王家荣-第二份 制造行业信息化分析
王家荣-行销管理课程(营销组织管理)
行销组织管理(直销系统；销售队伍的组织和管理)销售管理(1)如何发掘销售问题1.比较各种产品(包括各种不同品牌、包装、销售量等)2.检核问题产品(滞销产品、不规则销量产品、个别产品的问题)3.检核问题地区(地区性的成长、销售偏差、管道的分布)(2)九项特点1.强调实际行动2.精简组织机构3.与顾客保持密切联系4.产品内部附笺5.通过协力合作提高生产力6.鼓励企业经营上的自主7.着重于企业的某一特质8.强调经营他们最了解的行业9.刚柔并济的管理控制直销系统规则策略直销系统源起于十多年前的杂志，书刊等邮寄服务，而没有人注意到它会成为今日一种重要的行销工具，在美国已有五百间以上的公司使用它。
五项直销规划策略的要点：(1)产品规划策略（Product Strategy）非直销系统的行销策略是“我们创造您需要买的产品”;而在直销系统是“您所要的产品由我们来制造”。
(2)促销规划策略（Offer Strategy）把产品或服务整理成一组或一系列的购买活动。
在价格上，时间上，或服务上去变化以吸引顾客投入活动之中。
(3)媒体规划策略（Media Strategy）虽然使用的媒体比一般的媒体费用高出百分之两百至三百，但是能直接达到目标市场；而且更直接地服务于“想”的顾客群。
CPO (Cost per Order);CPR (Cost per Response)(4)通路规划策略（Distribution Strategy）通路是直销系统过程中最后的环节。
方便，快速，与安全保证，都是非常重要的因素；而且这往往是整个服务最能讨顾客欢心的一项重要工作。
(5)创造性规划策略（Creative Strategy）创造出新的观念；刺激冲动性购买；以细微的差别提高更好，更优越的直接服务。
在整体的社会活动中，去寻找新的渗透途径，把直销系统无孔不入地进入人类的夹缝中。
直接行销的主要工具*目录行销*直接邮购行销*电话行销*电视直接反应行销*收音机，杂志和新闻的直接反应行销*电子购物亭式购物直接行销与一般广告的不同点*它有明确的要约行动*具备作决定的所有资讯*提供回应的方法推销与营业管理(1)推销员的类别按销售职位划分为五类：1.送货员；2.接单员；3.促进员(以建立公司(产品)商誉或教育顾客为主要工作)；4.技术服务员(协助顾客解决技术问题)；5.创造销售员（真正争取订单，创造性销售)。
王家荣弱势品牌操作市场的实例
王家荣弱势品牌操作市场的实例SARA LEE的中国之路SARA LEE，一个世界500强公司的名字，尽管差不多在中国国内运营多年，然而知名度却一直不是专门高。
作为一个年销售额逾200亿美圆的跨国企业，他本来应该在中国市场上有更大的一些作为，然而，限于种种缘故，他却一直未能大展拳脚，作为SARA LEE中国的前华东地区销售经理，我想用自己的一些工作经历，来管窥一下那个公司在中国的一些进展——有时候，大公司失败的体会也许对后来者更有益处。
SARA LEE在中国的业务要紧是家居和个人护理品以及丝袜。
作为雄霸美国食品行业的SARA LEE 蛋糕，在筹备一年之后舍弃了在中国的投资。
日用产品要紧是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。
丝袜那么是收购了上海的华高〔然而最终又卖掉了华高〕。
家居和个人护理品简称H&BC，它是和华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。
什么缘故要去SARA LEE？去SARA LEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最正确公司，是德芙、M&M’S、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。
玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供专门完善的福利和职员培训。
玛氏的聘请也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。
在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，然而，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。
而SARA LEE正是提供了如此的一个舞台给我，在SARA LEE，我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，依旧要从聘请开始说起。
当时聘请我的有三个人，全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA，他在新加坡加入SARA LEE，在担任品牌经理假设干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。
人力资源总监——一个专门专业的职业女性，问题总是切中要害。
