医疗质量管理工具QCC ppt课件
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医疗质量管理工具课件(可编辑)
医疗质量管理工具课件（可编辑）医疗质量管理工具课件医疗质量管理常用工具7>2013年1月30日主要内容一、PDCAS环概念：医疗质量管理实际上是一个不间断的确立标准、衡量成效、纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就改进，永无止境。
由美国人戴明提出的,,,, 循环法，反映了在全面质量管理中的一般规律，是反馈原理在质量管理中的应用。
是英语Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）,个词的缩写。
，”，循环法大体上分为四个阶段。
PDCA四个阶段P Plan , 计划D Do , 实施C Check , 检查A Action , 处理:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化; 失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA!环PDCA:简表PDCA循环四个特点四个阶段缺一不可, 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
持续改进无止境〜〜PDCA!环四个特点大环套小环在PDCA 勺某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环PDCA!环四个特点阶梯式上升的循环PDCA!环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。
每循环一次，工作质量就提高一步。
PDCA循环示意图PDCA循环四个特点统计的工具P DCA!环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。
典型的模式:“四个阶段”、“九个步骤”和“七种工具”PDCAS环九个步骤老七种工具七种工具总结调查表用于收集数据；分层法用于有目的地整理数据; 直方图用于显示质量波动的状态; 控制图用于判断过程是否受控; 排列图用于找出主要原因; 因果图用于定性地分析原因; 散布图用于变量之间的关系。
医疗质量管理工具PPT培训课件
• 病人生存质量
• 病人的满意度（医疗服务与生活服务）
健康就是幸福
二、医疗质量管理概念
指按照医疗质量形成的规律和有关法律、法规要求，运用现代科学管 理方法，对医疗服务要素、过程和结果进行管理与控制，以实现医疗质 量系统改进、持续改进的过程。
健康就是幸福
质 量 的 形成
质质
量量
表形
现成
-----
冰深
医疗质量管理工具
健康就是幸福
目录页
主 要 内 容
健康就是幸福
目录页
一
医疗质量管理概述
√医疗质量概念
√医疗质量：指在现有医疗技术水平及能力、条件下，医疗机构及其 医务人员在临床诊断及治疗过程中，按照职业道德及诊疗规范要求 ，给予患者医疗照顾的程度。
健康就是幸福
意义：用来说明质量特性、影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。 使用时机：复杂的问题，需客观找出可能原因或对策时。
健康就是幸福
一、鱼骨图---制作过程
列出问题 决定大要因
4M1s：方法(Methods)、材料(Material)、人员(Man)、机器设备 (Machine)、环境（surrounding ）
健康就是幸福
流程符号
开始/结束 处理：如收发、执行、检查、影印 文件：产生之报表、纪录、资料等档 判断：选择决定流向路径 档案/存贮：电脑档案或存贮资料 流程出口及入口之接点 流程动向
健康就是幸福
• 流程图的形成步骤及注意事项： （1）流程图的形成步骤： ①调研所涉及任务的整个流程； ②顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流
C D
图可以用来判断某一部分在总
E
体中所占比例的多少。
医疗质量管理方法和工具培训 ppt课件
ppt课件
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明细表 保养维护（一级维护） SOP 安全警示标识 冰箱的冷链管理 大型设备效益分析报告 应急预案及演练 各科室急救类、生命支持类装备时刻保持待用状态 抢救车管理 可追溯
ppt课件
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手术分级授权
新技术新项目 重大手术审批
病情评估制度 （各节点）
术前病例讨论
标本全程管理
报告质量 服务流程 患者满意度 设备、环境安全
检验科
放射科
超声医学 科
核医学科 病理科 心电图室
中心试验 室
输血科
体检科
厚德
博学
ppt课件
精医
济世 13
53
消防安全通道 灭火器使用 应急预案 CPR（模拟场景） 除颤仪 抢救车 警示标牌（防滑、 防跌到、防坠床） 不良事件分析
厚德
博学
ppt课件
精医
济世 20
60
了解本科室有无特定单病种的病种，开展单病种管理的意义 掌握特定单病种的管理规定 科室需强化病种质量的过程监管 凡符合初始入选标准的病例，执行诊疗流程的临床与医技科室 均应积极配合，认真履行单病种评价调研表中要求的完成时限内容 病历书写要完整，确保上报信息精准、可追溯 科室单病种定期分析资料要完备
厚德
博学
ppt课件
精医
济世 9
47
严格遵守医疗质量安全核心制度，做到合理检查、合理用药、合理治疗。
抓落实
抓实效
抓重点
抓协作
患者安全目标的落实+ 质量持续改进
岗位职责要求 科室质量与安全小组 质量管理工具 数据看成效
日常工作三甲化 三甲工作日常化 三甲工作常态化
厚德
QCC在医院PPT(共 98张)【99页】
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20130420
QCC活动—东西方管理文化结合的瑰宝
它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 管理核心的转变： 物-----------------人管理重点的转变： 管结果-----------管因素管理方法的转变： 监督管理--------自主管理管理心态的转变： 被动接受--------主动参与
25
20130420
台湾医疗机构圈名及圈名意义
26
精灵圈圈徽及意义
27
圈长：
产生-------圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-------培训圈员，激发成员积极性， 带头学习，运用QC方法，搞好基本工作，组织协调。条件-------具有一定领导及专业能力 有凝聚力和约束能力
5
非常符合
很重要
很可行
能胜任
3
符合
重要
可行
尚能胜任
1
无相关
不重要
不可行
无法胜任
39
20130420
主题评价表注意事项
1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。
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20130420
三、品管圈解决问题的 模式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具
