绩效评价流程图
公司绩效考核基本流程图
薪酬＝基本工资＋绩效工资
考核方法：业绩评定表法
业绩评定表法评定方法同办公室。
个人行为鉴定考核方法：
个人行为鉴定考核总分为１００分
迟到、早退一次每次扣除２分
旷工半天每次扣除５分依次类推
忘记打卡每月３次以上（含３次）每次扣除０．５分
每月请事假１天以上（不含）每天扣除１分依次类推．
警告、记小过、记大过，每次扣除５分、１０分、２０分。
业绩评定表（部门主管）
部门： 被考评人： 考核日期：
较差
一般
良好
优秀
工作能力（20%）
部门业绩（目标完成情况）（20%）
各相关部门评价（20%）
部门整体效率评价（10%）
发展潜力（10%）
个人行为鉴定（20%）
招聘工作流程图
公司绩效考核制度
一、考核目的
绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。
2、考核小组负责处理以下事务；
A对考评人的监督约束；
B考核投诉的处理；
C讨论并通过设定的绩效考核指标；
D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月
业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例
提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。
③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
2013届人力资源管理专业毕业生论文（设计)课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：*******:***江南大学网络教育学院2012 年8 月江南大学网络教育学院毕业论文(设计）摘要企业之间的竞争,归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。
而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。
本文以KR公司为研究对象,先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况,详细阐述了公司先行的绩效考核体系,并通过一些典型事例的描述,揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题.并进行调整﹑改进。
将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。
通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。
关键词：绩效考核体系;人力资源;调整﹑改进目录一、引言 (1)1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1)2、国内外绩效考核研究现状 (1)二、KR公司简介 (2)1、公司简介 (2)2、公司的人力资源状况 (3)3、公司的组织架构设置 (3)4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4)三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5)1、公司内部状况动态报告 (5)2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7)3、公司绩效考核存在的问题 (8)四、KR公司绩效考核体系设计 (9)1﹑组织架构调整,人事改革 (9)2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9)3﹑公司目标及目标的分解 (10)4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11)5﹑绩效考核制度的设计 (12)五﹑结论 (15)致谢 (16)参考文献 (17)第一章引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题,具有重要的现实意义。
绩效考核工作流程
绩效考核流程通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
分包商履约绩效考核及评价-C版
分包商履约绩效考核及评价目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.文伯二及弓I用标准 (1)4.术语/定义 (1)1.1劳务分包商 (1)4. 2 , y R 5) ♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦♦ 15.职责 (1)5.1市场开发部 (1)5.22安全运营部 (1)5.3项目部 (1)6.程序 (2)6.1考核周期 (2)7、附录 (3)附件L分包商绩效考核标准流程 (3)附件2：分包商限制及退出标准 (3)附件3：分包商不良行为报告表 (3)附件4：劳务/专业分包商质量管理评价表 (3)附件5：分包商安全管理评价表 (3)附件6：分包商综合管理评价表 (3)附件7：服务类分包履约绩效季度评价表 (3)附件8：存在问题及整改措施单 (3)附件9：分包商履约评价季度考核得分表 (3)附件10：二级单位分包商季度评价报告 (3)附件11：履约绩效评价年度考核得分表..... . (3)附件12： XX年度分包商绩效评价总结报告分包商履约绩效考核及评价1.目的为规范公司项目分包管理，保证分包单位的综合能力满足项目管理需求，提高项目分包单位质量安全意识，调动分包单位参与项目管理的主观能动性，约束并激励分包单位项目管理职责的有效落实，促进项目管理水平提升，特制定本程序。
2.适用范围本程序适用于XX机械化工程有限公司承建的所有类型项目。
3.文件及引用标准《工程分包管理程序》《民用项目分包商履约绩效评价程序》《分包商绩效考核及评价》4.术语/定义4.1劳务分包商是指承包施工总承包企业或者专业承包企业所承包工程中劳务作业内容的企业。
主要包括（不限于）：成建制（整体）劳务、班组制劳务（钢筋、碎、模板等）等。
4. 2专业分包商是指具有承包施工总承包企业所承包工程中专业工程相应资质的其他建筑业企业。
主要包括（不限于）：地基基础（桩基、基坑围护）、土石方、破（拆）除、防水、防水、防腐、保温、钢结构、建筑装饰装修等。
过程绩效评价
生产部
过程评审和确认指
导书
一次下线合格率、
一次交验合格率
报告期下线不合格零
件总数/报告期下线零
件总数×1000000、报
告期全部交验不合格
零件总数/报告期全部
交验零件总数
×1000000
每月
标识和可追溯
性
7.5.3
产品、标识的方法、唯一
性标识
各种记录的唯一性标识；
各种产品标识和状态标
评审报告；纠正预防
措施；改进计划、改
进方案
总经理
质量手册5.6
节
管理评审输
出按时完成
率
按时完成项/应改进项
每年
改
进
过
程
数据分析
8.4
顾客满意调查表;不合格品状况;
过程监视数据;审核结果；供方
业绩数据;竞争对手资料.