AMT管理咨询业顾问资料 -王家荣整理
AMT网上培训“认识管理咨询，成为专业顾问”之单元一――揭开管理咨询的神秘面纱（一）本单元我们主要回答两个问题。
第一个问题：什么是管理咨询人们对管理咨询的理解是因人而异的。
人们在说起管理咨询的时候，不同的人都有各自不同的理解。
对于很多人而言，管理咨询只是停留在人们头脑中的一个新鲜的名词而已。
此外，还有很多人认为管理咨询是一个虚无的概念，每一个人都可以根据自己的理解来定义管理咨询的含义。
人们可以把管理咨询定义地非常玄妙，也可以把它说得非常简单。
我们先来看看咨询专家的见解。
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
——LGreiner&RMetzger，《管理咨询》1983企业的管理人员如何看待管理咨询呢？管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题”。
——企业管理人员那么管理咨询顾问如何看待管理咨询呢？管理咨询就是“协助企业整合资源”尽管人们对管理咨询的理解各不相同，但是这其中有三个关键要素是不可或缺的。
长袖善舞：咨询的目的是消除困惑与疑难管理咨询的根本目的是消除企业在经营中的困惑与疑难。
由于专业分工的限制和条件的制约，企业不可能在每个方面都能确切知道企业内部和外部的诸多问题，而管理咨询公司不但具有丰富的实践经验，而且可以第三方的视角客观、公正、全面的分析企业现存的问题。
因此有人把管理咨询公司成为“企业医院”，把咨询顾问成为“企业医生”。
外来的和尚会念经：咨询由外部的人员提供的管理咨询通常是由外部的人员所提供的。
由于企业自身条件的限制，企业现有的资源不足以应对企业现有的这些问题的分析解决，或者利用企业现有的人力资源解决这些问题时，成本过高。
因而企业借助于外部的管理咨询公司为其找出问题的症结所在，并提出有针对性的解决方案。
现在国内人们比较易于接受的是通过第三方的市场调查公司进行市场调研，分析诸如市场容量、市场增长速度、企业的市场份额、前在客户群等。
王家荣-集成产品开发
集成产品开发（IPD）初探一、IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
b) 基于市场的开发。
王家荣-华为内部资料：战略管理与企业家精神
战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3产业竞争结构的组成因素3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争微笑曲线球的竞争依竞争依应用功能区隔区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
王家荣-工作分析、工作说明书与工作规范
工作分析、工作说明书与工作规范在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
它是一种重要而普通的人力资源管理技术。
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：工人完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工人如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？以下三种情况才需要工作分析。
第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。
当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。
工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。
如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。
实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。
例如。
即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。
当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。
如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。
这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。
如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：1、工作活动。
王家荣-如何能来理解EVA
什么是EVA？→ EVA在新经济中有何作用？迄今为止，人们总是把更多的注意力投向电子世界和网络经济中新奇和激动人心的一面，但是却没有意识到许多看似深刻的变化其实只是一些肤浅的变动。
经济学和财富创造的基本原理一如既往。