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20130420
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20130420
QCC的组织架构
小组人数3-10人为宜
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20130420
组圈
1、寻找适当的人选（1）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员2、工作分配（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的 困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。
20130420
QCC活动—东西方管理文化结合的瑰宝
它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 管理核心的转变： 物-----------------人管理重点的转变： 管结果-----------管因素管理方法的转变： 监督管理--------自主管理管理心态的转变： 被动接受--------主动参与
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台湾医疗机构圈名及圈名意义
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精灵圈圈徽及意义
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圈长：
产生-------圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-------培训圈员，激发成员积极性， 带头学习，运用QC方法，搞好基本工作，组织协调。条件-------具有一定领导及专业能力 有凝聚力和约束能力
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非常符合
很重要
很可行
能胜任
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符合
重要
可行
尚能胜任
1
无相关
不重要
不可行
无法胜任
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主题评价表注意事项
1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。
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三、品管圈解决问题的 模式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具
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QCC的组织架构
小组人数3-10人为宜
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组圈
1、寻找适当的人选（1）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员2、工作分配（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的 困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。
医疗质量管理工具QCC
我们是谁？
圈 名 圈 长 辅导员
圈
员
圈名意义 圈徽意义
Who are we?
圈长的产生
• 圈长的人选，一般可按以下原则选择：
– 品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任， 如组长、技术长来担任圈长； – 品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民 主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每 期轮流担任
问题点书写格式
动词（正向或负向） 名词（改善的本体） 衡量指标 例如………… 降低 门诊药房 等候领药时间
提高 住院病人 满意度
主题选定的方法(1)
强制表决法：投赞成或反对票(较主观) 依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善 的主题(发药错误率、抽血重抽率、患者满意度…)
政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须≥95%
同级比较：某某中心医院门诊调配作业疏失率 标竿学习：复旦大学附属中山医院门诊调配作业疏失率 现况比较：病患满意度76%全院最低、连续一星期抽血 重抽率大于0.5%高于前期标准
主题选定的方法(2)
• 文献查证所得之结果来做选题依据
降低NICU噪音量
• 新生儿重症监护病房(NICU)中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注 ,Roizent[1]根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 柏拉图 3.掌握重点分析 1.日常管理用 3.改善管理用 应用层别区分法，找出数据差异 的因素，而对症下药 1.了解二种因素(或数据)之间的关 系 2.收集数据用
查检表
层别法
散布图
应用范围较受限制 生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报 了解一批品质之好坏
2.发现原因与结果的关系
医疗质量管理工具QCC精品文档
阅读、研讨或轮读、报告 不断的进行落实及改善
品管圈是属常设性质 有参与感、满足感、成就感 体认到工作的意义和目的 提高全员解决问题的能力 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】
品管圈十大步骤及PDCA戴明循环
计划 Plan
实施 Do 确认 Check 处置 Action
– 品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任， 如组长、技术长来担任圈长；
– 品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民 主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每 期轮流担任
选聘辅导员
• 导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一 阶层幕僚人员担任
• 待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院 选派合格人员担任
羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼 拉圈、游泳圈等
我们是谁?建立圈的共同信念
• 我们圈的信念是什么?
