郝云宏管理学-11-沟通
《管理学原理沟通》课件
冲突管理
冲突管理的定义
冲突管理是指对组织中存在的冲突进行识别、分 析和解决的过程。
冲突的来源
冲突可能来源于组织内部和外部环境，包括资源 分配、目标不一致、职责不明确等问题。
冲突管理的策略
冲突管理可以采用多种策略，如协商、调解、仲 裁等，根据具体情况选择合适的策略进行处理。
03
沟通技巧
有效倾听
总结词
未来研究方向与展望
跨文化沟通研究
随着全球化的发展，跨文化沟通 成为管理学研究的热点问题，未 来可以进一步探讨不同文化背景 下沟通的差异和策略。
数字时代的沟通变
革
随着数字技术的发展，组织内部 的沟通方式也在发生变革，未来 可以研究数字时代对组织沟通的 影响和变革。
领导力与沟通
领导力与沟通密不可分，未来可 以进一步研究领导力与沟通的关 系，以及如何通过有效沟通提升 领导效果。
耐心、专注和理解的倾听技巧是有效沟通的关键。
详细描述
有效倾听意味着不仅要听到对方说的话，还要理解对方的意图和情感。要保持耐 心，不打断对方，全神贯注地听对方说话，并通过反馈和提问来确认自己理解的 内容。
清晰表达
总结词
简洁、明确、有条理的表达方式能够确保信息被正确理解。
详细描述
清晰表达要求说话者组织思路，用简洁的语言传达信息，避 免使用模棱两可或复杂的措辞。同时，要确保信息条理分明 ，逻辑清晰，以便听众能够轻松理解。
总结与展望
管理学原理沟通的总结
沟通在管理学中的重要性
沟通是组织管理中的核心环节，对于协调组织成员、实现组织目 标具有至关重要的作用。
管理学原理沟通的主要内容
管理学原理沟通主要涉及沟通的基本概念、沟通的过程、沟通的障 碍以及有效沟通的策略等内容。
管理学原理 郝云宏
管理学郝云宏第一章管理基础１.1管理的作用１.2管理的本质：管理的本质在于实践1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读1.2.2管理的本质不同于单纯管理工具的运用1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求管理的含义１.3管理者的认知1.3.1管理者的价值1.3.2管理者的活动1.3.3管理者的角色：管理者承担着多样性的角色2012.31.3.4管理者的分类１.4管理者的职能2007１.5管理者的技能2012 .1 20101.概念技能2.人际技能3.技术技能第二章管理环境２.1组织环境2.1.1组织环境的定义2.1.2组织环境的构成1.宏观环境|总体环境2.中观环境|行业环境3.微观环境2.1.3组织环境的特点及关系1.组织环境的特点2.组织内外环境间的关系2.1.4外部环境分析1.扫描2.监测3.预测4.评估2.1.5企业文化1.企业文化的概念及分析维度2.企业文化类型3.企业文化结构4.企业文化功能２.2组织环境的新变化及组织的应对方式2.2.1组织环境的新变化1.全球经济一体化2.知识经济3.企业社会责任4.信息技术浪潮2.2.2 组织应对环境变化的举措1.学习型组织20132.柔性组织2.2.3 环境管理1.环境与组织的关系2.组织环境的定位3.企业如何管理环境4.企业管理环境的一般方法2.2.4 企业环境信息的搜集、加工和管理第三章决策2007 保证正确决策的举措3.1决策的概述3.1.1决策的含义1.决策的含义2.决策的要素3.评价决策有效性的标准3.1.2 决策的特征3.1.3决策的类型1.程序化决策和非程序化决策2.战略决策和战术决策3.个人决策和群体决策20124.确定性决策、风险性决策和不确定型决策5.单项决策和序贯决策3.2决策的过程及影响3.2.1 决策过程1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策3.2.2 决策的影响因素1.环境2.决策者的个人因素3.组织文化4.以往决策5.决策的时间紧迫性3.3决策方法 3.3.1定型决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.3.2 定量决策法1.盈亏平衡法2.决策树法3.不确定型决策方法第四章目标设置4.1企业的目标体系4.1.1目标的含义与功能20121.目标的导向功能2.目标的激励功能3.目标的考核功能4.目标的凝聚功能4.1.2目标体系与分类1.终极目标2.中长期目标3.短期目标4.1.3 宗旨、使命与愿景1.宗旨2.使命3.愿景4.1.4 经营层面的目标1.市场地位2.创新3.生产率4.实物资源和金融资源5.利润率6.管理者绩效和培训管理者7.员工绩效和工作态度8.企业社会责任4.2目标设置和分解4.2.1目标设置的原则20071.合理性2.挑战性3.平衡性4.2.2 组织目标的设置1.组织使命与愿景的陈述2.战略目标4.2.3 目标分解：从战略目标开始1.指令是分解2.协议式分解4.3目标管理2012x4.3.1 目标管理的含义1.以目标为中心2.形成一个目标体系3.自主管理与自我控制4.3.2 目标管理的基本内容20081.目标的制定与展开2.实施目标3.评价效果4.3.3目标管理的优点与缺点1目标管理优点2.目标管理缺点第五章计划工作5.1计划工作的概述5.1.1计划的含义和特征1.计划的涵义2.计划的特征5.1.2 计划的作用2011 20101.指引方向，指导工作2.降低风险，掌握主动3.减少浪费，提高效益4.提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度5.1.3 计划的类型1.正式计划和非正式计划2.长期计划、中期计划和短期计划3.战略计划和战术计划4.指令性计划和指导性计划5.综合计划和专业性计划5.1.4 影响计划有效性的因素1.组织所处环境的不确定性2.组织滋生的规模和制定计划者本身所处的管理层次3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同5.2计划的编制和执行5.2.1 确定计划的基本前提条件5.2.2确定目标谈谈目标管理的基本思想和主要特点？1.确定目标的内容和顺序2.确定是党的目标时间3.科学合理地表述目标5.2.3 发掘备选方案5.2.4 评估及确定目标5.2.5 拟定具体计划5.2.6 编制预算，使计划数字化5.3计划编制的方法1.网络计划技术2. 投入产出发3.甘特图5.4战略规划5.4.1 战略的含义与特征5.4.2 战略管理的基本过程1.战略的含义2.战略管理过程5.4.3 企业战略类型1.公司层战略2.业务层战略3.职能层战略5.4.4 企业战略评价与选择1战略评价常用方法2.战略选择的影响因素3.常见战略选择误区5.4.5 战略实施与控制1.战略控制的概念和作用2.战略控制的方式2007x3.战略控制的有效条件谈谈目标管理的基本思想和主要特点？第六章组织结构和组织设计6.1常见的组织结构形式6.1.1 组织结构与组织设计1.组织结构的概念2.组织设计的概念6.1.2常见的组织结构形式1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构2007x5.矩阵制组织结构2006 20086.委员会6.2组织结构设计6.2.1 组织结构设计的基本原则1.遵循环境要求的原则2.客户满意原则3.资源制约原则4.权力分配原则5.管理跨度原则20126.2.2 组织结构设计的影响因素1.企业战略波特2011 2012 2006 2008x2.外部环境3.科技条件4.组织规模5.企业文化6.2.3 组织结构设计的关键技术1.工作专门化2.部门化3.命令链4.控制跨度5.集权与分权6.正规化6.2.4 常见组织设计方案1.职能设计2.地域设计3.项目设计4.矩阵设计5.跨国设计6.网络设计7.虚拟组织6.3组织中的权力配置6.3.1 职权的概念6.3.2 职权的分类2010x1.直线职权2.参谋职权3.职能职权4.正确发挥参谋的作用6.3.3 集权与分权20111.集权与分权的相对性2.影响集权与分权的主要因素3.集权与分权程度的衡量标志6.3.4授权1.授权的概念和内涵2.授权的原则2013第七章人员配备7.1招聘与甄选7.1.1 人员配备的重要性7.1.2 招聘的途径1.内外招聘的优点和缺点2.企业常用的外部招聘方法7.1.3 招聘与甄选的基本方法介绍1.心理测试2.笔试3.面试7.1.4 评价中心技术1.评价中心的特点2.测评过程常采用的评价方法简介3.评价中心技术的优点与缺点7.2绩效管理20107.2.1 绩效管理定义7.2.2 绩效管理流程7.2.3 绩效管理的有效运行1.实施计划2.绩效管理工作程序的确定3.绩效考评者的选择与培训4.