虽然如此，新经济还是给我们带来了崭新的感受，尤其称得上变化的是：新的商业环境使传统的会计衡量标准和旧的管理模式日趋落伍，包括经济增加值在内的新的经济管理手段和技能显得越来越重要。
会计利润还实用吗？新技术的发展使传统的会计准则愈发显得不实用，而经济利润——经济增加值EVA却非常准确地度量了企业的经营效益。
原因之一是因为会计收入大大低估了资金成本。
会计师通常不扣减因使用权益资本而产生的成本。
这样，就无法保障股东的权益能真正被关注，并获取合理的回报。
在新的经济环境中，会计利润和经济增加值之间存在十分重要的区别。
比如，运用新技术的优越性之一是减少资金在企业运作过程中的占用。
按照原有的会计标准，6天或60天的“存货”时间对利润的影响是没有差别的。
但是，如果缩减存货时间，从而提高资本的营运效率，其结果就会降低资金成本。
今天许多精明的管理人员都在积极地营造网络，将他们的客户、公司自身和供应商更紧密地联结起来。
他们利用互联网传输实时信息、加快运作速度。
戴尔电脑的直接销售模式就是一个成功的范例，它从接受订单、采购、组装、发货只需要6天时间。
戴尔电脑利用信息优势降低存货投资，我们可以把这种商业战略称之为以信息换取投资，或者简称“I Information信息 for 4 I Investment 投资” 战略。
辛伯利克拉克的存货为何降低了？现在，所谓的典型的旧经济实体的制造商和分销商都在利用新技术和客户、供应商紧密联系，从而降低存货投资，I4I成为公司普遍采用的商业战略。
婴儿用品生产商辛伯利克拉克Kimberlyclark与仓储会员制零售商科思托Costeo之间的管理信息系统就是一个成功的范例。
科思托向辛伯利克拉克及时传送有关其300多个分店的销售和存货情况，使得辛伯利克拉克能够及时地准备畅销产品并补充存货。
王家荣EVA价值评估
王家荣EV A价值评估王炜（安徽商贸职业技术学院，安徽芜湖，241000）摘要：EVA不仅是近年来在国外比较流行的用于评判企业经营治理状况和治理水平的重要指标，而且还能够引入价值评估领域，用于评估企业价值。
基于EVA的企业价值评估方法与现行公认的企业自由现金流量折现法相比较，不仅在评估结果上是一致的，而且还具有与企业价值相关联又便于对价值实效运算考核的双重优点。
关键词：企业价值评估；EVA；EVA估价法；FCFF估价法1 引言20世纪80年代初，美国的斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）咨询公司提出了一种企业经营业绩评判的新方法——EVA方法，在全球范畴内得到广泛应用。
EVA不仅是近年来在国外比较流行的用于评判企业经营治理状况和治理水平的重要指标，而且还能够引入价值评估领域，用于评估企业价值。
2 EVA简介EVA是英文Economic Value Added的缩写，可译为：资本所增加的经济价值、附加经济价值或经济增加值等。
EVA指标设计的差不多思路是：理性的投资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的机会成本，即获得增量受益；否则，他就会想方设法将已投入的资本转移到其他方面去。
依照斯特恩·斯图尔特咨询公司的说明，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。
更具体地说，EVA确实是指企业税后营业净利润与全部投入资本（债务资本和权益资本之和）成本之间的差额。
假如这一差额是正数，说明企业制造了价值，制造了财宝；反之，则表示企业发生价值缺失。
假如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
EVA指标最重要的特点确实是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，因此它能全面衡量企业生产经营的真正盈利或制造的价值，对全面准确评判企业经济效益有着重要意义。
依照EV A的内涵，EV A的一样运算公式应是：ＥＶＡ= 税后营业净利润- 资本总成本其中，税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分（假如税后净利润的运算中已扣除少数股东损益，则应加回），亦即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。
王家荣-企业内部分析方法大全
企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。
公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。
如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。
资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。
有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。
绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。