– 秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾 肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生
• 依据圈的信念，我们的圈名是什么?
– 优肾圈
• 依据圈的信念，能够代表我们信念及精神 的圈徽是什么?
方法简单，一个公司95％以上的质量问题是可以用这些方法来解 决的（石川馨）
QCC在中国
1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人 员为小组，促成品管圈的产生
中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小 组活动成果
如何分析以找出主要的问题 如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问
题 找出解决的方法 如何在掌握的现状自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发 • ～以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点～
品管圈是属常设性质 有参与感、满足感、成就感 体认到工作的意义和目的 提高全员解决问题的能力 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】
品管圈十大步骤及PDCA戴明循环
计划 Plan
实施 Do 确认 Check 处置 Action
– 品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任， 如组长、技术长来担任圈长；
– 品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民 主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每 期轮流担任
选聘辅导员
• 导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一 阶层幕僚人员担任
• 待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院 选派合格人员担任
羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼 拉圈、游泳圈等
我们是谁?建立圈的共同信念
• 我们圈的信念是什么?
– 秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾 肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生
• 依据圈的信念，我们的圈名是什么?
– 优肾圈
• 依据圈的信念，能够代表我们信念及精神 的圈徽是什么?
方法简单，一个公司95％以上的质量问题是可以用这些方法来解 决的（石川馨）
QCC在中国
1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人 员为小组，促成品管圈的产生
中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小 组活动成果
如何分析以找出主要的问题 如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问
题 找出解决的方法 如何在掌握的现状自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发 • ～以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点～
医疗质量管理与管理工具[可修改版ppt]
![医疗质量管理与管理工具[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/1db7e622172ded630a1cb63f.png)
务质量、环境质量。 一切用数据说话 连续不断的质量改进
三、 PDCA循环
四、三级质量管理
概念： 三级质量管理就是按照基础质量、环节质量
（过程质量）、终末质量三级层次对构成医疗 质量的环节进行有效的控制。
-----
质质 量量 表形 现成 冰深 山在 之水 顶下质 量 的 形成终来自质量水面环节质量
求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织内 部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一 体的一种有效的体系。
是通过专门的组织制定质量计划，在系统内开展连续 的医疗服务改善活动，使服务的质量满足病人的期望。
二、全面质量管理
内容：
全面质量管理组织：高层、中层、基层 质量管理的标准化 全面质量管理的范围：人员素质、技术管理、专科质量、服
哪几个方面评价医疗服务质量的优劣
1、患者疾病的转归，治疗结果应达到或超越临床预期 的转归
2、医疗机构应该具备良好、高效的医疗服务流程 3、对于疾病应该采用适宜的医疗诊断和治疗技术 4、医疗机构具备良好的医疗服务设施和就医环境，医
务人员具有良好的服务态度 5、合理的诊疗费用 6、患者满意 7、无不必要的或过度的医疗活动