确定改进工作绩效的策略7.2.4 绩效管理中的冲突管理7.2.5 绩效评估的一般方法7.2.6绩效管理常用的方法介绍20101.关键绩效指标2.平衡计分卡20123.360度考评7.3培训与职业发展7.3.1 培训1.技能的类型2.培训的目的3.管理人员与员工培训的方法4.培训评估（kirkpatrick四级评估模型）7.3.2 职业发展1.职业生涯发展理论萨柏2.职业选择理论霍兰德7.3.3 个人与组织职业生涯管理7.3.4 生涯规划1.组织的职业生涯管理2.个人与组织职业生涯的关系第八章组织变革2012 2011 20108.1基本概念8.1.1 组织发展的S形曲线8.1.2 组织发展与组织变革8.1.3 组织变革的主要内容20131.战略变革2.组织结构变革3.组织文化4.业务流程再造5.人力资源变革8.2组织变革的影响因素8.2.1组织变革的诱因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化8.2.2 艾迪斯的企业生命周期理论8.2.3 格雷纳的企业成长阶段模型1.第一阶段：通过创造力来成长2.第二阶段：通过指导来成长3.第三阶段：通过授权来成长4.第四阶段：通过协调来成长5.第五阶段：通过合作来成长8.3组织变革的策略与方法8.3.1 组织变革的阻力1.来自个体的变的阻力2.来自组织的变革阻力8.3.2 组织变革理论1.温勒变革模型2.科特组织变革模型3.卡斯特的组织变革过程模型8.3.3 组织变革的五大工具1.沟通与教育2.参与3.谈判4.强迫5.高层经理的支持第九章领导2011论述做好领导工作的要求9.1领导与领导者9.1.1 领导与领导者的含义9.1.2 管理与领导的区别（联系）20139.1.3 领导的影响力1.领导影响力的来源2.组织中权利的运用9.1.4 领导的素质1.领导特质理论2.领导素质的评价9.2领导行为9.2.1 勒温领导行为理论9.2.2 利克特的领导系统模式1.专制权威型2.开明权威型3.协商民主型4.参与命主型9.2.3 领导行为四分图理论9.2.4 管理方格图理论20079.3领导艺术9.3.1 管理行为连续统理论1.领导者做出决定并宣布实施2.领导者提出计划并征求意见3.领导者说服下属执行决策4.领导者提出可修改的计划5.领导者提出问题，征求建议做决策6.领导者界定范围，集体决策7.领导者允许下属在规定范围内发挥作用9.3.2 菲德勒的领导权变模型20069.3.3 路径-目标理论20099.3.4 成熟-不成熟理论9.3.5情景领导模式概念第十章激励200910.1需要动机与行为10.1.1 需要10.1.2 动机10.1.3 行为10.1.4 动机与行为关系的复杂性10.1.5 人的行为一般规律10.1.6挫折行为10.2激励理论201010.2.1内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论2011 20082.奥尔德弗的ERG理论3.麦克利兰的三种需求理论4.赫茨伯格的双因素理论2006 2008 2009x5.目标设定理论10.2.2 过程型激励理论1.期望理论2009x2.公平理论2009x3.强化理论2009x10.2.3 激励理论综合10.3激励实务10.3.1 激励的指导原则200710.3.2 常见激励手段1. 目标激励2. 工作激励20113.成果激励第十一章沟通2012.111.1沟通基础11.1.1 沟通的概念及模式11.1.2 沟通的重要性1.信息交流2.与外部环境建立联系3.改善企业内部的人际关系4.激励员工提高绩效5.创新11.1.3 沟通的方式11.1.4 有效沟通原则20071.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4. 非正式组织策略性运用原则11.2人际沟通11.2.1 人际间有效沟通的障碍1.主观方面的障碍20112.客观方面的障碍11.2.2 克服人际间有效沟通的障碍1.简化语言表达准确2.注意非语言提示3.积极倾听4.抑制情绪11.2.3 选择合适的沟通风格11.3组织沟通11.3.1 沟通类型2010网络x1.正式沟通2.非正式沟通2012 20063.其他沟通方式11.3.2组织沟通中存在的障碍1.地位差别2.信息传递链3.团队规模4.空间约束5.利益的影响11.3.3选择正确的组织共同方式1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质11.3.4 冲突1.冲突的起源2.关于冲突的观点3.冲突处理第十二章控制基础12.1控制概述12.1.1控制的含义及必要性1.控制的含义2.控制的必要性12.1.2 控制与计划的关系12.1.3 控制类型的划分1.前馈控制、现场控制和反馈控制2012.5 20082.直接控制和间接控制3.预防性控制与纠正性控制4.集中控制，分散控制和分层控制12.2控制的基本过程2011 2007x12.2.1 制定控制标准1.控制目标和控制标准2.确定标准的方法3.控制标准的类型4.制定控制标准的要求12.2.2 对照标准衡量绩效12.2.3 采取纠偏行动12.3有效控制的原则2010 2009如何做好企业管理控制1.控制应该同计划与组织相适应2.突出重点，强调例外3.具有灵活性、及时性和经济性4.避免出现目标扭曲的问题5.适度性原则第十三章控制方法13.1预算控制13.1.1 预算的性质和作用13.1.2 预算的划分及类别1.经营性预算、资本预算和财务预算2010x2.短期预算和长期预算3.部门预算和整体预算13.1.3预算编制的基本方法1.弹性预算2.零基预算13.1.4 预算控制的步骤13.2非预算控制13.2.1 行政控制13.2.2 比率分析13.2.3 盈亏平衡分析13.3质量控制13.3.1 质量与质量控制1.质量2.质量控制3.有效质量控制的特征13.3.2全面质量管理1.质量管理及其发展历程2.全面质量管理的含义及特征20133.全面质量管理的工作程序4.全面质量管理的内容13.3.3 IS9001族标准1. IS9001族标准的产生2. IS9001族标准的指导思想3. IS9001的基本内容13.3.4质量控制方法1.管理控制图2.变化特性分析图3.六格西玛管理方法200613.4管理信息系统13.4.1 管理信息1.信息2.管理信息13.4.2 管理信息系统1.系统2.信息系统3.管理信息系统4.管理信息系统的特点5.管理信息系统的主要功能13.4.3 典型的企业管理信息系统1.面向通信的生产信息控制系统2.物料需求计划与制造资料计划3.企业资源计划4.供应链管理5.知识型企业人力资源管理系统6.知识型企业人力资源管理系统7.客户关系管理第十四章创新管理2008 201314.1创新的概述14.1.1 创新的含义14.1.2 创新的特征1.新颖性（首创性）2.创造性3.高收益性4.风险性5.系统性6.时间性7.相对性8.动态性9.知识密集型14.1.3 创新的基本类型1.渐进性创新和根本性创新2.自主创新、模仿创新与合作创新3.局部创新和整体创新4.自发创新和有组织的创新5.主动创新与被动创新14.1.4 创新的主体14.1.5 创新的内容1.观念创新2.战略创新3.产品创新4.组织结构创新5.制度创新6.管理创新7.技术创新8.市场创新9.环境创新14.2创新的动力、过程与管理14.2.1创新的动力1.市场需要2.市场竞争3.技术推动4.政府行为5.企业家偏好6.路径依赖14.2.2 创新的过程1.准备阶段2.寻找创新的机会和时机3. 提出构想4.迅速行动5.不断完善构想6.形成模式14.2.3 创新的管理1.寻找组织抵制创新的因素2.激发创新的过程3.创新活动的领导14.3企业技术创新与组织创新14.3.1 企业技术创新1.技术创新的内容2.技术创新的作用3.技术创新机遇的来源4.技术创新战略的选择14.3.2 企业组织创新1.企业组织创新的含义2.组织创新的时机3.组织创新的障碍4.组织创新的过程附录西方管理理论发展历程1.古典管理理论历史背景管理困境1.1 泰勒的科学管理理论2012.4 2011. 2010 2007 20081.2 法约尔的一般管理理论20081.3 韦伯的官僚组织理论20081.4 人际关系学说20081.5以他重要人物及观点20081.6 小结2.现代管理理论历史背景管理困境2.1行为科学学派20112.2管理过程学派2.3 管理科学学派2.4 社会系统学派2007x2.5 决策理论学派2.6 系统管理学派2.7 经验主义学派2.8经理角色学派2.9 权变理论学派2.10 小结3.当代管理思潮历史背景管理困境3.1核心能力理论3.2企业再造理论3.3 学习型组织3.4知识管理3.5 创新管理3.6 企业文化理论3.7 领导理论4.8 其他管理理论思想介绍4.8.1 电子商务管理4.8.2 供应链管理4.8.3 客户关系管理4.8.4 全面质量管理4.9 当代管理理论发展趋势。
