工厂生产计划形同虚设？试试做下产能与负荷分析

合集下载

产能与生产负荷分析

产能分析
做什么样的产品
每个制程所使用的机器设备
产品的总标准时间、每个制程的标准时间
产品
机器设备
场地
制程
标准时间
物料准备
生产线及其所需的场所大小
所生产之产品的制程
物料的准备前置时间
作业/工时/产能分析
周
程
非周程
宽放
异常
绩效
工
加工
取放
作内容
周程工时／产能
1.备料 2.机器调整 3.检查 4.清洁
合计设备产能
订单
负荷分析
分析时段
排程量
合计人力产能标准工时负荷时间
分对析策
累计
说明备注
人力负荷分析
计算人力需求比较人力需求申请人力增补
人力需求计算步骤(一)
实质时间×（1+宽裕率）
实质时间/实际起讫时间×100%
标准时间
宽裕
目标
作业率
宽裕率
物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。
计算机器设备的产能负荷
例如：冲压机产能
每分钟生产3PCS、生产1PCS需时0.33分
标准时间=实际时间+宽裕时间（0.33X（1+20%））=0.4分
产能=作业时间÷单件标准时间（假设作业时间为480分） =480分÷0.4分 =1200PCS
总产能=产能X机台数X开机率
每种机器设备的合计计划生产数÷ 计划生产日数量=每日应生产数
……
1.私事 2.疲劳 3.迟延
……
1.不良 2.机器故障 3.换模 4.停工
……

产能负荷分析

产能负荷分析许多生产主管虽然对于产品的制程、所用的材料、零部件等方面比较有经验，然而他们做出来的生产计划却往往形同虚设，难以执行。

究其原因，主要是因为他们对产能的分析与了解不足。

产能分析主要是针对产品的种类、产品的制程、所使用的机器设备、产品的总标准、每个制程的标准时间、材料的准备时间，以及产品的生产线及所需要仓库面积进行分析。

产能负荷分析一般包括人力负荷分析与机器负荷分析两方面。

人力负荷分析的步骤第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。

第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。

第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。

机器负荷分析的步骤第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。

第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。

第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。

每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。

第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。

求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。

如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。

第五个步骤：机器设备的增补。

机器设备的增补并非同增补人员那样方便，它涉及到企业资金的筹措，甚至要考虑到购置时间、运输时间、安装测试调整的时间。

所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参考制定机器设备的购置计划。

对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然，从而正确地分配工作。

这是顺利达成生产计划的先决条件。

短期的产能调整在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。

这时可以把一些产品外包，也可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调整所采用的措施。

【自检】试分析一下你的部门产能。

生产管理与产能负荷分析

《生产管理与产能负荷分析》所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。

下面就从七个方面进行分享，首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。

然后是产能负荷分析的实操办法。

另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。

.接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。

先从生产管理的原理入手。

随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同个人之间的分工及合作问题就显得尤为突出。

实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中，生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。

有些企业叫生管，有些企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与推行。

在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见，虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过程就无法精准的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管理上的瘫痪。

那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信誉。

同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。

专业PMC人员必懂的生产计划精髓：产能与负荷平衡计算分析

专业PMC人员必懂的生产计划精髓：产能与负荷平衡计算分析负荷计划又称为工时计划，以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产计划里只是基本的机能。

负荷计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，拟定可靠的负荷计划是必不可少的，也是区分PMC人员专业与否的重要标志。

一、编制负荷计划的目的：（1）负荷、能力的实时把握。

（2）确保生产量与交期的对策与预警。

（3）维持生产制造车间的适当作业率。

二、拟定可靠负荷计划的标准：（1）基准负荷，毎个产品别，工序别的平均工时。

（2）基准能力，对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

三、负荷计划实施上的要点（1）负荷与能力必须取得平衡，调整负荷使之不集中于某一时段／工序。

（2）追求作业率的提高，工作量的分配不至于发生人或机器有等待的情形，特别是重要的工序。

（3）使日程间设备或人力负荷的变动小。

（4）实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

如，设计变更、紧急插单、设备故障等引起的负荷误差。

四、负荷与生产能力的调整：负荷计划，就是在必要的时候能采取调整对策，使负荷与生产能力一致，趋于平衡。

这在生产管理活动中是必不可少的。

要调整负荷与生产能力，就得掌握（算出）生产能力。

（1）生产能力的分析与计算作业、工时、产能分析图（2）生产能力的计算公式设备故障率=故障造成的停机时间/设备工作运行时间；设备开工率=设备实际开动时间/设备正常工作时间；(指在某一时段内，如一天、一班开动机器生产所占用的时间比率）设备开机率=实际开机时间÷应工作时间×100%设备开工率=设备开机率*（1-设备故障率）出勤率=实际出勤工时÷应出勤工时×100%人员开工率=出勤率*（1-间接作业率）五、产能与负荷平衡实战案例：某公司经评审通过的新接订单（一）产品设备负荷表（二）各型号设备总基准产能计算：甲设备：3台Ⅹ180（H)=540（H) 乙设备：1台Ⅹ180（H)=180 (H) 丙设备：2台Ⅹ180（H)=360 (H) 设备产能与负荷平衡分析：设备产能与负责平衡分析（三）六、产能与负荷平衡计算与分析总结：（1）计算设备或人力产能。