纠正措施，预防措施，
改进计划，改进方案。
质管部
质量手册8.4
节
解决问题有
效率
实际解决问题数/应解
单;设施验收单;设施
维护计划
生产部
设施管理程
序
公司考核
设施利用率
每年
信
息
管
理
信息安全
7.1.3
保密需求
不泄密
质管部
质量信息管
理办法
保密措施评价
半年
文件和资料控
制
4.2.3
经营计划；文件、软件
受控文件清单；文件
管理记录
质管部
文件控制程
序;
工作评价
每月
记录
4.2.4
记录管理
记录主清单
公司绩效考核流程图及详细附表
附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图2.1 一般员工月度绩效考核流程
附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程
附件三考核表
考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。
具体表格参见附表一：《绩效考核表》。
附件四考核表填表说明
1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。
关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。
指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。
2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。
3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。
附表4-1 评分结果对照表
注：K为各指标的标准分值（权重）。
附表4-2 部门周边绩效考核评定表
附表4-3 员工态度考核评定表
附表4-4 员工能力素质考核指标评定表
附件五申诉流程图
附件六员工申诉表和员工申诉处理记录表
附表6-1员工申诉表
附表6-2 员工申诉处理记录表。
行政事业单位内控预算业务流程图及风险点管控
第一节预算业务内部控制制度
一、预算编制控制环节流程图及风险点、控制点分析
1.预算编制控制环节流程图
2.预算编制环节流程概况
3.预算编制环节风险点及控制点分析
二、预算执行控制环节流程图及风险点、控制点分析
1.预算执行控制环节流程图
2.预算执行环节流程概况
3.预算执行环节风险点及控制点分析
三、预算追加调整控制环节流程图及风险点、控制点分析
1.预算追加调整控制环节流程图
四、预算业务决算编制环节流程图及风险点、控制点分析
1.预算业务决算编制环节流程图
2.预算业务决算编制环节流程概况
五、预算绩效评价控制环节流程图及风险点、控制点分析
1.预算绩效评价流程图。
绩效目标管理流程图
⑥项目单位按要求重新 修改绩效目标
⑤主管部门向所属项目 单位反馈审核意见
④市财政局向主管部门 反馈审核意见
一上
符合 要求 10个工作 15 日内
⑦主管部门补报市财政 局
⑧市财政局再审核并反 馈意见,作为申报部门预 算的前置条件及项目支
10个工作 日内
⑨主管部门据此编制部 门预算“一上”建议
进入部门预算“二上二下”程序
⑾主管部门根据“一下” 控制数调整绩效目标；或报 送根据市委、市政府决定等 原因新增项目的绩效目标。
Hale Waihona Puke ⑩市财政局下达 “一下”控制数
二上
⑿市财政局审核确认
随“二上”重新报送
⒂项目单位将经市财 政局审核下达的绩效目 标作为项目支出预算执 行以及绩效自评的重要 依据。
⒁主管部门将经市财 政局审核通过的绩效目 标下达给所属项目单位， 作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
附件1：
市级部门预算项目支出绩效目标管理流程图
部门预 算编制 时间进
项目单位
主管部门
部门预算 “一上”50 个工作日前
市财政局
①项目单位填报绩效目 标申报表，向主管部门 申报绩效目标
②主管部门审核、汇总 本级及所属项目单位的 绩效目标后，向市财政
部门预算 “一上”20 个工作日前 不符合要求
③市财政局对主管部门 申报的绩效目标进行审 核
⒀市财政局将绩效目 标审核结果下达主管部门， 并作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
