X-Y理论案例

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xy理论案例分析

分析二
• ⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因薪酬差距过大出现的心理不平衡。
• ⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
• ⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 • ⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业
• ②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。
• ③引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。
• ④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。（任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。）
• 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，但是没多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
问题：
• 公司的高薪没Βιβλιοθήκη Baidu换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既痛苦又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
分析：
• ①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。

X理论和Y理论

1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X 理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是：

1.一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。

2.一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；

3.人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；

4.人习惯于守旧，反对变革，不求进取；

5.只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；

6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。

麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。

麦格雷戈认为，“理论X”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“理论X”的假定为基础而推演出来。

麦格雷戈又认为，事实上，“理论X”的确多少有其道理，可以解释产业界中的部分人性行为。老实说，如果一点实际证据也没有的话，这项理论早就不存在了。

X理论Y理论(XY理论)

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X理论
Y理论：
X理论的人性观类似于我国古代的性恶论，认为一般人的天性好逸恶劳，往往以自我为中心，缺乏群体意识和远大抱负。由此，企业领导必须把工人看作是被动的工具，实行严格的管理。
Y理论的人性观则类似于我国古代的性善论，认为人的本性基本上是好的。在适当的条件下，个人能够自我控制，积极为实现群体目标而努力，不少人还具有创造性。因此，只要领导得法，就能把职工的积极性和创造性充分调动起来，促进生产率的提高。
Y理论
人之初，性本勤每个人都想创造价值环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好环境平台
企业特点
XY理论
管理手段
严厉的惩罚手段，采取严格的控制、强制方式工业化时代，对蓝领进行管理
、目标导向、股东分红等激励措施知识时代，对白领进行管理
背景场景
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• 麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设 • 对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要 • 的。 • 各种管理人员以他们对人的性质的假设为依 • 据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。 • 基于这种思想，他提出了X理论－Y理论。

y理论的案例

y 理论的案例

【篇一：y 理论的案例】

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉ

ｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名

词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，

只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。假

设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员

工产生约束力，提高企业生产效率。

2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，

也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你

应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】只管 3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战

中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，

新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管 3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平

洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下

有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难

道他真的只管 3 个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，

在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿

意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，

这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚

和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

人性假设理论案例

【案例】如何看待人性假设理论-———X理论与Y理论

【案例资料】

新上任的销售部王经理？

上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作,任命王军为销售部经理,免去他现任的公司办公室副主任职务,以便于他全力抓销售部工作。

王经理上任后,一直在琢磨:怎样才能抓好销售部的工作呢？他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上,因此抓好销售员是个关键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月,可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30~35台／月，差的只有10～20台／月。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案.王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩,但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊.王经理准备在这方面要有所突破。?

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案.方案的要点有三:（1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台.（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20％奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3)。(3）连续3个月完成指标,第4个月向上浮动一级工资,连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资,如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时,王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则.同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准.可想而知这方案一宣布,马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案,他口头上解释说:这是试行方案,可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。？

X-Y理论-案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论

1．Ｘ理论——强势管理

Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。

2．Ｙ理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

X-Y理论-企业的人性面

管理方式：X理论
管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从
管理方式：X理论
管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从
人性假设：X理论 vs Y理论
雇员: 天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全
雇员: 天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求
人性假设：X理论 vs Y理论
雇员: 天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全
雇员: 天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求
X理论：
（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
Y理论：
（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。

管理学的X—Y理论在成人自主学习管理中的应用分析

管理学的X—Y理论在成人自主学习管理中的应用分析X—Y理论在成人自主学习管理中的应用分析

随着社会的发展，成人自主学习越来越被看做是现代教育发展的一个关键领域。作为管理学的一个重要理论，X—Y理论被

广泛应用于成人自主学习管理的实践中。本文将深入剖析X—

Y理论在成人自主学习管理中的应用分析。

X—Y理论最早由唐·麦格雷戈于1960年代提出，他将管理者

分为两类：X型管理者和Y型管理者。X型管理者认为员工

天生不愿意劳动，因此他们需要严格的管教，即符合传统意义上的强制管理理念；Y型管理者则认为员工对工作和责任有自我约束力，他们应该有自主决策的权利和自由空间，从而发挥出更好的工作效果。在成人自主学习管理领域里，X—Y理论

的研究更着重于Y型管理者的思想。

成人自主学习管理的实践中，Y型管理者的思想被广泛应用。

Y型管理者更注重员工的自我发展和激励。在成人自主学习管理中，这就意味着管理者不能亲自控制学习的过程和内容，不能一昧地传递知识，而应该建立起合理的课程安排或知识框架，让学习者在得到指导的情况下，自由选择学习内容和学习方式。作为管理者，应当扩大学习机会和资源，鼓励和支持学习者寻找和利用学习资源，尤其是利用网络和数字化技术帮助学员自主学习。管理者在这个过程中应该成为学习者的旁观者和辅导者，及时提供必要的学习调整和支持。