管理学ppt课件沟通
2023/10/2
管理况
当人员流动率很高，上下级关系经常变动，而工作又 需要很长时间实施时；
当下级对上级缺乏信任，或下级不愿意接受任务而强 加于他时；
2 是领导激励下属，实现领导职 能的基本途径；
3 是企业与外部环境之间建立联 系的桥梁。
2023/10/2
管理学管理沟通
失败的最主要原因并 非技术能力欠缺，最主 要原因是缺乏人际交往 技能。
你是什么不重要， 重要的是别人认为 你是什么！
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二、沟通的过程
沟通的要素： 信息的发送者；
信息的接收者；
所传递的信息内容。
1. 别说话； 2.使对方的精神状态放松； 3.使对方感到你想听他的意见； 4.剔除一切能转移注意力的因素； 5.设身处世地考虑对方的想法； 6. 要有耐心； 7. 不发脾气； 8.发展良好的人际关系； 9.学会改进策略及技巧； 10. 要有耐心。 11.要辩论和批评时态度要从容； 12. 多提问题； 13. 别多嘴。
从沟通的速度来说，单向沟通比双向沟通速度快； 从内容的正确性来说，双向沟通比单向沟通好； 从工作秩序来说，双向沟通容易受到干扰，缺乏条 理性，单向沟通显得非常安静规矩。从促进人际关 系讲，双向沟通有利。
2023/10/2
管理学管理沟通
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5 . 信息沟通的网络
1 链式沟通：军队、正式组织 2 轮式沟通：工作小组、经理－员工 3 Y式沟通：现实中常见倒Y式沟通，秘书 4 环式沟通：特别任务小组 5 全通道式沟通：非正式沟通、委员会
当需要防止命令重复和司法上的争执时； 当命令适用于全体或大部分成员时； 当命令必须由中间人传递时； 当命令含有具体数字或很多细节时； 当需要下级承担不执行命令所导致的后果时。
(完整版)浙江工商大学管理学_郝云宏复习资料
2014年浙江工商大学第一章管理基础1、管理就是界定组织的使命,并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。
界定使命是组织者的任务,而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。
2、管理的本质：一种追求组织使命的实践活动，3、管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体,他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。
4、管理者的基本五项作业：制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员5、管理者分类根据层次:高层、中层、基层管理者；按领域：综合管理人员、专业管理人员6、一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新1.计划：制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位,通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。
组织目标决定这组织的具体形式和特点。
3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力.4.控制:控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
5.创新：创新只能与上述各项管理职能不同,它本身并没有某种特有的表现形式,它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
7、管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能1.技术职能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2.人际技能:指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3.概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。
8、管理的表现形式多样性;核心:协调;产生原因：欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益;第二章管理环境1、企业环境定义：影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合.2、企业环境的特点：客观性、动态性、变异性、系统性3、企业环境3个层次1.宏观环境：自然、政治、经济、科技、社会文化环境2.中观环境：直接影响企业的产业环境(产业的生命周期、结构、内部战略群体)3.微观环境：企业可自控的各种内部条件(物理、心理、组织文化环境)4、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。
《管理学》第十二章沟通
电子媒介
附表二：单向沟通与双向沟通的比较
因素 时间 信息和理解 的准确程度 结果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者 意图的准确程度大大提高
接受者和发送 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相 者的置信程度 信自己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满 意单向沟通
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」 的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时 的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病 就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界， 充满自信，精力充沛的演说家。
3.你的手势要大方、丰富以及具 有美感。
手 势
拍手 捶胸 挥拳
高兴 悲痛 愤怒 急躁
手相握
摊开手 手挠后脑勺 双手叉腰
第二节 有效沟通
一、有效沟通 • 所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息 的可靠性和准确性高。 • 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。
二、沟通的障碍
• 所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真 或中断。
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有效沟通的障碍
•有选择地接受 •沟通技巧的差异
个人 因素
人际 因素
•语言 •非语言暗示 •媒介的有效性 •信息过量
沟通障碍
《管理学原理》-人际沟通与冲突管理
四、 信息沟通网络：
由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信
息沟通网络的形态可以表现为五种:
1. 链式:
是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通 网络形态。
信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管 间进行的信息传递就是链式沟通
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2. 轮式:
信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各 种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关 系.