生产计划管理中常见问题及解决方案分析

生产计划管理中常见问题及解决方案分析生产计划管理是企业运营的核心之一，它直接关系到企业生产能力的发挥、生产成本的控制、生产过程的优化等方面。

然而，在实际生产过程中，我们经常会遭遇一些问题，例如生产计划与实际情况不符、原材料短缺、生产线停机等等，这些问题都会给企业带来不同程度的损失。

本文将针对生产计划管理中常见的问题及解决方案进行分析。

一、生产计划与实际情况不符这是生产计划管理中最为常见的问题之一，如果生产计划与实际情况不符，很容易导致生产错乱、库存积压等问题。

造成这个问题的原因可能是生产计划制定时没有考虑实际情况，也可能是生产过程中出现了突发情况。

解决方案：在生产计划制定时，一定要考虑到实际情况，并尽量考虑到一些突发情况的可能性。

例如，可以预留一定比例的生产能力来应对突发情况，或者在生产计划中设定一些紧急订单优先生产的规定。

二、原材料短缺原材料是生产过程中必不可少的一部分，但是有时候由于各种原因，企业会遭遇原材料短缺的问题。

这会让生产过程中断，延误订单交货等一系列问题。

解决方案：要解决原材料短缺的问题，一方面可以考虑采购多一些备用原材料，另一方面也可以加强对原材料的管控，尽可能避免原材料的浪费。

此外，企业还可以通过合理的计划制定来避免原材料短缺，例如生产计划中在原材料的采购上设置时间上的余量，确保原材料的供应与生产成本的把握之间达到一个平衡点。

三、生产线停机生产线停机是生产过程中最令人头疼的问题之一，如果一条或多条生产线停机，则会导致整个生产计划的停摆。

这极大地浪费了企业生产资源，也会影响到订单的交货时间。

解决方案：为了避免因生产线停机带来的损失，企业可以采取一些措施，例如定期维护生产设备、加强设备管理、提高操作员技能、完善设备的监控系统等等。

同时，如果生产线真的出现问题，企业可以考虑通过其他生产线加班或临时招聘工人等方式来弥补生产线停机的影响。

四、订单变化频繁由于市场需求变化迅速，订单的变化也十分频繁。

生产部生产计划执行情况分析与产能提升方案

生产部生产计划执行情况分析与产能提升方案企业的生产部门是整个运营过程中至关重要的一环，制定合理的生产计划并且能够有效地执行是保证企业正常运转的关键。

因此，对生产部生产计划的执行情况进行分析，并提出相应的产能提升方案，对于企业的发展具有重要意义。

一、生产计划执行情况分析1.1 过去一年的生产计划执行情况在过去的一年中，生产部门执行了公司制定的生产计划。

根据统计数据显示，大部分订单得到了及时交付，生产进度基本符合预期。

然而，也存在一些问题，例如生产延误、生产线利用率不高等方面。

1.2 对生产计划执行的原因分析为了全面了解生产计划执行情况，我们需要对其原因进行分析。

其中包括市场需求波动、原材料供应链的不稳定、生产设备维护保养不到位等因素。

这些原因直接影响了生产计划的执行，并且需要找到相应的解决方案。

二、产能提升方案2.1 优化生产计划制定流程为了提高生产计划的有效性，我们需要优化生产计划制定流程。

可以引入先进的生产计划管理软件，利用数据分析和预测功能，提升生产计划的准确性和灵活性。

同时，加强市场需求的调研和分析，及时调整生产计划以适应市场变化。

2.2 加强供应链管理供应链的稳定与高效对于生产计划的执行至关重要。

我们需要与供应商建立紧密的合作伙伴关系，确保原材料的及时供应和质量稳定。

同时，加强库存管理，及时补充关键物料，避免因为原材料的短缺导致生产延误。

2.3 提升设备维护保养水平设备是生产过程中的核心要素，保持设备的正常运转对于生产计划的顺利执行至关重要。

我们需要加强设备的维护保养工作，制定完善的维护计划，并且对设备进行定期的检修和保养，提高设备的可靠性和稳定性，避免因为设备故障导致生产中断。

2.4 增加生产线投入要提升产能，我们需要考虑增加生产线的投入。

可以通过引进先进设备和自动化生产技术来提高生产效率，并且合理调配生产线上的人员，充分发挥每位员工的潜力。

