班组管理激励培训教材模板ppt
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团队激励培训课件培训课件
精神激励
表扬与认可
及时对员工的优秀表现给予肯定 和表扬，让员工感受到自己的工
作得到了认可和赞赏。
关心与支持
关注员工的工作和生活状况，提 供必要的支持和帮助，增强员工
的归属感和忠诚度。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助员工 提升自身能力和职业发展，让员 工感受到公司对个人成长的重视
和关心。
目标激励
加速工作流程
通过激励，可以激发员工 的创新精神，提出改进工与交流
激励可以促进团队成员之 间的沟通与交流，增进彼 此之间的了解与信任。
形成共同价值观
通过激励，帮助团队成员 形成共同的价值观念，增 强团队的凝聚力。
提高协作能力
激励可以促使团队成员更 好地协作配合，共同完成 团队目标。
方向，提高员工的归属感和忠诚度。
持续改进激励机制
02
随着市场环境和企业发展的变化，激励机制也应不断改进和完
善，以适应新的挑战和机遇。
强化企业文化建设
03
通过强化企业文化建设，提高员工的认同感和归属感，增强员
工的自我激励意识，实现长期有效的激励。
06 团队激励案例分享
如何激励低绩效员工
了解员工需求
多样化激励方式
除了传统的奖金、晋升等激励方式外，还可以采 用培训、弹性工作、团队建设等多种方式，满足 不同员工的需求。
定期评估与调整
定期评估激励方案的效果，根据员工反馈和实际 效果进行调整，确保激励方案的有效性和针对性。
如何保持激励的长期有效性
制定长期激励计划
01
制定明确的长期激励计划，让员工明确自己的职业发展目标和
斯金纳强化理论
总结词
斯金纳强化理论认为人的行为是受环境刺激 的影响，通过强化可以塑造和改变行为。
激励管理培训教材(PPT 63页)
15
最近，施科长说：“上个月，我去参加管理干部 培训班。一位教授作讲演，说企业对职工的管理， 不能太依靠高工资和奖金。钱并不能真正调动人 的积极性。能影响人积极性的因素很多，最要紧 的是‘工作的挑战性’，要给自主权，给责任； 还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，工 资和奖金是摆在最后一位的，最无关紧要。”
●马斯洛需求层次论
●双因素理论
二、过程型激励理论
●期望值理论
●公平理论
三、行为改造型激励理论
● 强化论
● 归因论
08.01.2020
● 挫折论
7
一、内容型激励理论
研究需要的内容和结构，及其如何推动人 们行为的理论，对人的需要方面的研究影 响最大 马斯洛需求层次
赫茨伯格的双因素论
08.01.2020
不公平（报酬过高） 29
亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。 在这期间，他从普通编程员升到了资深的 程序编制分析员。他对自己所服务的这家 公司相当满意，很为工作中的创造性要求 所激励
08.01.2020
30
一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪 安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门 新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员
愿地、努力地工作，并创造好的绩效
08.01.2020
3
激励在管理中的功能：
（1）激发和调动员工工作积极性 （2）增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调 （3）有助于将员工的个人目标导向组织目标
员工目标指向
员工目标指向
员工目标指向
组织目标指向
08.01.2020
4
二、激励的心理过程
激励是激发人的行为，推动人的行为，因此，它 的心理根据就是人的行为过程。激励的心理过程 就是人的行为的心理过程
激励管理培训课件(共 31张PPT)
协助大家学习
“谣言止步”会议
气 氛
形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是 营造一种“工作真好”的气氛。 极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以 及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡 肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动 轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。 投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。
中国传统文化的精髓——和谐
崇仁厉义
爱人/克己复礼/重义轻利/义，然后取/放于利而行，多怨
德治，仁政
为政以德/道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以
礼，有耻且格/务德而不务刑/不以仁政，不能平治于天下
中庸之道 家族本位 协和万邦
怀柔/抚和/顺俗施化
无为而治 天人合一
得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀”。
因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别
人。
尊重
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点 要求
纯粹倾听，不带批评
接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法
尊重
高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视
无为而治
“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无 事，而民自富；我无欲，而民自朴。” “圣人处无为之事，行不言之教” “治大国，若烹小鲜” “无为而无不为” “道法自然”
积极职场的象征：C.A.R.E.