信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强， 其他成员满意度低。
适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间 和速度的情形。
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3. Y式:纵向沟通网络。
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。
从沟通的过程来看，信息沟通的障碍主要在于： 1）信息发送方面的障碍：
有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息： ①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。
2）信息传递中的障碍：
信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；
3)信息接收（受）方面的障碍。
组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确 度都难保证。
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5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统
所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、
自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确 性。
但工作效率低。
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五、 信息沟通的障碍：
《管理学原理》
第十二讲 人际沟通与冲突管理
1
目录
一、人际沟通 二、冲突管理
2
第一节、人际沟通
浙江工商大学2016年工商管理学院博士生导师简介
浙江工商大学2016年工商管理学院博士生导师简介1．郝云宏，男，1962年11月出生，陕西宜川人；西北大学经济学博士，西安交通大学管理学博士后。
现任浙江工商大学工商管理学院院长，浙江省高校人文社会科学重点研究基地（浙江工商大学企业管理学）负责人；是浙江省中青年学科带头人，浙江省“新世纪151人才工程”第一层次人选，浙江省优秀博士后。
2000年以来，主持国家自然科学基金项目2项、教育部人文社会科学研究项目2项、省自然科学基金项目2项、省社科基金项目5项；出版学术专著5部；在《管理世界》《中国工业经济》《科研管理》《经济学家》《经济管理》等众多国内重要学术期刊上发表学术论文50多篇，数十篇论文被转载、收录、引用和摘登，多项成果获得省部级奖励。
主要研究方向：（1）公司治理；（2）企业家行为；（3）企业社会资本与社会责任；（4）企业战略管理；（5）企业经营绩效综合评价。
电子邮箱：haoyh@2．琚春华，男，1962年7月生，博士，博士生导师、教授，浙江工商大学计算机与信息工程学院院长。
浙江省“新世纪151人才工程”第一层次人选，享受国务院特殊津贴，浙江省重点学科（管理科学与工程）带头人，中国商业自动化标准化委员会委员，浙江省计算机学会常务理事，杭州市计算机学会副理事长。
杭州市物流学会副理事长。
主要研究领域是企业信息化管理理论、电子商务与物流、决策支持系统等。
主持国家社科基金项目、国家科技攻关项目、国家重点新产品计划项目、国家教育部社科规划项目、省重大科技攻关课题、省重点科技项目、省自然科学基金和省社科重点基金项目等20多项；作为技术负责人参加国家、省部级项目10多项；主持和参加横向开发课题20多项；获省科技进步二等奖2次，部科技进步二等奖1次、三等奖2次，杭州市科技进步二等奖、三等奖各1次，获省自然科学优秀论文二等奖、三等奖各2次；共发表学术论文50多篇，其中10多篇被EI、ISTP收录。
出版学术著作2部，各类教材5部。
沟通培训讲义
沟通障碍的形式
• 1.组织的沟通障碍 • 2.个人的沟通障碍
沟通障碍的表现
• 1.距离。 • 2.曲解。 • 3.语义。 • 4.缺乏信任。
• 3.按所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头 沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、 语调沟通和电子媒介沟通等。
• 4.按组织系统中的沟通形式划分，沟通可分为正 式沟通和非正式沟通。
• 5.按沟通中信息流动的方向划分，沟通可分为下 行沟通、上行沟通和平行沟通。
• 6.按是否进行反馈划分，沟通可分为单向沟通和 双向沟通。
三.冲突管理
• （一）冲突的概念 • 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而
感知到的不一致的差异。对组织中存在的 冲突形成了三种不同的观点： • 1．传统的冲突观点（19世纪末至20世纪40 年代）。 • 2．冲突的人际关系观点（20世纪40年代到 70年代）。 • 3．新近产生的冲突的互动作用观点。
• 启示：信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们 现今这个信息时代，丧失了通畅的信息沟通也就意味着丧 失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展 的先机，这是万万不可的。
第十一章 沟通
沟通及其过程
有效够沟通的障碍
沟通的 沟通的 沟通的 内涵 过程 类别
沟通的 障碍
改善沟 通的途 径
冲突管 理
• 启示：你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手 下的语言？我们经常犯这样的错误，在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还 会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工 缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。 与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中 的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
管理学(马工程)课后参考答案 第十一章
管理学（马工程）课后参考答案第十一章第十一章沟通１.怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。
（1）沟通的含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。
所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。
这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值（2）沟通的功能：首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
组织内外存在大量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。
其次，沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要；可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起相互信任的、融洽的工作关系。
最后，沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。
（3）沟通过程。
信息发送者将需要沟通的内容进行编码以书面的或是口头的，甚至还可以通过形体动传递给信息接收者，是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，将其理解的信息再返回给信息发送者。
这一过程中，会受到各种主客观因素的“噪声”干扰。
２.怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通方式适用于何种工作情境。
管理中的沟通主要分为正式沟通和非正式沟通。
(1)正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
其优点是：其沟通效果较好、约束力较强、易于保密。
一般重要的信息会采用这种沟通方式。
(2)非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，优点使沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用于传播一些不便正式沟通的信息。