此外，我们还可以进行生产线的优化布局，减少生产瓶颈，并提高生产线的灵活性。

工厂生产计划形同虚设？试试做下产能与负荷分析

工厂生产计划形同虚设？试试做下产能与负荷分析为什么要做产能与负荷的分析？一、总有朋友告诉生管君，生产排产下去的布产单老出现问题，感觉生产部门老是跟自己的生产计划格格不入，一天到晚都在协调，心好累咯，这个该怎么办？生管君觉得很大一部分原因就是计划与生产的脱节，为什么会脱节呢？首先一定是对工厂产能与负荷的不清晰。

产能与负荷的不清晰会造成以下情况：1、造成生产排期安排的不合理：生产计划部门在接收销售部门订单并将其转换成生产排期（生产布产）的时候，可能会跟实际生产情况不适应，从而造成生产混乱，拖延货期。

2、造成设备、人力利用率低下或者生产负荷过高、产能不足的现象：在工厂现有的情况下最大化的利用产能并做出调整将可以有效的提高生产效率，降低生产成本。

二、生管君认为做好产能与负荷的分析可以有效的解决上面的问题，而且可以解决工厂的两个目标（近期、远期）达到工厂的一个最终结果。

近期目标远期目标最终结果什么是产能与负荷的分析？工厂在一个特定的时间下、特定的环境下（空间、设备、人员）形成了每家工厂特定的生产能力，对于这种特定的生产能力，我们称它为：产能。

工厂一定时间段或期间，在产能的基础上对现有人员、设备、场地的利用及安排，就是生产负荷，我们称它为：负荷。

产能负荷分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者工厂一定时间内的总生产能力与生产安排，将其转换成可以对比的数字，一般是时间或数量。

生管君下面着重介绍下人力及机器设备的产能与负荷分析。

产能与负荷分析的流程一、前提工作：做好产品占用负荷分析（对象是产品）1、做哪些产品。

2、产品的制程。

3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。

4、产品的总标准工时，每个制程的标准时间（个人负荷）。

5、材料的准备前置时间。

6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）二、人力负荷分析步骤第一个步骤：依据业务部门的销售计划与生产部门预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出该生产期间的计划生产的总标准工时。

产能负荷分析方法

第一部份产能负荷分析概述
产能负荷分析概述
在很多工厂里，生产计划人员往往从生产部门中调任，这些人员具备的优点就是：对产品的制程及所用之材料、零配件较有经验。但往往这些人作出来的“生产计划”难以执行，形同虚设。究其原因，主要是对产能的分析与了解不够，事前的准备不足，计划与实际进度差距大。
项目标准工时计划产量需求工时产品A 8 产品B 6 20000 160000 产品C 10 15000 150000 产品D 3 30000 90000 产品E 9 10000 90000
S
10000 80000
管理始于培训，止于培训
SHENZHEN B&K ELECTRONIC CO.,LTD
产能负荷分析
Production Department Trainer By: Thomas Chen Date: 2002/06/13
B&K Electronic LTD.
本次培训主要内容
产能负荷分析概述人力负荷分析机器负荷分析短期产能调整应对方法回答问题时间
管理始于培训，止于培训
SHENZHEN B&K ELECTRONIC CO.,LTD
管理始于培训，止于培训
SHENZHEN B&K ELECTRONIC CO.,LTD
产能负荷分析方法
产能分析主要解决以下问题： 1。做哪些产品 2。产品的制程如何 3。制程的机器设备如何（设备负荷） 4。制程标准时间如何（人力负荷） 5。材料的准备时间多长 6。生产和仓储场所大小（场地负荷）
管理始于培训，止于培训
管理始于培训，止于培训
SHENZHEN B&K ELECTRONIC CO.,LTD