二下
(⒃项目单位在项目 实施过程中如遇到特殊 原因需修改调整原绩效 目标，必须将修改调整 后的绩效目标报送主管 部门。
(⒄主管部门汇总、 审核绩效目标调整情况 后报送市财政局。
绩效流程图
1.启动月 度考评
节点1：每月，绩效经理根据 员工任务完成情况和表现，结 合组织月度绩效对员工进行考 评 2.二级考核人 审核
员工个人 月度考评表
节点2：二级考核人根据组织 月度绩效考评结果，对员工个 人绩效考评进行审核、平衡和 确认 3.考评结果汇总 节点3：绩效管理办公室对员 工个人月度考评结果进行汇总 并发布
3.其他考核人 评分
4.汇总考核结果
节点3：其他考核人结合月度绩效考 评结果和绩效目标的实现情况进行评 分 节点4：结合干部履职考评的结果， 绩效管理办公室进行考核结果汇总 节点5：绩效管理委员会对中层干部 年度绩效考评进行审批
干部履职考评 5.审批考评 结果 中层干部年度绩 效考评汇总表
节点6：绩效管理办公室对中层干部 年度绩效考评结果进行发布并归档 节点7：绩效经理根据年度绩效评估 结果，与中层干部交流，提出改进提 高的建议 节点8：中层干部形成改进计划，并 在中层干部日常工作沟通中记录 注：班组长考评流程参照执行，仅在 考评主体和民主评议上作改变。
6.考评结果发布 7.绩效沟通
8.形成改进计划
7. 一般员工个人年度绩效考评流程
员工 绩效经理 二级考核人 绩效管理委员会 绩效管理办公室 备注
节点1：员工按照年初签 订的个人绩效责任书，对 各项内容进行自我评价和 打分，并提交绩二级考 核人审核
个人年度绩效考 评结果汇总表
4.绩效沟通
个人月度绩效考 评结果汇总表
节点4：绩效经理与员工就月 度绩效考评结果进行沟通，并 提出工作改进意见
8.形成沟通记录
节点5：员工在日常工作沟通 中进行记录
9. 绩效管理指标维护流程
绩效管理办公室 各组织 （部室、基 层单位 主管（分管） 领导 绩效管理委员会 备注
绩效评价工作流程图
绩效评价工作小组对评价报 告进行审核
确定绩效评价报告 形成评价结论
评价结果应用
上报评价报告 反馈相关单位进行整改
建立工作档案
确定绩效评价对象
成立绩效评价工作小组
设计评价方案 向主管局长请示批与专家组成 评价小组
根据项目要求聘请有资 质的第三方中介机构
绩效评价工作流程图
基础数据收集审核 实地勘察收集审核资料
对资料进行整理审核形成绩效 评价报告初稿
与项目单位交换意见，对绩效 评价的初步结果提出意见
财政支出绩效评价管理审批流程
财政支出绩效评价管理审批流程1概念财政支出绩效评价（下称“绩效评价〃），是指财政部门、有关主管部门和单位运用科学、合理的评价方法，设置、选择合适的评价指标，按照统一的评价标准和原则，对财政支出运行过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
有关主管部门是指参与分配财政性资金的政府组成机构或承担相应公共职能的部门。
单位是指财政性资金的具体使用或项目的组织实施机构（包括使用财政性资金的有关主管部门，下同）。
2管理范围绩效评价管理工作包括财政支出事前确立绩效预期目标或编制绩效预算、事中和事后实施绩效评价及评价结果应用等管理环节。
绩效评价的资金包括财政预算内资金、预算外资金和其他财政性资金及政府性负债等财政性支出资金。
财政支出绩效评价管理控制应符合如下要求：（一）统一领导原则。
绩效评价工作由各级政府统一领导，财政部门牵头组织，部门（单位）具体实施。
（二）分类管理原则。
绩效评价工作由部门（单位）根据评价对象的特点分类组织实施。
（三）客观公正原则。
绩效评价工作要坚持客观、公正，从评价对象的实际出发，实事求是地评价财政支出绩效。
（四）科学规范原则。
绩效评价以财政支出的经济性、效率性和有效性为出发点，按照规范的程序，科学、准确地评价财政支出绩效。
4管理对象市本级与财政部门发生预算缴拨款关系或管理、使用财政性资金的国家机关、党政组织、事业单位、企业和社会团体组织、武警、公安、安全等部门。
5部门职责（一）市财政局绩效管理处负责起草绩效评价管理的相关文件，组织和实施年度绩效评价计划，聘请并指导绩效评价中介机构和专家人员开展工作、提出绩效评价结果应用具体工作建议、对外开展绩效评价宣传及培训等。