３.沟通中的障碍有哪些？噪声是如何影响沟通效率的？（1）人际障碍。
第十一章-沟通——管理学(马工程) PPT
第一节 沟通与沟通类型
2. 沟通的过程
沟 通 的 过 程
第一节 沟通与沟通类型
3. 沟通类型与渠道
• 3. 1 言语沟通与非言语沟通
• 言语沟通
使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种。 口头沟通是借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、 讨论、电话联系等。书面沟通是借助文字进行的信息传递与 交流，如报告、通知、书信。
主观知觉性：冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。
二重性：冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的 可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。
第三节 冲突及其管理
积极影响
对成员心理
的影响
使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不 能战胜对方中看到自己弱点所在，发愤图强
作用
下行沟通 信息由组织中的较高层级向较低层 传统组织内最主要的沟通渠道。
级流动的过程。
上行沟通 信息由组织中较低层级向较高层级 使管理者能够了解员工的想法与需
流动的过程。
要，了解员工的工作状况。
平行沟通
信息在组织同层级之间的流动，既 减少层级之间的辗转，节约时间，
包括同层级的人员也包括同层级的 提高工作效率，有利于相互间的协
• 非语言沟通 身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。身
体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。语调是指人们 对某些词或词组的强调。
第一节 沟通与沟通类型
3. 沟通类型与渠道
• 3. 2 正式沟通与非正式沟通
正式沟通
含义：通过组织明文规定的渠道进行的 信息传递与交流。
优点：其沟通效果较好、约束力较强、 易于保密。一般重要的信息会采用这种 沟通方式。
管理学原理郝云宏
管理学郝云宏第一章管理根底１.1管理的作用１.2管理的本质：管理的本质在于实践1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读1.2.2管理的本质不同于单纯管理工具的运用1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求管理的含义１.3管理者的认知1.3.1管理者的价值1.3.2管理者的活动1.3.3管理者的角色：管理者承当着多样性的角色2012.31.3.4管理者的分类１.4管理者的职能2007１.5管理者的技能2012 .1 20101.概念技能2.人际技能3.技术技能第二章管理环境２.1组织环境2.1.1组织环境的定义2.1.2组织环境的构成1.宏观环境|总体环境2.中观环境|行业环境3.微观环境2.1.3组织环境的特点及关系1.组织环境的特点2.组织外环境间的关系2.1.4外部环境分析1.扫描2.监测3.预测4.评估2.1.5企业文化1.企业文化的概念及分析维度2.企业文化类型3.企业文化构造4.企业文化功能２.2组织环境的新变化及组织的应对方式2.2.1组织环境的新变化1.全球经济一体化2.知识经济3.企业社会责任4.信息技术浪潮2.2.2 组织应对环境变化的举措1.学习型组织20132.柔性组织2.2.3 环境管理1.环境与组织的关系2.组织环境的定位3.企业如何管理环境4.企业管理环境的一般方法2.2.4 企业环境信息的搜集、加工和管理第三章决策2007 保证正确决策的举措3.1决策的概述3.1.1决策的含义1.决策的含义2.决策的要素3.评价决策有效性的标准3.1.2决策的特征3.1.3决策的类型1.程序化决策和非程序化决策2.战略决策和战术决策3.个人决策和群体决策20124.确定性决策、风险性决策和不确定型决策5.单项决策和序贯决策3.2决策的过程及影响3.2.1 决策过程1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策3.2.2 决策的影响因素1.环境2.决策者的个人因素3.组织文化4.以往决策5.决策的时间紧迫性3.3决策方法3.3.1定型决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.3.2 定量决策法1.盈亏平衡法2.决策树法3.不确定型决策方法第四章目标设置4.1企业的目标体系4.1.1目标的含义与功能20121.目标的导向功能2.目标的鼓励功能3.目标的考核功能4.目标的凝聚功能4.1.2目标体系与分类1.终极目标2.中长期目标3.短期目标4.1.3宗旨、使命与愿景1.宗旨2.使命3.愿景4.1.4经营层面的目标1.市场地位2.创新3.生产率4.实物资源和金融资源5.利润率6.管理者绩效和培训管理者7.员工绩效和工作态度8.企业社会责任4.2目标设置和分解4.2.1目标设置的原那么20071.合理性2.挑战性3.平衡性4.2.2组织目标的设置1.组织使命与愿景的述2.战略目标4.2.3目标分解：从战略目标开场1.指令是分解2.协议式分解4.3目标管理2012x4.3.1目标管理的含义1.以目标为中心2.形成一个目标体系3.自主管理与自我控制4.3.2目标管理的根本容20081.目标的制定与展开2.实施目标3.评价效果4.3.3目标管理的优点与缺点1目标管理优点2.目标管理缺点第五章方案工作5.1方案工作的概述5.1.1方案的含义和特征1.方案的涵义2.方案的特征5.1.2方案的作用2011 20101.指引方向，指导工作2.降低风险，掌握主动3.减少浪费，提高效益4.提供控制标准，方案工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度5.1.3方案的类型1.正式方案和非正式方案2.长期方案、中期方案和短期方案3.战略方案和战术方案4.指令性方案和指导性方案5.综合方案和专业性方案5.1.4 影响方案有效性的因素1.组织所处环境的不确定性2.组织滋生的规模和制定方案者本身所处的管理层次3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型方案的有效性不同5.2方案的编制和执行5.2.1 确定方案的根本前提条件5.2.2确定目标谈谈目标管理的根本思想和主要特点？1.确定目标的容和顺序2.确定是党的目标时间3.科学合理地表述目标5.2.3 开掘备选方案5.2.4 评估及确定目标5.2.5 拟定具体方案5.2.6 编制预算，使方案数字化5.3方案编制的方法1.网络方案技术2. 投入产出发3.甘特图5.4战略规划5.4.1战略的含义与特征5.4.2 战略管理的根本过程1.战略的含义2.战略管理过程5.4.3企业战略类型1.公司层战略2.业务层战略3.职能层战略5.4.4企业战略评价与选择1战略评价常用方法2.战略选择的影响因素3.常见战略选择误区5.4.5 战略实施与控制1.战略控制的概念和作用2.战略控制的方式2007x3.战略控制的有效条件谈谈目标管理的根本思想和主要特点？第六章组织构造和组织设计6.1常见的组织构造形式6.1.1组织构造与组织设计1.组织构造的概念2.组织设计的概念6.1.2常见的组织构造形式1.直线制组织构造2.职能制组织构造3.直线职能制组织构造4.事业部制组织构造2007x5.矩阵制组织构造2006 20086.委员会6.2组织构造设计6.2.1组织构造设计的根本原那么1.遵循环境要求的原那么2.客户满意原那么3.资源制约原那么4.权力分配原那么5.管理跨度原那么20126.2.2组织构造设计的影响因素1.企业战略波特2011 2012 2006 2008x2.外部环境3.科技条件4.组织规模5.企业文化6.2.3组织构造设计的关键技术1.工作专门化2.部门化3.命令链4.控制跨度5.集权与分权6.正规化6.2.4常见组织设计方案1.职能设计2.地域设计3.工程设计4.矩阵设计5.跨国设计6.网络设计7.虚拟组织6.3组织中的权力配置6.3.1职权的概念6.3.2职权的分类2010x1.直线职权2.参谋职权3.职能职权4.正确发挥参谋的作用6.3.3集权与分权20111.集权与分权的相对性2.影响集权与分权的主要因素3.集权与分权程度的衡量标志6.3.4授权1.授权的概念和涵2.授权的原那么2013第七章人员配备7.1招聘与甄选7.1.1 人员配备的重要性7.1.2 招聘的途径1.外招聘的优点和缺点2.企业常用的外部招聘方法7.1.3 招聘与甄选的根本方法介绍1.心理测试2.笔试3.面试7.1.4 评价中心技术1.评价中心的特点2.测评过程常采用的评价方法简介3.