C： “创造性沟通”（Creative Communication） A： “气氛”（Atmosphere） “凡事感谢”（Appreciation for All）
面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评
激励管理培训教材PPT(共 44张)
替； 有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力
、自我发展等。 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。
员工的12个需要和实现
讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划
思维定式：
一月迟到三次； 撒谎；
打开心理暗箱，了解下属需求
智子疑邻；
理 我发想学店习的小 。女孩下： 属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法
了解下属需求所处的层面
方法二：对抱怨的分析
积极的抱怨：与工作有直接关系 对待方式：协助其解决或放手让其处理
消极的抱怨：与工作没有直接关系 对待方式：思想工作
霍桑实验简述
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列 在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心 理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；
当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度 减至如烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般 、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到 茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大 学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
时间是从1927年4月至1929年6月
保险业务员发泄方 式：训练营。
三、访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就 管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答 ，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到 意想不到的效果。
工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事 ，访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
、自我发展等。 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。
员工的12个需要和实现
讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划
思维定式：
一月迟到三次； 撒谎；
打开心理暗箱，了解下属需求
智子疑邻；
理 我发想学店习的小 。女孩下： 属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法
了解下属需求所处的层面
方法二：对抱怨的分析
积极的抱怨：与工作有直接关系 对待方式：协助其解决或放手让其处理
消极的抱怨：与工作没有直接关系 对待方式：思想工作
霍桑实验简述
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列 在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心 理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；
当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度 减至如烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般 、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到 茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大 学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
时间是从1927年4月至1929年6月
保险业务员发泄方 式：训练营。
