河北投资集团有限公司绩效考核管理办法及实施细则页精编

河北X X投资集团有限公司绩效考核管理办法（附考核实施细则）北大纵横管理咨询公司二零零五年四月目录第一章总则第一条适用范围河北XX投资集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。

第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。

第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分（一）薪酬考核管理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1 考核关系表第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《XX集团考核指标库》。

2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。

其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标设定一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，管理者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分解给下属二、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。

三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

不同考核主体的具体权重见月度考核和年度考核的相关内容；任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。

考核者根据他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。

权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。

第十一条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十二条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十三条考核评分定量指标要根据指标的性质和考核用途，设定目标值，指标实际值和目标值对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标值按一定比例减分。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：表2 评分等级定义表为了避免对某些指标的偏废，任何两项考核指标的完成率低60％，该部门或个人总得分打7折；任何三项考核指标的完成率低60%，该部门或个人总得分打5折。

第十四条综合评定等级定义（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体定义见表3。

（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

表3 综合评定等级定义表第十五条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。

每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。

根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定等级。

部门评定等级与考核系数对应关系见表3。

（部门年度等级评定采取同样的方式）表4：部门评定等级与得分系数对应表第十六条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人定级评定：通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。

薪酬考核管理委员会根据当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表（二）、一般员工个人定级评定：对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。

对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。

表6 个人考核系数确定表第十七条个人月度考核系数个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系数按照以下办法处理：（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门负责人个人考核系数（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60%+部门考核系数×40%第十八条年度个人绩效考核系数确定个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下办法处理：（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。

人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等级。

（三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。

由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。

对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。

一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部门考核系数×40%第十九条年度个人综合等级评定年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。

（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的员工分为一组2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到若干组员工序列4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员工个人年度综合等级。

5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通知部门负责人表7绩效考核结果强制比例表第三章月度考核第二十条月度考核范围月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和部门内一般人员。

第二十一条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

高层管理人员表8 高层管理人员考核维度、权重表部门管理人员（正职）表9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表一般人员（包括部门副职）表10 一般人员考核维度、权重表第二十二条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。

上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。

（二）任务绩效指标的确定1、在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。

确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《XX集团考核指标库》）中选择3~5个指标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。

（三）员工自评月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。

（四）绩效评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。