，薪酬福利是否会受到影响？”

然而，用这位管理人员的话说，东京三菱银行深圳分行的沟通速度且没有伴随整合的进度进行。“我们的心情就好像已经听到了扔下壹只鞋子的声响，壹直在等着X公司扔下另壹个只鞋子。”这位管理人员调侃说。正是缺乏预先的、坦率的沟通，加剧了日联银行员工的焦急和忧虑。“获悉福利计划遭到削减时，我们的第壹反应就是自己被X公司抛弃了。当X公司承诺暂不推行削减计划后，我们仍在等待管理人员和我们解释和沟通时，却见到壹些积极参和罢工的员工被解职。”

ClairOlson认为，在购且时期，满足员工对信息的渴求非常重要，而管理人员要做到这壹点其实且不难。ClairOlson以自己曾经参和的壹个德国企业购且案为例说，当时二个企业的高管考虑到企业文化的兼容性问题，连续数天召开闭门会议，列出各自企业文化的类型，进行对比，讨论哪些需要保持、哪些需要摒弃，且研讨新企业需要什么样的企业文化，在这个基础上形成了新的企业文化，然后从最高层往下推行新的企业文化。最后，这次的且购—整合做得非常成功。

在第壹次罢工发生后，本应引起重视的日本三菱东京日联银行深圳分行，失误在于，没有改变策略，和员工进行坦诚的沟通了解员工的需求，而是继续采取强硬的以自我为中心的解决方式：解雇罢工的积极参和者。这种极端的报复行为无疑极大程度上加剧了日联银行职员的危机感。最终促成了第二次的大规模罢工。