三、访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就 管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答 ，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到 意想不到的效果。
工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事 ，访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
班组管理激励培训教材PPT实用课件(共40页)
☺榜样激励 ☺感情激励 ☺表扬激励 ☺文化激励 ☺形象激励
Hale Waihona Puke ☺目标激励 ☺荣誉激励 ☺兴趣激励 ☺参与激励 ☺晋升激励
激励方法 问题：请你说出常用的几种激励方法？
旅游 培训 授权
加薪 晋升
竞赛 股权 奖励 福利
其他激励方法
• 公开表扬 • 加班一块去吃饭，公司请客 • 给予他更多的辅导 • 写工作报告时，要提到执行工作的员
朋友建议
➢ “我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还 不是最好的时机。”
➢ 年轻人问：为什么？ ➢ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” ➢ 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 ➢ 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” ➢ 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
工姓名，以求不埋没员工的功劳 • 员工工作受挫时，表示理解 • ……
讨论
1、你认为对下属进行激励与沟通的方式有哪些？请举例 说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式，符合我们现 在的实际情况吗，为什么？
四、班组激励方式
• 期望激励 • 赏识激励 • 授权激励
• 参与激励 • 情感激励 • 其它激励
目标具体、明确 及时正面反馈 帮助改进
班组建设培训
主讲：宋夫前
为什么士气低落？
? 工作无精打采 ? 经常迟到或早退 ? 有时大发牢骚和抱怨 ? 不主动更快更好地完成任务 ? 经常拖延、推迟工作
激励管理培训教材(PPT 102页)
1.5 Z理论
• 威廉.大内（W·G·Ouchi）（1981） • ①重视信任 • ②重视人际之间的微妙性、亲密性 • Z型管理模式
– ①长期雇佣制 – ②集体主义 – ③平等 – ④和睦和信任的环境
案例1
• 一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就 养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚 5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点 吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给 他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5 万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做 自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10， 000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这 些同舟共济的朋友。
• 1999年受聘TCL集团副总 裁、总经理，但在TCL工 作期间的业绩并不佳；
• 2003年吴士宏离开TCL； • 李东生评价：“吴士宏女
士在任职期间，为TCL信 息产业发展做了大量卓有 成效的基础性工作，其勤 奋、敬业和坦诚的工作精 神深得同事敬重。”
打工皇后吴士宏的例子
• 姓名：吴士宏 • 出生：1964年 • 主要职业成就：
1844事件中导致极端不满意的因素
保健因素占69%
公司政策 和行政管理
监督 与主管的关系
工作条件 薪金
同事关系 个人生活
与下属的关系 地位
安全保障
18753事件中导致极端满意的因素 成就
认可 工作本身 责任 晋升 成长
激励因素占81%
50 40 30 20 10 频率（%） 10 20 30 40 50
• ③管理者把人视为物，忽视人的自身特点和精神 需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段
团队激励技术课程(PPT32张)
保持忙碌
能力是没有极限的
建立员工的自信心：
让他们确实了解自己的优点 发现生活的积极面
如 何 实 施 激 励
与目标相结合
物质与精神激励相结合 激励、惩罚、负强化与忽视相结合
公正：虽难做到公平但一定要公正
注意时效性
发展培训（Development Training）
用乐观的情绪去感染部属
就是让某人依照他的意思去做事。
领导人要先建立一套正确的激励理念