（二）市财政局各业务处室负责指导、监督归口预算部门和单位申报预期绩效目标并进行审核、督促归口预算部门和单位做好绩效自评工作，并对自评报告整理、分析，落实绩效评价结果应用等工作。
（三）主管部门（单位）负责制订本部门绩效评价工作具体操作办法，明确专人负责绩效评价工作，同时指导和检查所属单位的绩效评价工作。
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
团队绩效
团队绩效的定义
Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于 团队绩效的定义最为流行。
Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面 ①团队对组织既定目标的达成情况 ②团队成员的满意感 ③团队成员继续协作的能力。
团队绩效的影响因素
影响因素
•团队凝聚力：与绩效存在着很 大的相关性 •团队成员的熟悉程度：团队决 策效率的提高取决于成员之间的 熟悉程度 •团队的激励：不仅包括对集 体层面的激励，也包括对团 队成员个体层面的激励 •团队成员的多样化：成员在 性格、性别、态度以及知识 背景或经验方面的差异影响 着团队的绩效 •团队成员的素质：团队应从 知识，技能和态度几个方面 对团队的核心素质进行界定
指导原则
尽量使定性的测量指 标定量化 。 工作团队应采用有限 的几个测评指标。
由于工作团队是对涉及多个部门的 价值实现程序负责，它必须创造出 测评指标，以追踪这一程序。
团队绩效测评体系 1
确定对团队层面的绩效测评维度 和对个体层面的绩效测评维度
2
划分团队和个体绩 效所占的权重比例
3
分解测评的 关键要素 用具体的测评 指标来衡量关 键要素
客户 关系图
组织绩 效目标
业绩 金字塔
工作 流程图
团队绩效测评体系
绩效测评的作用
及时、准确地把握员 工和团队的真实绩效
为薪酬、奖惩、职位升 降、培训等决策提供依据
提供及时的绩效反馈
团队绩效测评体系
我国企业团队激励存在的问题
目标制定不明确： 1.目标高不可攀或过于简单 2.目标模糊不清、不易把握 3.目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为 授权不到位：授权后对下级控制过多、权责不对等、分权与收权的随 性太强，尤其是授权行为发生之后，当团队领导发现运作过程中发生 了一些小偏差，偏离了自己的主观愿望，过早介入具体工作，继而就 是权力的收回，结果使授权计划无疾而终。 沟通和信任缺失： 1.沟通方式选择不当 2.存在沟通障碍 绩效考核不客观： 1.绩效考核客体的偏颇 2.绩效考核内容的片面 奖酬管理不科学：在对团队激励中，管理者看重单一的经济报酬激励 模式，忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我 实现人”。
APQP五大阶段的流程图
TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标 与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审 与技术决策
外部系 统认证
向订单履行提 供最终配置
资产管理
需求解释 产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集 成
试装
与
与 技 术
联
技
支
调 单元 硬件集
试
转
试
产品质量先 期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发 过程设计和开发
业务方向
产品管理委 员会
下达项目 评估命令
立项
组建多功 能小组
立项 决策
销售
项目调研与
大客户 可行性分析
订单渠道 市场需求 场策略 策略
财务
多功能小组 （决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品 质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理 计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发 系统工程
知识产权 分析/
标准研究
技术路线 制定 分析/提供 设计 备选方案 目标
可靠性 和质量 目标
分解目标 产品方 关键器 制定标 成本 案设计 件选型 准计划
