耐克成功的案例分析

耐克成功的案例分析

—在中国的成长

随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。

耐克的成功有着许多必然的因素。

（一）把公司文化个性化

Just do it 是耐克的广告语，符合年轻人追求个性，独特的特性。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求个性化的公司文化。这具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。也正是耐克的这种与众不同吸引着无数顾客的不断支持。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

耐克通过提供样式各异、价格不同和多种永夜的产品，吸引了各种各样的跑步者，是人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引人注目，而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。耐克在中国市场也根据中国特色来壮大发展自己。

从耐克在中国的代言也看的出来，押宝刘翔，耐克是蓄谋已久的。透过国际网络分析，耐克就已经意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。透过自己的国际网络分析，耐克已意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。于是，最终出笼的电视广告“打破定律”篇是这样的画面：起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿肌肉……随着一连串起跑动作，字幕打出：定律1、亚洲人肌肉爆发力不够？定律2、亚洲人成不了世界短跑飞人？定律3、亚洲人缺乏必胜的气势？———镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出：

定律是用来被打破的

一个专门服务刘翔的人

耐克公司也是来打破一切定律的，这也正是属于它特有的文化。

（二）营销战略

Nike是消费者心目中最“酷”的品牌。在消费者心目中，Nike最能体现个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值。在中国，这些概念正是最受欢迎的文化体验，有了这些品牌内涵作为产品的附加值，Nike的高价也就不再是消费者心中的问题了。更有甚者，Nike的高价不但没有成为其销售的障碍，反而成就了Nike在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。由于Nike 长期不懈的文化重塑和体育推广活动，Nike已经在一定程度上成为流行文化的象征，成为消费者心中的文化身份认同的归依点。这个成就显然是Nike的管理者们自己都没有预见到的。简而言之，Nike在中国市场卖的是一种“酷”和“时尚”的文化观念，其品牌的差异点和核心竞争力是一种以文化认同和社会身份认同为依托的消费体验，一种感觉塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。耐克为了更好的进军中国市场。在营销推广方面也是下了大功夫的。

“一家公司把一个联赛的赞助都拿下来，这在全世界好像都没有先例。”北京国安球迷对耐克在中国足球上的大投入多少有些意外。而这些球迷不知道的是，这并不是耐克今年在中国唯一的大手笔。

今年2月，耐克在江苏开始建设其亚洲最大的物流中心——耐克中国物流中心;3月，宣布关闭4家工厂，其中包括中国内地拥有的唯一一家全资鞋类生产工厂;同时，公司的渠道也开始新一轮洗牌。有消息称，由于一些小经销商的业务不佳，耐克开始把销售业务集中于规模较大的经销商。

耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。不久之前，耐克公布了2008财年第三季报告，结果显示耐克当季销售收入44亿美元，同比减少2%。耐克同时宣布2009年3月至7月，全球总计65亿美元的订单也较去年同期下降了10%。不过包括中国在内的亚太区当季销售收入同比增长8%，达到8.06亿美元。

耐克宣称，2008年耐克在中国的销售额首次超过11亿美元，已成为美国本土之外最大的市场。在今年的耐克全球调整架构中，耐克将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接归总部管理。

在营销造势的同时，耐克也加紧了渠道变革——对经销商扶持大的，淘汰小的。

耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理的制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自区域形成了一定的规模效应。

在整合渠道的同时，耐克也在更好的服务于渠道上下了功夫。

今年2月，耐克宣布投资近1亿美元在江苏太仓经济开发区投资建设耐克中国物流中心。目前，耐克是通过第三方物流，在上海及广州租赁仓储中心实施全国物流配送。

从这些方面都可以看出耐克在中国市场的投入。如今随着网络的不段发展，耐克又把它的着眼点放在了网络上。喜欢通过门户网站浏览体育新闻的网友们也

许最深有体会的是国内各大门户网站的体育频道几乎已被体育运动品牌以冠名“战略合作联盟”的方式进行了一场又一场轰轰烈烈的新圈地运动。早在2002年12月国际知名品牌耐克冠名新浪体育频道，携手新浪竞技风暴栏目，成为首家网络媒体栏目的赞助商。紧随而来的是，2003年8月1日，安踏染指网络营销，结盟搜狐共同合作安踏•搜狐体坛风云频道，安踏的这一创举是受到耐克冠名新浪体育频道的启发，成为了最早迈出网络营销的国内体育运动品牌，标志着中国体育用品业正式进军互联网市场。体育用品行业先导品牌营销推广战略的转变带来了一股体育运动品牌的网络营销浪潮——阿迪达斯•搜狐体育、李宁•网易体育、361°•腾讯体育……这些全方面的合作，不仅会使网站体育频道的内容得以更加丰富，而且会使网络氛围更具色彩性，吸引更多的网络受众的关注，增加消费者对品牌的认知和好感。

（三）营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那