领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存 心犯错。 领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期 待。 领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。 领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。 领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手 段。 领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
——日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程
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关于自我激励者的特质
非常在乎自我的形象
肢体语言热忱
愿意与人分享好的事情－－热情
对工作，人生充满无限生机
态度积极、乐观 目标明确 期望自己好、大家好、自己与大家都更加成功
自我要求越严格，自我激励的能量越强
团队建设与员工激励培训教材(PPT 114页)
团队建设与员工激励
主讲：王子涵
课程内容
确定团队管理目标 培养自己的团队 巧妙而有力的激励 绩效考核要适当 监督要多费心思 薪酬的制定要合理 控制好自己的情绪
一、确定团队管理目标
共同的追求，一致的目标
歌手组合“旭日阳刚”的两位成员刘刚和王旭，在年龄 上虽然相差了十几岁，但却是像铁哥们一样的忘年交。他们 共同演绎的《春天里》打动了千千万万人的心。他们的成功， 缘于共同的理想——那就是做自己的音乐。演绎组合经常会 出现半路单飞的情况，但共同的志向使“旭日阳刚”成为一 个铁一般的组合。
优酷网站的成功，得益于这个团队的精诚合作。
管理箴言
给团队中的每一个人大显身手的机会， 就会使团队勇往直前，事业蒸蒸日上。
像蚁群一样去战斗
酷暑的一天，天干物燥，草地上燃起了大火，所有的
生灵都惊慌失措，蚂蚁们也不例外。它们慌不择路地乱窜， 眼看就要被大火包围，似乎死路一条。突然，所有的蚂蚁都 停止了乱动，朝向了蚁王。蚁王用触角发布号令指挥蚁群， 不多时，蚂蚁们就开始有序地聚集，紧紧地抱在一起，组成 一个黑呼呼的大球。“蚁球”滚过火海，向河边滚动而去。 最后，在蚁球外层的蚂蚁都牺牲了，然而大部分蚂蚁保住了 生命，到达河边。之后，幸存的蚂蚁又合力抬来树叶做“舟” 渡河，成功地化险为夷。
团队要想合力发挥作用，还要有一股牵引力，这股牵引 的力量由老板一个人来施展显然是不够的，还要再有一个核 心人物。
管理箴言
好的管理者要着眼大局，不可能事事亲 自操心，所以就需要多一个有凝聚力的人负 责实施具体工作。
核心人物要有权威
诸葛亮为了让关羽和张飞听从调遣，着实花了 不少心思。在这一点上，刘备对诸葛亮的支持起了 很大作用。明太祖朱元璋也非常明白这个道理，所 以他全力扶持刘基，使其成为自己打天下的总管。 刘基在明军中建立了权威，令行禁止，辅佐朱元璋 完成了帝业。
主讲：王子涵
课程内容
确定团队管理目标 培养自己的团队 巧妙而有力的激励 绩效考核要适当 监督要多费心思 薪酬的制定要合理 控制好自己的情绪
一、确定团队管理目标
共同的追求，一致的目标
歌手组合“旭日阳刚”的两位成员刘刚和王旭，在年龄 上虽然相差了十几岁，但却是像铁哥们一样的忘年交。他们 共同演绎的《春天里》打动了千千万万人的心。他们的成功， 缘于共同的理想——那就是做自己的音乐。演绎组合经常会 出现半路单飞的情况，但共同的志向使“旭日阳刚”成为一 个铁一般的组合。
优酷网站的成功，得益于这个团队的精诚合作。
管理箴言
给团队中的每一个人大显身手的机会， 就会使团队勇往直前，事业蒸蒸日上。
像蚁群一样去战斗
酷暑的一天，天干物燥，草地上燃起了大火，所有的
生灵都惊慌失措，蚂蚁们也不例外。它们慌不择路地乱窜， 眼看就要被大火包围，似乎死路一条。突然，所有的蚂蚁都 停止了乱动，朝向了蚁王。蚁王用触角发布号令指挥蚁群， 不多时，蚂蚁们就开始有序地聚集，紧紧地抱在一起，组成 一个黑呼呼的大球。“蚁球”滚过火海，向河边滚动而去。 最后，在蚁球外层的蚂蚁都牺牲了，然而大部分蚂蚁保住了 生命，到达河边。之后，幸存的蚂蚁又合力抬来树叶做“舟” 渡河，成功地化险为夷。
团队要想合力发挥作用，还要有一股牵引力，这股牵引 的力量由老板一个人来施展显然是不够的，还要再有一个核 心人物。
管理箴言
好的管理者要着眼大局，不可能事事亲 自操心，所以就需要多一个有凝聚力的人负 责实施具体工作。
核心人物要有权威
诸葛亮为了让关羽和张飞听从调遣，着实花了 不少心思。在这一点上，刘备对诸葛亮的支持起了 很大作用。明太祖朱元璋也非常明白这个道理，所 以他全力扶持刘基，使其成为自己打天下的总管。 刘基在明军中建立了权威，令行禁止，辅佐朱元璋 完成了帝业。
管理领导力与激励培训教材(PPT 104页)