只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。
王家荣-企业价值管理新思维——企业附加值(BVA)的设想
企业价值管理新思维——企业附加值（BVA）的设想同济大学经济与管理学院企业管理硕士程建成摘要：价值管理的理念已为人们普遍接受，自从价值管理思想被引入到企业经营管理中来，人们就在努力思考如何才能触及企业价值创造的最终驱动要素。
MV A和EV A在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使人们对价值创造的评判趋于一致。
然而市场失灵使MV A在实践中应用显得困难重重，而人力资本的缺失又使EV A 没能最终触及到价值创造的最终驱动要素。
本文在分析MV A与EV A的缺陷的基础上将马克思劳动价值论与西方人力资本理论引入企业价值管理，提出一种价值管理的新思维——企业附加值的设想。
并阐述其提出的理论依据和在价值管理中的应用技术设计。
文章最后对这一价值管理新方法存在的问题及需要进一步完善的方向作了简要分析。
关键字：市场失灵人力资本人力资本缺失企业附加值必要人力资本成本分享收益价值管理与先前企业价值创造评价方法的不足——市场失灵与人力资本的缺失价值管理理念的提出以及日后为人们所普遍接受，使得人们已经不再像过去那样在乎企业单纯的财务指标状况，而是将注意力更多集中到企业的整体价值创造能力上，企业的经营者更是试图通过企业的价值创造能力而不是几个财务指标向股东展示他们的经营业绩；在会计丑闻累累出现后，投资人对企业所报告的财务状况也早已忧心忡忡，他们也在努力寻求一种更加客观和公正的方法来评判他们资产的获利与增值能力。
价值创造的理念已经为许多人所接受，但是，在很长一段时期内，“他们还缺乏价值创造的语言”①。
市场附加值（MV A）和经济附加值（EV A）的提出在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使得人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使得人们对价值创造的评判趋于一致，他们可以摆脱连他们自己都疑虑重重的会计报表的束缚，也不再为难以理解的绩效考评指标的复杂组合大伤脑筋。
王家荣王玉荣女士的流程管理》第二版部分内容
第二部分方法与工具（19）你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？我说：松土破冰、梳理清单要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。
在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。
具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。
各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。
在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。
既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。
然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。
所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X和Y部门都涉及了B 这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。
X 部门 Y 部门 Z 部门资料来源：企业资源管理研究中心（AMT ）（20）你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？我说：各方沟通、图绘流程要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。
王家荣SAP需求分析与作业流程报告8
1. 王家荣SAP需求分析与作业流程报告8在现有业务系统中，生产治理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。
从存货治理中得到产成品/原物料的库存数据，从研发部门得到产品标准配方数据，为采购部门结出对原物料的需求，为成品核算提供实际生产治理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息，和库存治理相集成以得到库存和库房治理数据，生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据，和采购治理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请打算，和成本治理相集成完成本打算和实际成本核算处理集成关系见下图：2. 生产治理要紧业务流程2. 1. 生产量预估处理2. 1. 1. 现有系统及以后需求综述1.月份生产量预估处理每月月底(28日左右) 公司总生管依照营业部给出的以后3个月的销售预估量制定出以后3个月的滚动打算，并将打算分配下达到各工厂。