质量管理要实现的目标
全面质量管理(TOTAL QUALITY MANAGEMENT，TQM) 是以医院为整体，通过全院所有工作人员（包括医生、护士、 医技人员、行政后勤服务人员等）的共同努力，利用各种方 法持续地改进医疗服务的各环节质量，以满足病人的要求。
概括为：全员参与全过程管理。
医疗质量管理方法
医疗管理的概念
医疗质量管理就是遵照医疗质量形成的过程及 规律，按层次实施对构成医疗质量的环节进行 有效的控制。
医疗质量管理的基本观点
三、 PDCA循环
四、三级质量管理
概念： 三级质量管理就是按照基础质量、环节质量
（过程质量）、终末质量三级层次对构成医疗 质量的环节进行有效的控制。
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质质 量量 表形 现成 冰深 山在 之水 顶下质 量 的 形成终来自质量水面环节质量
求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织内 部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一 体的一种有效的体系。
是通过专门的组织制定质量计划，在系统内开展连续 的医疗服务改善活动，使服务的质量满足病人的期望。
二、全面质量管理
内容：
全面质量管理组织：高层、中层、基层 质量管理的标准化 全面质量管理的范围：人员素质、技术管理、专科质量、服
哪几个方面评价医疗服务质量的优劣
1、患者疾病的转归，治疗结果应达到或超越临床预期 的转归
2、医疗机构应该具备良好、高效的医疗服务流程 3、对于疾病应该采用适宜的医疗诊断和治疗技术 4、医疗机构具备良好的医疗服务设施和就医环境，医
务人员具有良好的服务态度 5、合理的诊疗费用 6、患者满意 7、无不必要的或过度的医疗活动
质量管理要实现的目标
全面质量管理(TOTAL QUALITY MANAGEMENT，TQM) 是以医院为整体，通过全院所有工作人员（包括医生、护士、 医技人员、行政后勤服务人员等）的共同努力，利用各种方 法持续地改进医疗服务的各环节质量，以满足病人的要求。
概括为：全员参与全过程管理。
医疗质量管理方法
医疗管理的概念
医疗质量管理就是遵照医疗质量形成的过程及 规律，按层次实施对构成医疗质量的环节进行 有效的控制。
医疗质量管理的基本观点
医疗质量管理工具课件 ppt课件
老七种工具的特点：
老七种工具中除因果图外，均 为数理统计方法。它们都是以 数据为基础，而数据一般是在 过程中产生的，因此，老七种 工具主要应用于对过程的分析 和控制。
新七种工具
关系图法 亲和图 系统图法
矩阵图法 PDPC法 网络图 矩阵数据分 析法
新老七种工具的区别
1.使用阶段不同：新七种工具主要应用于 PDCA循环的P阶段，而老七种工具主要应用 于产品的制造阶段；
是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的 ，故又名石川图
“风暴”结束之后，按照“人员、机器、方法、 材料、环境”五类，对“风暴”的原因组织归类 和评估，分出可控因素、不可控因素、常量 或噪音，绘制鱼骨图。
因果图的结构
• 1. 结果（问题或特性）放在鱼头位置。 • 2. 原因 ，即对结果能够施以影响的因素，
2.分析方式不同：新七种工具主要是根据语 言文字分析问题（矩阵数据分析法除外）， 引导人们思索的一种“思考性工作”的质量 管理方法，老七种工具强调数据说话（因果 图除外）。
• 日本质量管理专家石川馨有一句名言“不 分层次不能搞质量管理” 。他还指出： “企业95％的问题，可以用简单的技法来 解决”、“用排列图、因果图就能解决绝 大部分问题”。
3.直方图
直方图的概念：对定量数据分布情况的一 种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组 成。
通过可以观测并研究这批数据的取值范围、 集中及分散等分布情况。
直方图的绘制，是将一批数据按取值大小 划分为若干组，在横坐标上将各组为底作 矩形，以落入该组的数据的频数或频率为 矩形的高。直方图与公差比较，反映质量 情况。
抢救成功率85%
控制图原理
过程处于统计控制状态时（也即受控状态）， 事 物 总体的质量特性数据的
老七种工具中除因果图外，均 为数理统计方法。它们都是以 数据为基础，而数据一般是在 过程中产生的，因此，老七种 工具主要应用于对过程的分析 和控制。
新七种工具
关系图法 亲和图 系统图法
矩阵图法 PDPC法 网络图 矩阵数据分 析法
新老七种工具的区别
1.使用阶段不同：新七种工具主要应用于 PDCA循环的P阶段，而老七种工具主要应用 于产品的制造阶段；
是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的 ，故又名石川图
“风暴”结束之后，按照“人员、机器、方法、 材料、环境”五类，对“风暴”的原因组织归类 和评估，分出可控因素、不可控因素、常量 或噪音，绘制鱼骨图。
因果图的结构
• 1. 结果（问题或特性）放在鱼头位置。 • 2. 原因 ，即对结果能够施以影响的因素，
2.分析方式不同：新七种工具主要是根据语 言文字分析问题（矩阵数据分析法除外）， 引导人们思索的一种“思考性工作”的质量 管理方法，老七种工具强调数据说话（因果 图除外）。