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求 • 不一视同仁 • 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪
原因之四：常被批评
• 不管什么样的批评，效果大多是反 面的
• 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 教练角色
– 向员工介绍有关业务 动向
– 当前工作所需信息
– 提供组织内其他工作 有关信息
– 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？
– 审视当前工作中最重 要的方面
– 审视今后工作中最重 要的方面
– 确定如何为完成组织 目标做最大贡献
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求 • 不一视同仁 • 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪
原因之四：常被批评
• 不管什么样的批评，效果大多是反 面的
• 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 教练角色
– 向员工介绍有关业务 动向
– 当前工作所需信息
– 提供组织内其他工作 有关信息
– 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？
– 审视当前工作中最重 要的方面
– 审视今后工作中最重 要的方面
– 确定如何为完成组织 目标做最大贡献
激励管理培训教材(PPT 36页)
理的、公平的，其心态就比较平衡。
当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬
低了，不公平了，因而就要设法消除这种不公平， 通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生 抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办 法来求得心理平衡。
当公式中取大于号时，说明自己的报酬水平高于
别人，对多数人而言不会构成太大问题，但研究 表明也有一些人会去努力减少这种不公。
二是在激励中应努力以较小的激励
成本取得较大的激励效果。比如，经 理决定给清洁工发放相当于其一个月 工资的奖金。为什么只发这些呢，经 理认为发得太少，不足以激励他们， 但发得过多，激励成本高了，而且也 没必要。
PS：这种一般以行业内的标准及管理 者自身的经验来实施。
激励原则（3）
2 物质利益原则：在员工的物质利益未得到充
对同样的奖金，前者的积极性可能没有 后者高； 3. 激励有无行业差异？
4. 激励与企业发展阶段有无关系？
•
1、用爱心来做事，用感恩的心做 人。
•
2、人永远在追求快乐，永远在逃 避痛苦 。
•
3、有多大的思想，才有多大的能 量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的 平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人 痛苦。
第十一讲 激 励
第一节 激励的性质
激励的含义
为了特定目的而去影响人们的内在需 要或动机，从而强化、引导或改变人们行 为的反复过程。 激励有以下要点：
激励的目的性
激励通过人们的需要或动机来强化、引 导或改变人们的行为
激励是一个持续反复的过程
人的行为过程
需要
产生
引起 心理紧张
若事得其反，会产 生新一轮的紧张。
当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬
低了，不公平了，因而就要设法消除这种不公平， 通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生 抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办 法来求得心理平衡。
当公式中取大于号时，说明自己的报酬水平高于
别人，对多数人而言不会构成太大问题，但研究 表明也有一些人会去努力减少这种不公。
二是在激励中应努力以较小的激励
成本取得较大的激励效果。比如，经 理决定给清洁工发放相当于其一个月 工资的奖金。为什么只发这些呢，经 理认为发得太少，不足以激励他们， 但发得过多，激励成本高了，而且也 没必要。
PS：这种一般以行业内的标准及管理 者自身的经验来实施。
激励原则（3）
2 物质利益原则：在员工的物质利益未得到充
对同样的奖金，前者的积极性可能没有 后者高； 3. 激励有无行业差异？
4. 激励与企业发展阶段有无关系？
•
1、用爱心来做事，用感恩的心做 人。
•
2、人永远在追求快乐，永远在逃 避痛苦 。
•
3、有多大的思想，才有多大的能 量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的 平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人 痛苦。
第十一讲 激 励
第一节 激励的性质
激励的含义