评价中心技术的优点与缺点7.2绩效管理20107.2.1绩效管理定义7.2.2 绩效管理流程7.2.3 绩效管理的有效运行1.实施方案2.绩效管理工作程序确实定3.绩效考评者的选择与培训4.确定改良工作绩效的策略7.2.4 绩效管理中的冲突管理7.2.5 绩效评估的一般方法7.2.6绩效管理常用的方法介绍20101.关键绩效指标2.平衡计分卡20123.360度考评7.3培训与职业开展7.3.1培训1.技能的类型2.培训的目的3.管理人员与员工培训的方法4.培训评估〔kirkpatrick四级评估模型〕7.3.2 职业开展1.职业生涯开展理论萨柏2.职业选择理论霍兰德7.3.3 个人与组织职业生涯管理7.3.4 生涯规划1.组织的职业生涯管理2.个人与组织职业生涯的关系第八章组织变革2012 2011 20108.1根本概念8.1.1组织开展的S形曲线8.1.2组织开展与组织变革8.1.3组织变革的主要容20131.战略变革2.组织构造变革3.组织文化4.业务流程再造5.人力资源变革8.2组织变革的影响因素8.2.1组织变革的诱因1.企业经营环境的变化2.企业部条件的变化8.2.2 艾迪斯的企业生命周期理论8.2.3 格雷纳的企业成长阶段模型1.第一阶段：通过创造力来成长2.第二阶段：通过指导来成长3.第三阶段：通过授权来成长4.第四阶段：通过协调来成长5.第五阶段：通过合作来成长8.3组织变革的策略与方法8.3.1组织变革的阻力1.来自个体的变的阻力2.来自组织的变革阻力8.3.2组织变革理论1.温勒变革模型2.科特组织变革模型3.卡斯特的组织变革过程模型8.3.3 组织变革的五大工具1.沟通与教育2.参与3.谈判4.强迫5.高层经理的支持第九章领导2011论述做好领导工作的要求9.1领导与领导者9.1.1领导与领导者的含义9.1.2管理与领导的区别〔联系〕20139.1.3领导的影响力1.领导影响力的来源2.组织中权利的运用9.1.4领导的素质1.领导特质理论2.领导素质的评价9.2领导行为9.2.1 勒温领导行为理论9.2.2 利克特的领导系统模式1.专制权威型2.开明权威型3.协商型4.参与命主型9.2.3 领导行为四分图理论9.2.4 管理方格图理论20079.3领导艺术9.3.1 管理行为连续统理论1.领导者做出决定并宣布实施2.领导者提出方案并征求意见3.领导者说服下属执行决策4.领导者提出可修改的方案5.领导者提出问题，征求建议做决策6.领导者界定围，集体决策7.领导者允许下属在规定围发挥作用9.3.2菲德勒的领导权变模型20069.3.3 路径-目标理论20099.3.4 成熟-不成熟理论9.3.5情景领导模式概念第十章鼓励200910.1需要动机与行为10.1.1需要10.1.2动机10.1.3行为10.1.4动机与行为关系的复杂性10.1.5人的行为一般规律10.1.6挫折行为10.2鼓励理论201010.2.1容型鼓励理论1.马斯洛的需求层次理论2011 20082.奥尔德弗的ERG理论3.麦克利兰的三种需求理论4.赫茨伯格的双因素理论2006 2008 2009x5.目标设定理论10.2.2过程型鼓励理论1.期望理论2009x2.公平理论2009x3.强化理论2009x10.2.3 鼓励理论综合10.3鼓励实务10.3.1鼓励的指导原那么200710.3.2常见鼓励手段1. 目标鼓励2. 工作鼓励20113.成果鼓励第十一章沟通2012.111.1沟通根底11.1.1沟通的概念及模式11.1.2 沟通的重要性1.信息交流2.与外部环境建立联系3.改善企业部的人际关系4.鼓励员工提高绩效5.创新11.1.3 沟通的方式11.1.4 有效沟通原那么20071.准确性原那么2.完整性原那么3.及时性原那么4. 非正式组织策略性运用原那么11.2人际沟通11.2.1人际间有效沟通的障碍1.主观方面的障碍20112.客观方面的障碍11.2.2抑制人际间有效沟通的障碍1.简化语言表达准确2.注意非语言提示3.积极倾听4.抑制情绪11.2.3 选择适宜的沟通风格11.3组织沟通11.3.1沟通类型2010网络x1.正式沟通2.非正式沟通2012 20063.其他沟通方式11.3.2组织沟通中存在的障碍1.地位差异2.信息传递链3.团队规模4.空间约束5.利益的影响11.3.3选择正确的组织共同方式1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质11.3.4 冲突1.冲突的起源2.关于冲突的观点3.冲突处理第十二章控制根底12.1控制概述12.1.1控制的含义及必要性1.控制的含义2.控制的必要性12.1.2 控制与方案的关系12.1.3控制类型的划分1.前馈控制、现场控制和反响控制2012.5 20082.直接控制和间接控制3.预防性控制与纠正性控制4.集中控制，分散控制和分层控制12.2控制的根本过程2011 2007x12.2.1 制定控制标准1.控制目标和控制标准2.确定标准的方法3.控制标准的类型4.制定控制标准的要求12.2.2 对照标准衡量绩效12.2.3 采取纠偏行动12.3有效控制的原那么2010 2009如何做好企业管理控制1.控制应该同方案与组织相适应2.突出重点，强调例外3.具有灵活性、及时性和经济性4.防止出现目标扭曲的问题5.适度性原那么第十三章控制方法13.1预算控制13.1.1预算的性质和作用13.1.2 预算的划分及类别1.经营性预算、资本预算和财务预算2010x2.短期预算和长期预算3.部门预算和整体预算13.1.3预算编制的根本方法1.弹性预算2.零基预算13.1.4预算控制的步骤13.2非预算控制13.2.1 行政控制13.2.2 比率分析13.2.3 盈亏平衡分析13.3质量控制13.3.1 质量与质量控制1.质量2.质量控制3.有效质量控制的特征13.3.2全面质量管理1.质量管理及其开展历程2.全面质量管理的含义及特征20133.全面质量管理的工作程序4.全面质量管理的容13.3.3 IS9001族标准1. IS9001族标准的产生2. IS9001族标准的指导思想3. IS9001的根本容13.3.4质量控制方法1.管理控制图2.变化特性分析图3.六格西玛管理方法200613.4管理信息系统13.4.1 管理信息1.信息2.管理信息13.4.2 管理信息系统1.系统2.信息系统3.管理信息系统4.管理信息系统的特点5.管理信息系统的主要功能13.4.3典型的企业管理信息系统1.面向通信的生产信息控制系统2.物料需求方案与制造资料方案3.企业资源方案4.供给链管理5.知识型企业人力资源管理系统6.知识型企业人力资源管理系统7.客户关系管理第十四章创新管理2008 201314.1创新的概述14.1.1创新的含义14.1.2创新的特征1.新颖性〔首创性〕2.创造性3.高收益性4.风险性5.系统性6.时间性7.相对性8.动态性9.知识密集型14.1.3创新的根本类型1.渐进性创新和根本性创新2.自主创新、模仿创新与合作创新3.局部创新和整体创新4.自发创新和有组织的创新5.主动创新与被动创新14.1.4创新的主体14.1.5创新的容1.观念创新2.战略创新3.产品创新4.组织构造创新5.制度创新6.管理创新7.技术创新8.市场创新9.环境创新14.2创新的动力、过程与管理14.2.1创新的动力1.市场需要2.市场竞争3.技术推动4.政府行为5.企业家偏好6.路径依赖14.2.2 创新的过程1.准备阶段2.寻找创新的时机和时机3. 提出设想4.迅速行动5.不断完善设想6.形成模式14.2.3 创新的管理1.寻找组织抵抗创新的因素2.激发创新的过程3.创新活动的领导14.3企业技术创新与组织创新14.3.1企业技术创新1.技术创新的容2.技术创新的作用3.技术创新机遇的来源4.技术创新战略的选择14.3.2 企业组织创新1.企业组织创新的含义2.组织创新的时机3.组织创新的障碍4.组织创新的过程附录西方管理理论开展历程1.古典管理理论历史背景管理困境1.1 泰勒的科学管理理论2012.4 2011. 2010 2007 20081.2 法约尔的一般管理理论20081.3 韦伯的官僚组织理论20081.4 人际关系学说20081.5以他重要人物及观点20081.6 小结2.现代管理理论历史背景管理困境2.1行为科学学派20112.2管理过程学派2.3 管理科学学派2.4 社会系统学派2007x2.5 决策理论学派2.6 系统管理学派2.7 经历主义学派2.8经理角色学派2.9 权变理论学派2.10 小结3.当代管理思潮历史背景管理困境3.1核心能力理论3.2企业再造理论3.3 学习型组织3.4知识管理3.5 创新管理3.6 企业文化理论3.7 领导理论4.8 其他管理理论思想介绍4.8.1 电子商务管理4.8.2 供给链管理4.8.3 客户关系管理4.8.4 全面质量管理4.9 当代管理理论开展趋势。
专升本《管理学》知识梳理与习题（管理创新）
专升本《管理学》知识梳理与习题（管理创新）第一篇：专升本《管理学》知识梳理与习题(管理创新)第十一章管理创新一、学习要求1．了解管理创新的概念和作用；了解管理创新的时代背景及创新的过程；2．掌握技术创新的含义及内容；3．掌握技术创新的影响因素、风险及控制；4．掌握制度创新的含义及意义；理解什么是适应型组织；5．了解企业文化将在哪几个方面进行调整。