识别可制造 性及制造可 测试性需求
制定过程 设计策略
制定生产 策略
识别安装和可 制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解 与可行性分析
绩效档次分级
绩效制定流程及考核档次
一、绩效发起及考核流程图
1、绩效内容制定
根据我司现状，各员工工作内容还未形成固定模式，暂无法采取每月相同的绩效内容作为考核依据。
所以，现阶段如要实行绩效考核，唯有每月制定一次绩效考核方案，具体如下：首先由总经办开会制定公司下月工作大方向及目标，然后组织各部门主管开会讨论，分配任务，确定各部门下月完成计划目标。
各部门主管根据确立的目标，再逐一分配到部门人员，经与团队人员开会讨论确认后，各人员填写自己的月计划表，填好后反馈至部门主管审核，确认无误后由部门主管统一提交至综合部，以作为下月员工绩效考评依据。
2、绩效考核流程
员工根据上月工作内容，撰写工作总结报告，于3号前提交至部门主管；主管评价汇总后，于8号前统一提交至综合部；综合部于12号前完成员工绩效工资核算。
流程图如下：
二、绩效考评分数及所得绩效比例
对应表格如下所示：
绩效结果分为8个等级：50分以下0绩效，80分以上100%绩效，50-59分
50%绩效，60-69分65%绩效，70-74分80%绩效，75-79分90%绩效，90-99分110%绩效，100分120%绩效。
绩效考评的基本流程
绩效考评作为对员工行为活动的绩效进行科学测量与评定的程序与方法，是现代企业人力资源管理体系的关键组成部分，对提高企业管理水平和培育企业核心竞争力有着非常重要的现实意义。
这是爱汇网整理的绩效考评的基本流程，希望你能从中得到感悟!绩效考评的基本流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
生产流程管理绩效评估报告
生产流程管理绩效评估报告一、引言生产流程管理是企业生产运作的核心环节之一，它对企业的运营效率和产品质量有着重要影响。
为了评估生产流程管理的绩效，本报告将从以下几个方面展开分析：流程设计与规划、资源配置与调度、质量控制与改进以及绩效评估与反馈。
二、流程设计与规划生产流程的设计与规划决定了企业能否高效、顺利地完成产品的制造。
为了对流程设计与规划进行评估，我们采用了以下指标：1. 流程合理性评估：通过对生产流程的分析，评估流程是否合理、可行，并通过流程图进行可视化展示；2. 流程规范性评估：评估流程是否符合相关的规范和标准要求，保障生产过程的可控性和稳定性；3. 流程灵活性评估：评估流程设计是否具备应对变化的能力，以应对市场需求、资源调度等方面的变动。
三、资源配置与调度合理的资源配置与调度对于生产流程的高效运转至关重要。
为了评估资源配置与调度的绩效，我们进行了以下评估：1. 资源平衡性评估：评估资源的分配情况是否合理，以确保各个环节的资源需求得到满足；2. 调度效率评估：评估调度过程的效率，包括生产计划制定、任务分配、优化调度等方面的考量；3. 资源利用率评估：评估生产线的资源利用率以及设备利用率，以提高资源利用效率和生产效益。
四、质量控制与改进质量控制与改进是生产流程管理中不可忽视的部分。
为了评估质量控制与改进的绩效，我们进行了以下评估：1. 质量检测与监控评估：评估检测和监控手段的有效性，以及对异常情况的响应能力；2. 问题处理与纠正评估：评估生产过程中问题的处理速度和解决效果，以及预防措施的有效性；3. 持续改进评估：评估生产流程是否存在持续改进的机制，以保证质量水平的不断提升。
五、绩效评估与反馈绩效评估与反馈是不可或缺的环节，对于进一步提升生产流程管理效率至关重要。
为了评估绩效评估与反馈的绩效，我们进行了以下评估：1. 绩效评价指标评估：评估绩效评估指标的科学性和全面性，并对指标进行合理权衡；2. 绩效反馈机制评估：评估绩效反馈机制的及时性和有效性，以及对于绩效评估结果的正确理解和运用；3. 绩效改进评估：评估绩效评估结果对于改进措施的指导意义，以及改进措施的实施和效果。
绩效管理PDCA循环
绩效管理PDCA循环PDCA循环共分4个阶段8个步骤：4个阶段：计划、执行、检查、处理8个步骤：计划：找问题、找原因、找要因、订计划；处理：总结经验、提出新问题绩效管理PDCA循环绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。