打算处理流程见图 5.1-2。
其中各产品安全库存量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂，二厂)，月初成品库存预估量为总生管依照出入库情形作的下月初成品库存估量。
月份生产量预估运算公式为：顶益公司应生产量＝需求预估合计＋安全库存设定－预估月初成品库存将需求预估量分配到各面厂的方法为，碗面由制面一厂生产，袋面分配到制面一厂，二厂的比例为9: 7。
月份生产预估量经总厂长批准，总经理核准后下到各厂。
参见ISO9002文件W-0605-001.营业部总生管面厂生管部图4.1-22.周生产打算处理每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每一种口味)。
公司总生管据此估量量，再考虑各厂现有成品库存状况表，制定以后一周生产打算，并按照月打算的公式分配到制面一厂，二厂。
业务流程处理见图 5.1-3。
营业部总生管面厂生管部图4.1-33.需求：能和营管系统相连，能将各营业所之企化量连线转入公司系统，并导入MRP.4.年度/半年度打算，能预估制面，调理包，纸箱，PSP碗打算和采购打算，能预估能力耗用。
王家荣-你也可以随需应变(IBM员工培训资料)
第一章环境变革篇1.1 全球化、知识经济时代20世纪发生的电脑、核能、生物及太空等科学革命,引发了席卷全球的技术革命浪潮,专业知识、创新能力逐步替代资金资本成为经济增长的决定因素，有力地推动了世界范围的产业结构、产品结构和企业组织结构调整，以及社会结构和生活方式的改变，进入新世纪更为广泛和剧烈，最终形成以信息技术为基础的知识经济结构。
跨国公司的影响和作用将超越国界而日益增加，经济全球化将地球所有生产要素成为统一的整体。
中国将紧紧地抓住发展机遇，充分发挥"后发展优势"，实现国家的跨越式发展。
1.1.1 经济全球化趋势从18世纪工业企业诞生开始，企业因为拥有资本、生产资料而对企业具有主导权。
注重加强对本身经营各个环节的控制，为了降低成本，千方百计集成与自己产品相关的上、下游生产要素。
20世纪20年代，美国福特汽车公司将这种模式发挥到极致，不仅自己进行技术研究、生产、组装汽车，独立培训本身的员工，而且还自己生产钢铁、轮胎，拥有自己的橡胶园、自己管理运营的铁路来运输生产的汽车，甚至计划自己来销售和维护福特汽车，俨然是一个独立王国。
由于当时企业之间相互沟通成本很高，福特这种综合一体性的经营模式，有利于降低生产成本、提高企业生产效率。
进入20世纪后期，信息技术、通讯技术迅猛发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，尤其是跨国活动交易成本的降低最为突出。
生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。
福特原有的五脏俱全的企业结构已经不再是有效的资源配臵模式。
生产技术专业化程度不断深入，企业重新分割、定义其生产经营体系，开始逐渐剥离、外包其某些生产要素，将其优势资源集中在特长领域。
全球最大500家公司的人力资源管理功能外包给其它专业公司，不但节省30%费用，而且提高了员工满意度。
随着企业的国内生产成本与出口销售成本之和大于国外生产成本与额外协调成本之和或大于国外生产成本与技术丧失成本之和，对外直接投资方式参与国际经营成为企业的必然选择。
王家荣客车案例分析中国企业可窥见一斑
的背后，其实是企业家职能的分解。
所谓企业家，通常是指承担经营风险、从事经营管理并取得经营收入的人格代表。
在现代公司制下，承担经营风险和取得经营收入的人主要是企业的所有者——股东，而从事经营管理的职责主要落在职业经理身上。
在我们的生活中，有一些人既拥有财产，又具备直接经营企业的能力，他们就有可能成为一个完整意义上的企业家;有一些人先是拥有财产，后来又具备了直接经营企业的能力，他们就可能从一个所有者企业家，转变为一个完整意义上的企业家；还有一些人，他们先是拥有直接经营企业的能力，然后又拥有了财产，他们就有可能从职业经理，转变为一个完整意义上的企业家。
管理者收购基本上就是这样一种情况。
在现代公司制企业中，所有权与经营权分离，不仅反映着财产与能力的分布不对称，也体现出资本经营能力与管理经营能力的一种分工。
如果说企业家职能合一可以获得减少代理成本的好处的话，那么，企业家职能分离则可以享受劳动分工带来的效率提高。
事实上，我们缺少足够的证据证明，到底是企业家职能分解还是企业家职能合一的效率更高。
我们能够肯定的只是，在有些情况下，企业家职能的分解可能有更高的效率，在另一些情况下，企业家职能合一可能有更高的效率。
这里的分解和合一并不取决于人们的主观愿望和个人偏好，而是取决于能力的分布状况。
也就是说，不是为了分解而分解，也不是为了合一而合一，而是能够合一就合一，不能合一就分解。