为了特定目的而去影响人们的内在需 要或动机，从而强化、引导或改变人们行 为的反复过程。 激励有以下要点：
激励的目的性
激励通过人们的需要或动机来强化、引 导或改变人们的行为
激励是一个持续反复的过程
人的行为过程
需要
产生
引起 心理紧张
若事得其反，会产 生新一轮的紧张。
激励管理培训教材(PPT 36页)
第十一讲 激 励
第一节 激励的性质
激励的含义
为了特定目的而去影响人们的内在需 要或动机，从而强化、引导或改变人们行 为的反复过程。 激励有以下要点：
激励的目的性
激励通过人们的需要或动机来强化、引 导或改变人们的行为
激励是一个持续反复的过程
人的行为过程
需要
产生
引起 心理紧张
若事得其反，会产 生新一轮的紧张。
一家酒店的经理对厅堂清洁工小组的工 作十分满意，并决定对他们进行奖励以进一 步提高他们的工作积极性。那么是举行一次 庆祝酒会，让他们谈谈自己的工作经验，还 是给他们发一笔奖金呢？经理选择了后者。 那么发多少奖金呢？经理经过考虑，决定给 每个清洁工发相当于其一个月工资的奖金。
问：这是正强化还是负强化？
直接报酬
间接报酬
非金钱性报酬
股票购买权 加班费和假期津贴
利润分红
保险
非工作 服务和额 日工资 外津贴
满意的办公设备 指定的停车位
有魅力的头衔
满意的午餐时间 满意的工作分工 配有秘书
激励原则（1）
1 激励相容原则 激励相容：针对不同的对象，采用恰当的 方式去激励人。 你有什么例子？ 举例：
期望值理论
M＝V·E
其中：
M—激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，
希望达到活动目标的欲望程度；
V—效价，即活动的结果对个人的价值大小；
E—期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判
断。
注意和数学里的“期望值
Expectation”相区分。 实际上，M=V.E中，V.E 更像是数学中的期望值。
期望值理论
对同样的奖金，前者的积极性可能没有 后者高； 3. 激励有无行业差异？
第一节 激励的性质
激励的含义
为了特定目的而去影响人们的内在需 要或动机，从而强化、引导或改变人们行 为的反复过程。 激励有以下要点：
激励的目的性
激励通过人们的需要或动机来强化、引 导或改变人们的行为
激励是一个持续反复的过程
人的行为过程
需要
产生
引起 心理紧张
若事得其反，会产 生新一轮的紧张。
一家酒店的经理对厅堂清洁工小组的工 作十分满意，并决定对他们进行奖励以进一 步提高他们的工作积极性。那么是举行一次 庆祝酒会，让他们谈谈自己的工作经验，还 是给他们发一笔奖金呢？经理选择了后者。 那么发多少奖金呢？经理经过考虑，决定给 每个清洁工发相当于其一个月工资的奖金。
问：这是正强化还是负强化？
直接报酬
间接报酬
非金钱性报酬
股票购买权 加班费和假期津贴
利润分红
保险
非工作 服务和额 日工资 外津贴
满意的办公设备 指定的停车位
有魅力的头衔
满意的午餐时间 满意的工作分工 配有秘书
激励原则（1）
1 激励相容原则 激励相容：针对不同的对象，采用恰当的 方式去激励人。 你有什么例子？ 举例：
期望值理论
M＝V·E
其中：
M—激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，
希望达到活动目标的欲望程度；
V—效价，即活动的结果对个人的价值大小；
E—期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判
断。
注意和数学里的“期望值
Expectation”相区分。 实际上，M=V.E中，V.E 更像是数学中的期望值。
期望值理论
对同样的奖金，前者的积极性可能没有 后者高； 3. 激励有无行业差异？
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• 管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者 确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成 各个部门以及各个人的分目标
• 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和 奖惩。
不要给员工制定太多太高的目标,而要鼓励他们充分发 挥潜能和创造性。
期望激励误区
• 目标做不到 • 不及时反馈
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
– 反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
☺榜样激励 ☺感情激励 ☺表扬激励 ☺文化激励 ☺形象激励
☺目标激励 ☺荣誉激励 ☺兴趣激励 ☺参与激励 ☺晋升激励
激励方法 问题：请你说出常用的几种激励方法？
旅游 培训 授权
加薪 晋升
竞赛 股权 奖励 福利
其他激励方法
• 公开表扬 • 加班一块去吃饭，公司请客 • 给予他更多的辅导 • 写工作报告时，要提到执行工作的员
案例 你会激励别人吗?
