京东创始人刘强东：11年创业体会-刘强东,京东商城,创业体会_1.doc

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京东创始人刘强东：11年创业体会《创业邦》
提升用户体验
京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题—电话接通率一度只有40％～50％.与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。

提升用户体验成为京东另一个救火点。

为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。

2009年11月20日，总建筑面积为6000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。

过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。

而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。

因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为“一日两送”。

还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件
的东西，而某车辆则专门送大家电。

这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。

规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。

这正是刘强东希望看到的结果。

“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么？创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。

人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。

”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。

“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。

”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。

能不能把公告改得口
语化、网友化一点？！”
京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C 领域，基本上是京东一家独大。

因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。

然而近年来，竞争者陆续冒了出来。

因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。

徐雷下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。

“有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。

这都需要专业性的工作。

”
服务依然是短板
京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。

这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。

以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。

采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问
题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。

当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。

譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。

然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。

实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。

然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。

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京东创始人刘强东：11年创业体会《创业邦》
对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。

他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。

然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。

另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。

目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。

然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。

这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。

怎么办呢？”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。

谁来质疑刘强东？
京东的新员工占大多数。

在目前的2000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。

如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。

刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。

刘强东很困惑。

在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。

”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。

”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。

在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。

不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。

比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行了。

“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借口。

”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。

京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对外沟通、培训的资源和能力却相对不足。

作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续相当一段时期。

如何平(博客)衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将成为刘强东不得不面对的挑战。

有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……
面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶—包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发力的强大压力，刘强东究竟该何去何从？
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京东创始人刘强东：11年创业体会《创业邦》创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假—尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。

在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的体会。

这是他早就想要做的事。

这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。

在每年300％的增速中，他很难有这样静思的机会。

从传统零售商变身网上商城，从代理IT产品到经营所有3C产
品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。

然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。

实际上，他感觉危机越来越靠近。

除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列—马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事的技术、物流和其他资源。

继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。

如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。

这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。

为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。

“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。

”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。

他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。

“被迫”的成长
京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。

最风光时曾经有12家连锁店。

如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。

由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。

京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。

同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。

此后，京东不再满足于发烧友级的规模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了IT以外的3C数码和类产品的销售。

很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。

2008年初，京东拓展了大家电品类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。

在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。

刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。

京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而
百货就具备这样的属性。

规模的悖论
京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。

它们的业务支撑资源，诸如物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。

当初刘强东赋予京东二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。

京东今天的成就，依赖于刘强东对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。

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