因此，可以认为，MBO就是人们在这分分合合、合合分分之间的一种自主的选择。
早在上个世纪60年代中期，西方发达国家一些成功的家族企业业主由于年事已高，愿意出售企业股权，但又希望能合理避税并保留家族在企业的控制权。
当时，只有两条途径：要么上市，要么将企业出售给大公司。
但家族企业创始人通常不愿意上市，不希望把自己辛辛苦苦创立的企业交给自己不了解，且对公司长期经营没有兴趣的投资者；也不愿意把企业出售给大公司。
为此，有人设计了杠杆收购模式，即把家族企业的大部分股权，出售给一个由股权投资者组成的投资团体。
制造服务业时代
X
Y1
Y2 Y3 Y4
最終產品價值= X+ Y1 +Y2+Y3+ Y4 最終產品價值 Y2+Y3+
製造服務業時代 13
服務價值鏈─蛋糕理論
Shaw(1990)提出服務價值鏈(Service Shaw(1990)提出服務價值鏈(Service Value Chain)的觀 Chain)的觀 念，將服務價值的產生分為下列四大部分： 1.顧客需求與期望─若服務中此部分的價值越高，則帶給業 顧客需求與期望─若服務中此部分的價值越高， 者越多利益的機會。 者越多利益的機會。 2.服務成分─差異化、獨特化服務價值高。 服務成分─差異化、獨特化服務價值高。 3.作業成分─服務越自動化、單位價值越低，但創造出高的 作業成分─服務越自動化、單位價值越低， 總價值。 總價值。 4.物品成分─服務中附屬的物品品質越高，顧客信賴程度越 物品成分─服務中附屬的物品品質越高， 大。 屬服務導向的服務業， 屬服務導向的服務業，上述第一部分為服務價值的主 要來源，有如蛋糕最上層的奶油花。 要來源，有如蛋糕最上層的奶油花。
製造服務業時代
8
服務業與製造業生產政策比較
公司政策 成本與價格 生產力 供需配合 經濟規模 學習曲線 成長/規模/ 成長/規模/佔 有率 進入市場障礙 變革 引進新產品 製造業 以產品數量為基礎 有形產出/ 有形產出/有形投入 調整存貨 單位成本持續下降 生產成本隨產量增加而減少 直接影響獲利率 產品專利、技術與資本 決定於高層人員共識 可用試賣方法降低風險 服務業 以顧客認知為基礎 無形產出/有形+ 無形產出/有形+無形投入 調整或改變顧客行為 單位成本短暫下降 服務品質隨服務量增加而 增加 間接影響形象 人力資本、顧客與網路 決定於服務人員共識 顧客以身試用風險高
2024年再制造市场规模分析
2024年再制造市场规模分析引言再制造是指通过对废弃产品或组成部件进行修复、翻新和重新加工，使其具有更长的使用寿命和增加价值的过程。
再制造市场近年来蓬勃发展，吸引了越来越多的关注。
本文将对再制造市场的规模进行分析，通过对市场规模的调查和分析，了解再制造市场的发展趋势和潜力。
再制造市场概述再制造市场是一个具有巨大潜力的全球性市场。
再制造可以帮助企业降低生产成本、节约资源、减少废物排放，并促进可持续发展。
再制造的市场规模取决于多个因素，包括再制造技术的成熟程度、环境法规的制定以及消费者对再制造产品的需求等。
2024年再制造市场规模分析全球再制造市场规模根据市场调研数据，全球再制造市场规模正在快速增长。
再制造市场主要分为几个主要领域，例如电子设备再制造、汽车零部件再制造等。
根据数据统计，20xx年全球再制造市场规模达到xxx亿美元，预计在未来几年将以每年x%的复合年增长率增长。
再制造市场发展趋势再制造市场的发展趋势主要体现在以下几个方面：1.技术创新：随着科技的进步，再制造技术不断创新，使得再制造过程更加高效和环保，同时提高了再制造产品的质量和性能。
2.环保意识增强：随着人们环保意识的不断提高，越来越多的人开始关注再制造产品。
再制造不仅可以减少废弃物的产生，还可以节约资源和能源，符合现代社会对可持续发展的需求。
3.政策支持：许多政府和国际组织都在鼓励和支持再制造市场的发展。
通过制定相关政策和法规，政府可以促进再制造产业的发展，推动整个市场的规模扩大。
再制造市场前景展望再制造市场的前景非常广阔。
随着技术的不断更新和消费者对可持续发展的需求增加，再制造市场有望继续保持快速增长的态势。
同时，再制造市场还将受益于政府的政策支持和环保意识的提高。
预计再制造市场规模将继续扩大，为经济增长和可持续发展做出更大贡献。
结论再制造市场规模的分析有助于我们更好地了解市场的发展趋势和潜力。
通过对全球再制造市场的调查和分析，我们可以看到再制造市场仍然具有良好的发展前景，可以为企业带来更多的商机和机会。
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制造业信息化分析报告（初稿）制造业是我国国民经济的核心和工业化的原动力，我国制造业工业总产值约占全国GDP的42.5％。
为保证制造业信息化工程的顺利实施，科技部目前已联合国家经贸委、信息产业部成立制造业信息化重大专项领导小组，地方也建立各级相应的组织管理机构。
根据计世资讯(CCW Research)03年的研究报告，制造业信息化投资数据：同时，从《赛迪2003年IT服务分析报告》中也可以看到，03年IT服务市场规模达544亿，其中大型企业占到43.3%；在IT咨询服务市场，03年市场规模24亿，其中制造业占到22.1%。