在成人自主学习管理中，Y型管理者也更注重员工的内在动机。

成人自主学习的学员由自己的需求、兴趣和经验驱动自己的学习，因此管理者应该激发学员的内在动机，让他们主动参与。Y型管理者认为通过给学员自由、权力和责任，学习员工会对自己的工作产生持续的热情，而不是被‘馅饼和棒子’驱动，从而实现更高效和持久的学习和职业发展。对于成人自主学习来说，管理者应该理解学习者的个性和需求，营造一个积极、鼓励和支持的学习环境，让学员自行决定学习内容和学习进度。

X 理论、Y 理论、需要层次理论和双因素理论案例。

油漆厂工人为什么闹事

钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。

到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。

钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25－35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。

于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”

X-Y理论-案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论

1．Ｘ理论——强势管理

2．Ｙ理论——参与管理

【案例】

只管3个人

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用

X-Y理论

M
Y理论管理角度：名额，激励员工努力工作。们的工作热情和自信心。
案例结合
晋升培训。为能干的员工提供全晋升面培训的机会，并设定一定的晋升
分权授权。厂领导适可分权，让有才干的员工承担一些重要的职务，锻炼他们的能力，以彰显厂领导肯定员工的价值，重视员工的能力，激励他绩效工资。除员工的固定工资外，根据员工的工作情况给予绩效加薪或工资奖励，员工最终的劳动成果与工资挂钩，形成员工努力工作的动力，提高工厂的生产效率。
M
Z理论
Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根
据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态
度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
2、 “X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”
的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。 3、 “X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。

XY理论

XY理论
X—Y理论主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。面对纷繁芜杂的管理界，美国管理心理学家麦格雷戈一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制Biblioteka Baidu定以及效果，并且塑造鼓励下属的行为方式。 1） 2）关于人们工作源动力的理论根据对人性的假设来制定相应的措施
【案例】只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？” 艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
1)Ｘ理论——强势管理
X理论和Y理论
假设你的下属：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
以自我为中心，漠视组织要求；
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。就需要一种强势管理，这种管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率 2）Y理论——参与管理如果你有这样的下属：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤劳，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力（发挥自己的潜能）作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理

X理论、Y理论、超Y理论及Z理论

X理论、Y理论及Z理论

一、X理论、Y理论及Z理论概述

道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X 理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉•大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

x理论和y理论

一、理论名称：X-Y理论

X理论和Y理论是由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas· McGregor）总结提出。管理者关于人性的观点建立在一些假设基础上的，管理者正根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。

中文名称：X理论和Y理论

外文名称：Theory X-Theory Y

内容归属：领导理论

应用领域：员工激励

二、理论内容

X理论：

（一）员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作

（二）以自我为中心，漠视组织要求

（三）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

（四）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标

Y理论：

（一）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作

（二）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺

（三）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任

（四）绝大多数人都具备做出正确决策的能力

三、影响

该理论阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这就表明了麦格雷戈已揭示了“人管理原理”的实质。

总之就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大工资福利、改善工作环境、授权授责等Y理论方式应该是推动了人们积极主动性产出的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。

四、评价

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好群体关系，有助于调动员工的工作积极性。总的来说，激励的内容理论突出人们的心理需要，并认为正是这些需要激励人们采取行动。

【理论】X理论、Y理论及Z理论

道格拉斯·麦格雷⼽(Douglas Mcgregor)把对⼈的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：⼈们总是尽可能地逃避⼯作，不愿意承担责任，因此要想有效地进⾏管理，实现组织的⽬标，就必须实⾏强制⼿段，进⾏严格的领导和控制。Y理论则是建⽴在个⼈和组织的⽬标能够达成⼀致的基础之上。Y理论认为，⼯作是⼈的本能，⼈们会对承诺的⽬标做出积极反应，并且能够从⼯作中获得情感上的满⾜；员⼯在恰当的⼯作条件下愿意承担责任。以便根据各⾃的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。⽽亲密性强调个⼈感情的作⽤，提倡在员⼯之间应建⽴⼀种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的⽬标⽽共同努⼒。

X理论和Y理论基本回答了员⼯管理的基本原则问题，Z理论将东⽅国度中的⼈⽂感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的⼀种补充和完善，在员⼯管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与⼈性、管制与⾃觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员⼯利益的管理⽅法。

X理论——强势管理

X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚⾄很讨厌上司给他分派⼯作，碰到这种下属，就需要⼀种强势管理。这种强势管理可以对员⼯产⽣约束⼒，提⾼企业⽣产效率

Y理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥⾃⼰的潜⼒，喜欢有挑战性的⼯作，作为⼀名管理者你应该给这样的下属⼀些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个⼈美国著名的艾森豪威尔将军是第⼆次世界⼤战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，⼀次他在英国打⾼尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有⼼情在这⾥打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个⼈：⼤西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔⼿下有百万⼤军，诺曼底登陆也是事关重⼤，是⼆次⼤战的转折点。难道他真的只管3个⼈吗？不是。他是懂得让下属参与。当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能⼒，在他们有了⼀定的能⼒之后让他们参与管理。

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