• 日本质量管理专家石川馨有一句名言“不 分层次不能搞质量管理” 。他还指出： “企业95％的问题，可以用简单的技法来 解决”、“用排列图、因果图就能解决绝 大部分问题”。
3.直方图
直方图的概念：对定量数据分布情况的一 种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组 成。
通过可以观测并研究这批数据的取值范围、 集中及分散等分布情况。
直方图的绘制，是将一批数据按取值大小 划分为若干组，在横坐标上将各组为底作 矩形，以落入该组的数据的频数或频率为 矩形的高。直方图与公差比较，反映质量 情况。
抢救成功率85%
控制图原理
过程处于统计控制状态时（也即受控状态）， 事 物 总体的质量特性数据的
医疗质量管理工具幻灯片课件
检查，总结执行结果，注重效果，找出问题。
A——Action 处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加
以肯定，并适当推广，标准化。失败的教训加以总结，未解决的
问题放到下一个PDCA循环。
9
PDCA循环
PDCA循环四个阶段
从这里开始
Action行动
继续执行当前的行动 计划或调整/增加行
Plan计划
循环的方法对于落实医院评审标准，并采用这种方法改进管理与
质量就显得十分重要。 PDCA更加条理化、系统化、图像化和科学化。
7
PDCA循环
PDCA循环概念： 医疗质量管理实际上是一个不间断的确立标准、衡量成效、 纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就改进，永无止境。 它是由美国质量专家戴明博士首先提出的， 故又叫戴明环，它 反映了在全面质量管理中的一般规律，是反馈原理在质量管理中 的应用。（PDCA分为四个阶段，八个步骤。）
8
PDCA循环
循环的四个阶段，缺少任何一个阶段都不是一个完整的管理， 完整的管理要完成四个阶段。PDCA循环实际上把管理条理化、程
序化、标准化了，因此，这才是科学化的管理。
PDCA四个阶段 P——Plan 计划，确定方针和目标，活动计划。
D——Do
C——Check
执行，实地去做，实现计划内容。
PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要大
量的收集数据资料，必须综合运用多种质量管理工具和方法。
老七种工具与新七种工具 老七种工具：调查表、分层法、直方图、控制图、排列图、因果 图、散布图
新七种工具：关系图法、亲和图、系统图法、矩阵图法、 PDPC 法、 网络图、矩阵数据分析法
A——Action 处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加
以肯定，并适当推广，标准化。失败的教训加以总结，未解决的
问题放到下一个PDCA循环。
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PDCA循环
PDCA循环四个阶段
从这里开始
Action行动
继续执行当前的行动 计划或调整/增加行
Plan计划
循环的方法对于落实医院评审标准，并采用这种方法改进管理与
质量就显得十分重要。 PDCA更加条理化、系统化、图像化和科学化。
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PDCA循环
PDCA循环概念： 医疗质量管理实际上是一个不间断的确立标准、衡量成效、 纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就改进，永无止境。 它是由美国质量专家戴明博士首先提出的， 故又叫戴明环，它 反映了在全面质量管理中的一般规律，是反馈原理在质量管理中 的应用。（PDCA分为四个阶段，八个步骤。）
8
PDCA循环
循环的四个阶段，缺少任何一个阶段都不是一个完整的管理， 完整的管理要完成四个阶段。PDCA循环实际上把管理条理化、程
序化、标准化了，因此，这才是科学化的管理。
PDCA四个阶段 P——Plan 计划，确定方针和目标，活动计划。
D——Do
C——Check
执行，实地去做，实现计划内容。
PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要大
量的收集数据资料，必须综合运用多种质量管理工具和方法。
老七种工具与新七种工具 老七种工具：调查表、分层法、直方图、控制图、排列图、因果 图、散布图
新七种工具：关系图法、亲和图、系统图法、矩阵图法、 PDPC 法、 网络图、矩阵数据分析法
相关主题
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面」 ❖ 提高全医院解决问题的能力 ❖ 使医院上下一体，团结和谐 ❖ 创造尊重人性的组织环境
组织繁荣 医院体质改造 提高质量 降低成本 增加效率 每一位现场人员工作水平提高
品品 品 品品
组织改善的基石
管 圈
管 圈
管 圈
管管 圈圈
品管圈的基本思考方向
不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在 哪里
1.主题选定 2.活动计划拟订 3.现状把握 4.目标设定 5.解析 6.对策拟订 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标准化 10.检讨及改进
没 有 效 果
有效果
品管圈是什么东西?