从以上数据中都可以看出，制造业信息化规模巨大，尤其是大型企业占了其中近一半的投资比例。
大型制造企业信息化已呈现出“滚雪球效应”，投入较大的企业已取得一定成效并带来了不菲的收入，进一步增强了企业信息化的信心和决心，由此造成企业信息化投入的再度增加。
同时，不同细分制造行业的信息化发展状况和投入数额也再次印证了滚雪球效应，处于两个极端的行业企业平均年IT投入额度相差近200多倍。
其中一个重要原因在于以上行业的巨额经济增长。
2003年1－10月份，石化、汽车、冶金、石油四个行业实现利润高、且增长较快，合计实现利润1584.4亿元，占重点企业实现利润的51.9%，同比增长均在50%以上，因此这四个行业的信息化投资规模也排在前列。
图表：各细分制造行业大型企业未来1－2年内信息化建设投资规模(平均每家投入）钢铁、汽车、石化行业的特大型企业无疑是2003年度制造业信息化的焦点。
有关资料显示，这些行业的特大型企业的信息化建设得到了国家巨额的国债资金支持。
钢铁行业：到2003年底，我国钢年产量200万吨以上的20家企业100%上了信息化项目；钢年产量100万吨以上的47家企业中有41家上了企业信息化项目，占87%；钢年产量50万吨以上的58家企业中有45家上了企业信息化项目，占77.6%。
宝钢在借鉴新日铁扁平化管理、消化德国先进的热轧生产制造执行系统技术的基础上，采用台湾省中钢公司的冶金工艺流程编码技术诀窍，打通了从生产到销售的主线，即从订货合同—生产计划—作业计划—出厂计划的关键路径，集成全流程的质量管理和财务成本管理，建成了综合营销系统，使薄板合同交货期从45天缩短为6天。
武钢的信息化思路与宝钢相似，但它的经营模式的变化过程与中国大多数钢铁企业相同或相似，因而更具代表性。
武钢总投资两亿的信息化一期工程整体产销资讯管理系统于2003年1月成功上线，取得显著效益，已于年底启动二期工程。
这两家特大型钢铁企业另一个共性特点是，都已经孵化出专业的信息化软件及服务企业。
另外，石家庄钢铁有限责任公司、马鞍山钢铁股份有限公司、杭州钢铁集团有限公司和首钢集团开始全面实施ERP，冶钢集团也全面完成企业主干网络建设等，标志着钢铁行业信息化处于大干快上的格局。
2003年至2005年，钢铁企业信息化的总投资将达到40-45亿元。
汽车行业：其迅速发展为企业行业信息化建设创造了良好的机遇。
在汽车行业中，合资合作企业、外资企业的信息化程度较高，整车生产企业则优于改装车及零部件生产企业。
一汽大众、东风、长安、柳州五菱等汽车企业普遍应用了ERP、CRM系统；一汽集团全面采用了网上采购系统；神龙汽车公司在大规模进行信息化建设的基础上，在2003年投资1亿多元全面升级企业信息化系统。
同时，汽车行业在行业电子商务平台方面也开始应用。
石化行业：在2002年中石化4家试点企业——镇海炼化、仪征化纤、江苏省石油公司、天津市石油公司ERP项目成功上线的基础上，2003年中石化又选择了7家试点企业，并首次进行了油田的试点，还有管道公司和一家炼油/化工一体化的企业。
除了ERP系统，中石化在2003年信息化的热点还包括电子商务建设、IC卡加油站建设和网络建设等。
中型制造业企业：上万家中型制造业企业是中国制造业信息化建设的主力军。
国内的信息化厂商主要瞄准的是该市场，政府扶持的各类示范企业中，大多数也属于中型制造业企业。
2003年，SAP推出的mySAPAllinOne和Oracle公司推出的电子商务套件特别版（OracleE-Business Suite Special Edition）实际上是针对中型制造业信息化市场的套件产品，也说明了这些公司对中型企业市场的重视。
根据e-works对200多家中型企业的抽样调查，大多数中型制造业企业在信息化建设方面初具规模，92%以上的企业应用了二维CAD、财务等单元软件，54%的企业建立了独立的信息化部门，实施ERP、PDM、三维CAD、CAPP等软件的比例则达到了34%以上。
相对大型国有企业而言，中型制造业企业缺乏信息化高级人才，信息化部门在企业中的地位不高，主要还是完成网络建设和电脑设备采购、维护等工作，还没有成为一个战略管理部门，发挥信息资源规划和管理的作用。
小型制造企业：从2003年开始，小型制造业企业信息化成为各厂商关注的热点。
过去角逐该市场的产品主要是用友、金蝶等国内厂商的低端财务软件，以及速达、管家婆等套装的进销存软件。
2003年，SAP推出专门针对小企业市场的SAPBusinessOne (B1)，基本模块报价8万元，加上可选模块和实施费10多万元。
该产品是SAP收购的一家以色列软件公司的产品，SAP在推出中文版的基础上，联合其合作伙伴推出了若干行业解决方案。
到2003年12月底，SAP的B1产品在中国的销售量已经达到200多套。
而国内ERP实力厂商神州数码管理系统有限公司(DCMS)也推出了专门针对小型制造业企业的易助ERP产品，基本模块价格在6万元。
从SAP和DCMS这两家以往主要面向大中型企业信息化市场的厂商的举措来看，小企业信息化已经颇受重视。
这些公司进入该市场的主要目的，并不是为了获取利润，而是出于占领市场的战略考虑。