二、学习内容要点计划、组织、领导与控制同属于管理的“维持职能”，其任务是保证组织按预定的方向和规则运行。
但是，组织是在动态环境下生存和发展的，仅有维持是远远不够的，还必须不断调整组织活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，或在一定程度上改造周边环境，从而为自己的发展创造更好的条件——这就是管理的“创新职能”。
维持和创新是管理必不可少的两个方面。
芮明杰教授认为：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
”这样一个概念至少包括下列五个方面：第一，提出一种新经营思路并加以有效实施。
第二，创设一个新的组织机构并使之有效运转。
第三，提出一种新的管理方式与管理方法。
第四，设计一种新型的管理模式。
第五，进行一项管理制度的创新。
创新是组织适应不断变化的内外环境的需要；创新是组织维持自身生命活力的需要；创新是组织发挥主观能动性，实现发展和进步的需要；创新是成功之路；创新是组织高层管理人员必须具备的素质。
知识经济时代的到来是导致管理创新的最大背景，而管理观念更新、管理理论的发展则是管理创新的思想和理论基础。
成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段。
一般认为，技术创新是指由技术的新构想，并以技术突破为基础，经过研究开发或技术组合后，推出为市场所接受的，具有经济效益、社会效益的新产品、新工艺或新服务等一系列活动。
从生产过程的角度来分析，技术创新可以分为要素创新、产品创新、要素组合创新。
国开作业《现代管理原理》管理实训：第十一章分析某组织的信息沟通状况参考（含答案）997
组织信息沟通的状况过这两周的实训，我们学会了手持编程器的编程方法，编入、写出、删除及修改都会了。
在以后学习过程中希望大家多多提点 .我和倪泽旭主要负责程序设计和调试。
第一个项目比较简单，只有一点小问题，和快我们就解决了。
第二个项目相对于第一个来说复杂了很多也难了很多，也是我们第一次真正接触并使用三相交流发电机。
在梯形图的编辑上出现了很多问题问题，导致第一次调试的失败。
在一次完整运行成与重新启动运行之间的循环出现一点问题，经过我们对梯形图的监控检查，发现循环与上面编程有点冲突，后来我们调整了一下，调试终于成功了。
接线方面，在星三角转换的上遇到了困难，经过我们不懈努力最终成功了。
通过这次的实训使我们学到了很多，同时也让我们意识到我们要学的更多。
从程序的设计到编写、画图、调试、修改、完善、到最后的实训报告，每个人都付出了时间和精力去做好自己的任务帮助队友，所以团队的合作和队友之间的相互协助非常重要。
通过实训让我们更深一步的对自己的专业，对自己的能力，对自己所学的有正确的认识，并且能在以后的学习工作中不断提高和完善自己。
实训台上的接线我们比较乱，这也是我们接线检查困难的主要原因，才导致出现了一些接线问题。
总的来说，这次实训还是比较成功的，无论是个人动手能力还是团队协作能力都得到了很好的锻炼。
在实训过程中老师也交给我们很多简单实用的技巧。
我们也学到了，做好做对一个项目固然重要，同时美观程度也是必不可少的，无论是从参观者的角度还是自己看的角度都很重要。
个人实训报告总结二通过实训中心老师的课堂讲解与企业化标准的培训，使我加深了对自己专业的认识。
从而确定自己以后的努力方向。
要想在短暂的实训时间内，尽可能多的学到东西，就需要我们跟老师或同学进行很好的沟通，加深彼此的了解。
只有我们跟老师多沟通，让老师更了解我们，才能跟真切的对我们进行培训工作。
由此，班级的文化“共享”就在生活中慢慢形成了。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行!”在这短短的时间里，让我深深的感觉到自己在实际应用中所学专业知识的匮乏。
[全]郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解
![[全]郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解](https://img.taocdn.com/s3/m/a5c045df25c52cc58ad6be71.png)
郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解1下列决策哪一种更倾向于程序化决策？（等）[中国海洋大学2018年研] A．组织结构调整B．多元化经营C．企业合并D．原材料订购【答案】D查看答案【解析】赫伯特·A.西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。
程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
2对未来持悲观态度、比较谨慎的决策者在进行不确定性决策时，一般采用（）。
[中央财大2013年研]A．小中取小法B．小中取大法C．大中取小法D．大中取大法【答案】B查看答案【解析】不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则：①乐观准则。
决策者估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案，即大中取大法。
②悲观准则。
决策者估计每个方案的最坏结果，并在最坏结果中选择他们认为最好的行动方案，即小中取大法。
③等概率准则。
决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则，即小中取大法。
④最小后悔准则。
这是介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则。
按照这一准则，决策者先构造出一个机会损失矩阵，然后从每一行中选出最大的机会损失，再从选出的机会损失中选择机会损失最小的方案，即小中取小法。
3下列项目中不属于计划范畴的是（）。
[中央财大2013年研]A．课程表B．规章制度C．统计报表D．工作流程【答案】C查看答案【解析】从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
班组长处理工作关系的技巧
五、如何协助上级工作
1、执行过程的沟通
（1） 执行前的充分准备
1、需要做什么（目标） 2、如何做（计划方案） 3、何时完成（完成期限） 4、怎么衡量 （评估标准） 5、所需资源、权力、政策 • 注意：将辅助资料准备齐全。
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执行过程的沟通
（2）执行中及时反馈与回复
1、准备好以下问题—— 2、是否在按计划执行？ 3、如不是，原因何在？该如何调整？ 4、下一步可能出现的问题与准备的
b、关心
u带着真正的兴趣听对方在说什么。 u要理解对方说的话，这是你能让对方满 意的唯一方式。 u让对方在你脑子里占据最重要的位置。 u始终保持目光接触，应当学会用眼睛去听。 u用笔记录。
c、大智若愚
u 永远不要假设你知道对方要说什么。 u 在听完之后，问一句：“你的意思是……”， “我没理解错的话，你需要……”等，以印证 你所听到的。
（1）指令下达前应考虑的因素
❖ 部属的条件：能力和技能； ❖ 工作条件：工作量、风险和标准； ❖ 工作岗位条件：合作、人际等。
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（2）指令下达的方法
❖吩咐：如“请将表格打印好，立即用特快专递寄 出，对方收到后回复。”
❖请托：“请参照这个案例，周五前拟出一份报告 书。 ”
❖征询：“我觉得这个做法不错，你认为呢？” ❖暗示：”将生产作业区重新规划布置一下，好像
沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。 艺术贵在精、精存于心。 ——诚意、尊重和关怀。
沟通从心开始！
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1.选择比较空闲方便时 2.避免上司面有倦色之时 3.事前将内容浓缩成简报
(4)与上级意见相反时
1.问明理由，仔细周全思考，认真努力理解 2.若有疑问或不同意见，应及时与上级讨论 3.提出书面报告：背景、结果预测、解决方案 4.讨论后应该 服从上司的决定 5.解决问题以后，提出书面报告
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身”，通过非正式渠道进行更正。
2015-7-2
组织沟通中存在的障碍
地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 利益的影响
2015-7-2
如何选择正确的组织沟通方式 ？