相同部门 (工作现场)
统计计巧
5 - 10人
脑力激荡
品管圈的实施目的及达成
❖ 使管理活动由「点」而至组「 织繁荣
方法简单，一个公司95％以上的质量问题是可以用这些方法来解 决的（石川馨）
QCC在中国
▪ 1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人 员为小组，促成品管圈的产生
▪ 中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 ▪ 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小 组活动成果
手法 特性要因图
柏拉图 查检表 层别法 散布图
管制图 直方图
QC七大手法
图形
用
途
1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
备
注
可应用反转法，由找要因变换 为找对策方法
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 能以前面几项为改善之要点，
3.掌握重点分析
可忽略最后几项
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
– 提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普 及
• 以现场班组长为中心，联合属下3～6名作业人员，组 成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学知识应用 到现场问题的发掘及解决上。
• 自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会
品管圈的适用性
• 品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法,由 于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持 领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运 动 (Juran 1976)
• 适合人性的品管圈活动,只要是人,在世界任何国家 都可能适用（石川馨）
品管圈的适用性(续)
QC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所 需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训 练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到 制程（制造过程）稳定之效果 （简聪海等 2004）
▪ 会议当日成立「中国质量协会」，并开始有计划、长期的展开全国性品 管圈活动,其活动名称称之为「质量小组」
▪ 全国第31次质量小组代表会议於2009年在海口举行，参会代表1100多人 ▪ 命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信得过 班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业 ▪ 陈邦柱：QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单， 它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用
3.与规格比较 4.批品质情况
新QC七大手法
手法 亲和图法 (KJ法) 矩阵图法
箭头图法
PDPC法
矩阵数据 解析法 关连图法
系统图法
图形
用
途
备
注ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状
语言的收集，再以相互间关系 以一览表的构架组合
1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法 1.找工程中之要径路线法
2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本 1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定 1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价 3.数据之解析分析 1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于要因具有复杂的关系 1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开
应用很广，从二元或三元配置 中可解决问题的构想
❖ 阅读、研讨或轮读、报告 ❖ 不断的进行落实及改善
❖ 品管圈是属常设性质 ❖ 有参与感、满足感、成就感 ❖ 体认到工作的意义和目的 ❖ 提高全员解决问题的能力 ❖ 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】
品管圈十大步骤及PDCA戴明循环
计划 Plan
实施 Do 确认 Check 处置 Action
如何分析以找出主要的问题 如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问
题 找出解决的方法 如何在掌握的现状中保持成果
医疗质量管理工具QCC
• 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发 • ～以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点～
医疗质量管理工具QCC
• 1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为 对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书 刊，称为“现场与QC”。
帮助每个人在最短时间内完成 必要之数据收集
应用层别区分法，找出数据差异 的因素，而对症下药
借用其他图形，本身无固定图形
1.了解二种因素(或数据)之间的关 系 2.发现原因与结果的关系
1.掌握制程现况的品质发现异状 即时采取行动
应用范围较受限制
生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报
1.了解分布
2.了解制程能力 了解一批品质之好坏
甘特图的扩大使用又称PERT法 有效管理进度的方法 是过程决策计划图，可使其过 程达到结果的方法
是矩阵图上要素间定量化， 多变量解析法之一 与鱼骨图功能类似
适用于大问题之要因展开 目的、手段环循的一种展开法 常与鱼骨图转换使用
医疗质量管理工具QCC
❖ 依循戴明PDCA循环十大步骤程序 ❖ 结合群体智慧，自我启发，相互启发
医疗质量管理工具-QCC
医疗质量管理工具QCC
医疗质量管理工具QCC
• 品管圈的定义 • 品管圈在医院的推动 • 品管圈常使用的工具 • 品管圈推动的步骤
医疗质量管理工具QCC
❖ 为Quality Control Circle之简称 ❖ 工作性质相近或相关的人组圈
❖ 同一工作现场人员5-10人 ❖ 基层人员为主(中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色) ❖ 具有自动自发的精神 ❖ 最珍贵也最难做到 ❖ 圈活动范围包含全院各种改善活动 ❖ Q(质量)、C(成本)、D(交货时间)、M(士气)、S(安全) ❖ 通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法 ❖ 成员应具有基本改善能力
组织繁荣 医院体质改造 提高质量 降低成本 增加效率 每一位现场人员工作水平提高
品品 品 品品
组织改善的基石
管 圈
管 圈
管 圈
管管 圈圈
品管圈的基本思考方向
不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在 哪里
1.主题选定 2.活动计划拟订 3.现状把握 4.目标设定 5.解析 6.对策拟订 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标准化 10.检讨及改进
没 有 效 果
有效果
品管圈是什么东西?