一方面是看中了小型企业的快速成长性，为自己的高端产品培育目标客户；另一方面，是要抢占其它厂商，尤其是国内中小制造业信息化厂商的领地。
在小企业信息化的市场上，速达、任我行等软件公司已经驰骋多年。
尤其是速达多次获得风险投资，已在香港上市，成为中国最大的小企业管理软件厂商。
该公司的S-ERP生产管理软件价格仅为几千元到两三万元。
小型制造业企业非常缺乏专业的信息化人才，信息化预算也非常有限。
但是，小企业进行信息化建设的优势是组织结构简单、决策迅速，并且容易修改自身的管理流程来适应软件的功能，因而有可能通过运用信息化迅速获得效益。
国际制造业信息化厂商，加快整合力度，看好中国市场在国际上，兼并成为2003年ERP领域的主题词之一。
PeopleSoft就完成了对，SSA GT公司再度变换公司标识，名字回到了SSA，投资主体和管理层结构也发生了很大的变化，SSA 公司收购了与自己旗鼓相当的荷兰BAAN公司。
2003年，从IBM脱胎出来的老牌制造业ERP厂商Mapics公司完成了对Frontstep（原Symix）公司的整合。
2003年11月，UGS从EDS中分离出来独立发展，则是技术信息化领域加速进行资源整合的典型案例。
这些举措无疑将对中国制造业信息化市场产生广泛影响。
各大国际信息化厂商都加大了对中国市场的投入力度。
Autodesk公司在上海建立了应用开发中心。
2003年11月20日，SAP在上海成立其全球第八家研究院，这也是SAP全球六大研发中心之一。
Oracle公司则在北京和深圳设立了两个研发机构。
目前，这些厂商已形成较稳定的竞争格局。
在管理信息化领域，SAP的市场份额遥遥领先，ORACLE也占领了相当的市场，而PeopleSOFT收购了JDE以后，在中国市场排名第三。
在面向中型制造业企业的厂商中，QAD、思博（四班）、SSA、IFS、MAPICS在中国市场实现了稳定增长，尤其在华东和华南地区，在外资与合资企业中，占据了稳定的市场份额，INTENTIA在其专注的服装行业也有所建树，面向中型和小型制造业企业的GrapeCITY则增长迅速。
在技术信息化领域，IBM PLM事业部旗下有CATIA、ENOVIA、Smarteam等产品，无疑综合实力最强；UGS的UG-NX、Solid Edge、Teamcenter实力也相当不俗；PTC公司的Windchill2003年在中国市场也有所作为，PRO/E野火版的销售有所增长；而Autodesk公司由于拥有Inventor、Autocad等产品，在中低端市场仍然独占鳌头。
在管理信息化领域，用友、金蝶等主流厂商保持了稳定增长；北京和佳2003年的销售额达到8000万元，同比增长21%；管理信息化领域的新锐神州数码管理系统有限公司(DCMS)的销售额为1.81亿元，较去年增长81%，新签约客户248家，其中59%成功上线；北京并捷公司的销售收入、签约项目数、完成项目数相较去年的增长比例分别是100%、60%、40%；明基逐鹿2003年签约数量增长了80%；而CRM领域的主流厂商联成互动的销售额增长了40%。
在技术信息化领域，开目、CAXA、山大华特等公司实现稳定增长；天喻软件销售额增长30%；艾克斯特增长较快，自主产品增长了200%以上，加上代理的PRO/E等产品，合同额达到了1亿，整体上增长45%；专注于三维CAD的新洲公司销售收入则增长200%。
北京华铁海兴公司则是2003年涌现出的新秀，该公司联合有关专家开发了MES系统，签约达到2000多万元。
管理信息化领域的国产厂商2003年已开始进行整合，没有太多新的厂商进入，部分中小厂商在2003年开始淡出或转型。
大型软件公司如用友、金蝶、神州数码管理系统公司已经建立了全国性的营销体系，并形成了面向小企业的财务软件或ERP，到面向中型企业的ERP产品线（用友U8、金蝶K3、易飞ERP），到面向大型企业的ERP解决方案（用友NC、金蝶EAS、易拓ERP）；同时，浪潮通软、和佳、博科、东软金算盘等大中型的软件公司也占据了稳定的市场份额；珠海通软、珠海宏桥、泛微、神州精益、金思维、明基逐鹿、并捷、博通、利玛、天剑等软件公司则面向特定的行业或区域形成了自己的独特优势。
目前，国内管理信息化厂商在大型企业中主要还是集中在集团财务和物流方面的应用，而ERP的产品和解决方案还不够成熟。
2003年，Siebel等国际CRM软件厂商公司在中国市场上的反应不像ERP厂商那样活跃，这给国内CRM厂商一个不错的发展机遇。
TurboCRM、MyCRM、PowerCRM、AllEasy等国内CRM厂商经过几年的发展，已经完善了自己的产品开发体系和形成了较为固定的客户群体，为企业的发展奠定了基础。
技术信息化领域的国产厂商在2003年保持了较为稳定的发展格局。
大恒、开目、艾克斯特、英泰、天喻等厂商基本上是面向全国，形成了以CAD/CAPP/PDM为主的产品线，而大恒、艾克斯特代理了国外的相关产品，产品线较为齐全；山大华特则是后起之秀，进步迅速；CAXA在三维CAD和CAM领域保持着自己的特色，并在2003年宣布进军PDM领域；天河公司的CAPP产品颇具特色，也在2003年宣布开发PDM产品。