• 有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦 ，但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛 病。他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打 算告诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于 位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
朋友建议
➢ “我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还 不是最好的时机。”
➢ 年轻人问：为什么？ ➢ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” ➢ 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 ➢ 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” ➢ 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
成长的可能性 责任 成就
— 因人而异 有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
案例
小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫 来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫 、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿 就进了城。
• 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
社交
安全
趋利避害
低级
生
理
需求理论在员工身上的具体表现
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
工姓名，以求不埋没员工的功劳 • 员工工作受挫时，表示理解 • ……
讨论
1、你认为对下属进行激励与沟通的方式有哪些？请举例 说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式，符合我们现 在的实际情况吗，为什么？
四、班组激励方式
• 期望激励 • 赏识激励 • 授权激励
• 参与激励 • 情感激励 • 其它激励
目标具体、明确 及时正面反馈 帮助改进
小老鼠
小猫
小狗
小猴
Hale Waihona Puke 问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
公平性—影响激励效果
• 公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
三、激励方法
۩ 物质激励
☺ 工资 ☺ 奖金 ☺ 福利 ☺ 奖励
۩非物质激励
班组建设培训
为什么士气低落？
? 工作无精打采 ? 经常迟到或早退 ? 有时大发牢骚和抱怨 ? 不主动更快更好地完成任务 ? 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
• 需求长期得不到满足 • 控制过严 • 管理松懈 • 老挨批 • 不公平
• ……
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
案例：警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被 试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的概念
管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段， 刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期望 的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
期望激励
每一个管理都对自己的下属员工有期望值，他 会有意无意地将这些期望溢于言表，员工也会有 意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的意 图行事，管理者对下属员工的方式对员工会产生 微妙的影响。
坚信自己的每一位下属员工都有能力作出积 极的贡献，并在工作中有意无意地传达这种 信息。
期望激励
• 期许目标明确化:可以帮助定位员工角色；明确绩效标准 ；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有 明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。
二、激励原则
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
• 需求产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为
的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
• 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和 奖惩。
不要给员工制定太多太高的目标,而要鼓励他们充分发 挥潜能和创造性。
期望激励误区
• 目标做不到 • 不及时反馈
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
– 反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
☺榜样激励 ☺感情激励 ☺表扬激励 ☺文化激励 ☺形象激励
☺目标激励 ☺荣誉激励 ☺兴趣激励 ☺参与激励 ☺晋升激励
激励方法 问题：请你说出常用的几种激励方法？
旅游 培训 授权
加薪 晋升
竞赛 股权 奖励 福利
其他激励方法
• 公开表扬 • 加班一块去吃饭，公司请客 • 给予他更多的辅导 • 写工作报告时，要提到执行工作的员
案例 你会激励别人吗?
• 有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦 ，但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛 病。他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打 算告诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于 位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
朋友建议
➢ “我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还 不是最好的时机。”
➢ 年轻人问：为什么？ ➢ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” ➢ 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 ➢ 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” ➢ 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
成长的可能性 责任 成就
— 因人而异 有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
案例
小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫 来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫 、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿 就进了城。
• 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
社交
安全
趋利避害
低级
生
理
需求理论在员工身上的具体表现
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
工姓名，以求不埋没员工的功劳 • 员工工作受挫时，表示理解 • ……
讨论
1、你认为对下属进行激励与沟通的方式有哪些？请举例 说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式，符合我们现 在的实际情况吗，为什么？
四、班组激励方式
• 期望激励 • 赏识激励 • 授权激励
• 参与激励 • 情感激励 • 其它激励
目标具体、明确 及时正面反馈 帮助改进
小老鼠
小猫
小狗
小猴
Hale Waihona Puke 问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
公平性—影响激励效果
• 公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
三、激励方法
۩ 物质激励
☺ 工资 ☺ 奖金 ☺ 福利 ☺ 奖励
۩非物质激励
班组建设培训
为什么士气低落？
? 工作无精打采 ? 经常迟到或早退 ? 有时大发牢骚和抱怨 ? 不主动更快更好地完成任务 ? 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
• 需求长期得不到满足 • 控制过严 • 管理松懈 • 老挨批 • 不公平
• ……
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
案例：警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被 试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的概念
管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段， 刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期望 的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
期望激励
每一个管理都对自己的下属员工有期望值，他 会有意无意地将这些期望溢于言表，员工也会有 意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的意 图行事，管理者对下属员工的方式对员工会产生 微妙的影响。
坚信自己的每一位下属员工都有能力作出积 极的贡献，并在工作中有意无意地传达这种 信息。
期望激励
• 期许目标明确化:可以帮助定位员工角色；明确绩效标准 ；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有 明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。
二、激励原则
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
• 需求产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为
的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。