沟通的性质 沟通人员的特点 目标或手段导向 、能否信任的程度 人际关系的协调程度 高？低？ 沟通渠道的性质 速度、反馈、选择性、接受性、成本、责任建立
2015-7-2
冲突
冲突的定义 冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到 彼此不相融合的差异。
冲突的起源 沟通差异 结构差异 个体差异
2015-7-2
冲突的三种不同的观点：
冲突的传统观点 冲突的人际关系观点 冲突的交互作用观点
2015-7-2
冲突的处理
2015-7-2
人际间有效沟通的障碍
语言问题 过滤
过滤指故意操纵信息，使信息显得对 接受者更为有利。
信息含糊或混乱 选择性知觉 情绪
情绪 非语言提示 环境的干扰 信息超载 民族文化
2015-7-2
克服人际间有效沟通的障碍
简化语言表达准确 注意非言语提示 运用反馈进行双向沟通 积极倾听 抑制情绪
全通道式
2015-7-2
非正式沟通
非正式沟通网络
C B R A
集束式
L
K F B
C
D
E F
A
流言式
B A
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偶然式
C A B C
单线式
D
E
非正式沟通如何管理 ？
管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、
阻止、打击都是不可取的。
管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务 对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之
电子媒介 沟通
2015-7-2
迅速；准确；容量大
单向和双向沟通比较
因素 时间 结 果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间
信息理解的 在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的准确程度大大提 准确程度 高 接受者和发 送者的自信 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 程度 满意 噪声 接受者比较满意双向沟通；发送者比较满意单向沟通 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪声比 单向沟通要大的多
教学框架
第一节 沟通基础
沟通的概念及模式
第三节 组织沟通
沟通类型 组织沟通中存在的
沟通的重要性
沟通的方式 有效沟通的原则
障碍
选择正确的组织沟
第二节 人际沟通
人际间有效沟通的障碍 克服人际间有效沟通的障碍
通方式
冲突
的方式 选择合适的沟通风格
2015-7-2
2015-7-2
沟通风格 告知：在这种情形下，你是在指导或解释。 你想让你的听众了解或理解。你不需要听 取他们的意见 说服：在这种情形下，你是在劝说。你想 让你的听众做点什么。你需要一些听众的 参与 咨询：在这种情形下，你是在协商。你需 要交换思想。你迹象向他们学习又要对互 动有所控制
参与：在这种情形下，你是在合作。你和 你的听众共同努力集思广益
强制
高 自 我 肯 定
协作
以牺牲他人为代价满 足自己需求从而解决 冲突
寻求对各方均有 些利益
不 自 我 肯 定 回避
通过逃避或屈服对方 从而解决冲突
把他人的需要和关系 放在高于自己的地位
不合作 图12-8 冲突处理技术
合作 迁就
2015-7-2
2015-7-2
选择合适的沟通风格
低 参与 内容控制 （执行力） 说服 告知 高 低 听众参与度/（权威） 高 咨询
确定与听众沟通风格的模型（玛丽· 芒特 ）
2015-7-2
芒特对不同听众采取方式的示例
沟通目标 · 通过阅读本备忘录，员工们将了解公司现有 的福利项目 · 通过这次演讲，老板将会获知部门本月所取 得的成绩 · 读完这封信，我的客户将在所附的合同上签 字 · 通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议 书 · 读完这份调查，员工们将回答表上的问题 · 要同听众通过这阶段的提问与回答，我的员 工表达出对新政策的关注并得到解答 · 阅读这份会议日程备忘录之后，小组成员将 有准备地参加会议就这个问题提出看法 · 通过头脑风暴会议，小组成员将想出这个问 题的解决办法
2015-7-2
有效沟通的原则
准确性原则 完整性原则 及时性原则
非正式组织策略性运用原则
2015-7-2
人际沟通
人际沟通的定义 人际沟通是指存在于两人或两人以上之间的信息沟 通。 有效人际沟通的实现条件：
信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一
致。 保持信息接受者对信息做出所期待的反应与反馈。 与信息接受者保持良好的关系
沟通基础
什么是沟通？
沟通是指意义的传递和理解，是一个信息从发送者到接 受者的传递过程。
▲ 注意两个条件：
1、意义的传递 2、意义被接受者理解
2015-7-2
沟通7要素
信息发送者 信息 编码（组织信息） 通道（语言、非语言、沟通技术） 解码（接受信息并对信息作出解释） 信息接受者 反馈（接受者将反应传回给信息源）
集 中 性
适 中
速度
正确性
领导能 力 适中
全体成员满 足
适中
示例
适中
高
命令链锁
轮
式
高
1.快（简 单任务） 2.慢（复 杂任务）
快 慢 快
1.高（简 单任务） 2.低（复 杂任务）
较高 低 适中
很高
低
主管对四个 部署 领导任务繁 重
Y 环
式 式
较 高 低 很 低
高 低 很低
较低
高
很高
工作任务小 组
非正式沟通
第11章 沟通
“管理就是沟通，沟通，再沟通。” —前GE总裁杰克· 韦尔奇
本章要点
了解沟通的定义、作用、方式和原则 熟悉沟通的一般模式 掌握人际沟通的障碍及克服方式 了解组织沟通的网络 掌握组织沟通的障碍及冲突的管理 掌握沟通技巧，灵活运用各种沟通方式管理学课程
2015-7-2
据成功学家们的研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在“ 说、 听、读、写 ”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福 就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际 沟通的成功 。”
2015-7-2
沟通的重要性
信息交流 与外部环境建立联系 激励员工提高绩效
创新
2015-7-2
沟通的方式
按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子 媒介沟通等 按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通
按照信息传递方向：下行沟通、上行沟通、横向沟通 和斜向沟通
按照沟通的渠道或途径：正式沟通、非正式沟通与其 他沟通方式
2015-7-2
各种沟通方式比较
沟通方式 优点 缺点 举例
优点 缺点
其他沟通方式
2015-7-2
正式沟通
正式沟通的形式：
下行沟通
正式沟通网络
A A B C
链式
D
E
B D
环式
C E
上行沟通
A B C D E
Y式
横向沟通
A C D
轮式
B B E
A C
斜向沟通
D
全通道式
E
2015-7-2
五种正式沟通网络的比较
评价标准
沟通网络 链 式
2015-7-2
沟通是一个过程：
2015-7-2
沟通的重要性
信息时代的到来，使沟通能力更加重要。 信 息 爆 炸 无所适从
良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清 楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。 —— 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck
组织沟通
组织沟通的定义 组织沟通是指在组织内部进行的信息交流、联系和传 递活动。
2015-7-2
组织沟通类型
正式沟通 是指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或完成某 项任务所必须的信息交流。
优点 缺点
非正式沟通 是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等 级系列来进行的沟通。
口头沟通
用途广泛；交流迅速；反馈及 时
有文字为据长久保存；便于核 实；表达准确；传递范围 广
信息传递的层次 开会；面谈；电话； 越多越容易失 讨论 真；核实困难 效率低；缺乏反 馈 报告；备忘录；信 件；文件；内 部期刊
书面沟通
非语言沟 信息意义十分明确；内涵丰富； 通 含义隐含灵活
传递距离有限； 界限模糊；只 声；光信号；体态； 语调 能意会不能言 传 成本较高；有技 能要求 电子邮件；计算机 网络；闭路电 视；传真