相同部门 (工作现场)
统计计巧
5 - 10人
脑力激荡
品管圈的实施目的及达成
❖ 使管理活动由「点」而至组「 织繁荣
方法简单，一个公司95％以上的质量问题是可以用这些方法来解 决的（石川馨）
QCC在中国
▪ 1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人 员为小组，促成品管圈的产生
▪ 中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 ▪ 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小 组活动成果
手法 特性要因图
柏拉图 查检表 层别法 散布图
管制图 直方图
QC七大手法
图形
用
途
1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
备
注
可应用反转法，由找要因变换 为找对策方法
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 能以前面几项为改善之要点，
3.掌握重点分析
可忽略最后几项
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
– 提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普 及
• 以现场班组长为中心，联合属下3～6名作业人员，组 成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学知识应用 到现场问题的发掘及解决上。
• 自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会
品管圈的适用性
• 品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法,由 于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持 领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运 动 (Juran 1976)
• 适合人性的品管圈活动,只要是人,在世界任何国家 都可能适用（石川馨）
品管圈的适用性(续)
QC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所 需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训 练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到 制程（制造过程）稳定之效果 （简聪海等 2004）
▪ 会议当日成立「中国质量协会」，并开始有计划、长期的展开全国性品 管圈活动,其活动名称称之为「质量小组」
▪ 全国第31次质量小组代表会议於2009年在海口举行，参会代表1100多人 ▪ 命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信得过 班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业 ▪ 陈邦柱：QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单， 它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用
3.与规格比较 4.批品质情况
新QC七大手法
手法 亲和图法 (KJ法) 矩阵图法
箭头图法
PDPC法
矩阵数据 解析法 关连图法
系统图法
图形
用
途
备
注ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状
语言的收集，再以相互间关系 以一览表的构架组合
1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法 1.找工程中之要径路线法
2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本 1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定 1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价 3.数据之解析分析 1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于要因具有复杂的关系 1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开
应用很广，从二元或三元配置 中可解决问题的构想
❖ 阅读、研讨或轮读、报告 ❖ 不断的进行落实及改善
❖ 品管圈是属常设性质 ❖ 有参与感、满足感、成就感 ❖ 体认到工作的意义和目的 ❖ 提高全员解决问题的能力 ❖ 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】
品管圈十大步骤及PDCA戴明循环
计划 Plan
实施 Do 确认 Check 处置 Action
如何分析以找出主要的问题 如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问
题 找出解决的方法 如何在掌握的现状中保持成果
医疗质量管理工具QCC
• 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发 • ～以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点～
医疗质量管理工具QCC
• 1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为 对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书 刊，称为“现场与QC”。
帮助每个人在最短时间内完成 必要之数据收集
应用层别区分法，找出数据差异 的因素，而对症下药
借用其他图形，本身无固定图形
1.了解二种因素(或数据)之间的关 系 2.发现原因与结果的关系
1.掌握制程现况的品质发现异状 即时采取行动
应用范围较受限制
生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报
1.了解分布
2.了解制程能力 了解一批品质之好坏
甘特图的扩大使用又称PERT法 有效管理进度的方法 是过程决策计划图，可使其过 程达到结果的方法
是矩阵图上要素间定量化， 多变量解析法之一 与鱼骨图功能类似
适用于大问题之要因展开 目的、手段环循的一种展开法 常与鱼骨图转换使用
医疗质量管理工具QCC
❖ 依循戴明PDCA循环十大步骤程序 ❖ 结合群体智慧，自我启发，相互启发
医疗质量管理工具-QCC
医疗质量管理工具QCC
医疗质量管理工具QCC
• 品管圈的定义 • 品管圈在医院的推动 • 品管圈常使用的工具 • 品管圈推动的步骤
医疗质量管理工具QCC
❖ 为Quality Control Circle之简称 ❖ 工作性质相近或相关的人组圈
❖ 同一工作现场人员5-10人 ❖ 基层人员为主(中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色) ❖ 具有自动自发的精神 ❖ 最珍贵也最难做到 ❖ 圈活动范围包含全院各种改善活动 ❖ Q(质量)、C(成本)、D(交货时间)、M(士气)、S(安全) ❖ 通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法 ❖ 成员应具有基本改善能力