产能负荷分析范文

产能负荷分析范文
一、背景介绍
现在，经济全球化的发展趋势显著，带来的是新的技术和进步，同时也涌现出了更多的可能性。

随着经济的发展，很多行业的自动化水平得到了提高，使得很多行业的生产能力得到了有效的提升，这也极大地引起了世界各国政府的重视。

成为制定和实施各国政策的一个重要依据，以及各种行业的市场竞争定位。

因此，进行生产能力负荷分析成为了行业发展和发展中国家经济的一个重要方法。

二、生产能力负荷分析
生产能力负荷分析是对生产能力的实际利用情况进行深入分析，以便在调整或调整结构方面的投资，以满足新的市场需求或行业未来发展的前景。

这种分析将帮助企业更好地理解目前的生产能力，实施目前市场发展的趋势，从而改善其企业和市场定位，实现其市场竞争优势。

生产能力负荷分析的步骤如下：
1、对企业的现有生产能力进行评估和分析：首先，要分析企业目前的技术水平，产能，可用资源，应对市场动态变化的能力等；
2、预判未来市场动态：要综合考虑市场规模、行业结构、成本变动等因素，对未来的市场行情和发展趋势进行客观的分析；
3、完善企业发展战略：根据对市场发展趋势的分析。

2-1. 279 为什么企业生产计划形同虚设,执行难？这里有你要的答案!

为什么企业生产计划形同虚设，执行难？这里有你要的答案！计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。

计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。

越来越多的企业重视计划的优化，通过各种办法甚至重金投入信息系统以期改善计划的问题，但往往发现收效甚微。

我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。

而最终交不了货、库存居高不下、计划赶不上变化朝令夕改内耗严重等都会归结为计划的问题。

1、企业普遍存在的计划问题你有碰到过这些问题吗？（1）某个生产涂料的企业说：正常情况下交期是7天，我们非常努力改善到5天，可客户仍不满足。

期望能3天，打死我也做不出来。

（2）某个生产衣服的企业说：产品品种太多，客户订单量太少，我们自己都弄晕了，生产计划无法安排。

（3）某个生产食品的企业说：产品的季节性太强了，生产旺季难以按时交货，导致许多订单流失。

总结一句话：没有订单发愁，有了订单做不出来愁更愁。

没错，这就是现如今的市场环境新趋势。

拥有一套高效的管理机制，对企业实现其根本目标起了决定性的作用，今天我们就来一起聊聊企业现场管理中重要的一环--生产计划管理。

2、为什么需要计划管理？计划管理是制造企业有效运作的火车头，也是企业的中枢大脑。

计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。

3、影响计划准备性的因素（1）生管问题人工生产排程技巧不够纯熟；即使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧；生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；生管的应变力及机动力不足。

生产计划与实际产能不符问题分析

生产计划与实际产能不符问题分析在企业的生产过程中，生产计划与实际产能之间的不符问题是一种常见而严重的挑战。

这种偏差可能导致交货延误、库存积压、生产效率下降等各种负面影响。

因此，分析生产计划与实际产能不符的问题，找出原因并提出解决方案，对于提高企业运营效果和顾客满意度至关重要。

一、问题分析生产计划与实际产能不符的问题主要表现为以下几个方面：1. 生产能力不足：企业在进行生产计划时，可能未正确估计所需的生产能力。

这可能是由于市场需求的变化、设备故障或人力资源不足等原因导致的。

实际产能不足导致生产计划无法按时完成，影响交货期限和客户满意度。

2. 生产过程不顺畅：生产计划与实际产能不符的另一个原因是生产过程的不顺畅。

例如，设备故障、缺乏原材料或零部件等，都可能导致生产延误和产能下降。

3. 计划与执行不匹配：企业在制定生产计划时，需要考虑到人力资源、设备和原材料等因素。

然而，由于人力资源调度、设备维护和供应链等问题，实际执行可能与计划存在不匹配的情况。

这导致生产计划与实际产能产生偏差。

4. 市场需求波动：市场需求是生产计划与实际产能不符的另一个重要原因。

市场需求的波动性可能导致企业产能过剩或不足的情况，从而使生产计划与实际产量无法匹配。

二、问题解决方案为了解决生产计划与实际产能不符的问题，企业可以采取以下措施：1. 加强需求预测：通过市场调研和分析，加强对市场需求的预测，以便更准确地制定生产计划。

这可以通过与客户和供应链伙伴的沟通、数据分析和预测模型等方法来实现。

2. 提高生产能力：企业可以通过增加设备投资、改进生产流程、提高员工技能等方式来提高生产能力。

同时，定期进行设备维护和保养，以减少设备故障对生产计划的影响。

3. 加强供应链管理：供应链管理是确保生产计划与实际产能匹配的关键因素之一。

企业可以与供应商建立紧密的合作关系，加强供应链可见性和协同，以提高供应链的效率和响应能力。

4. 实时监控与反馈：企业应建立有效的监控系统，及时了解生产过程中的问题和偏差。

生产部门产能提升计划及效果分析

生产部门产能提升计划及效果分析随着市场竞争的加剧，企业要想在激烈的竞争环境中立足，必须不断提升自身的产能。

生产部门作为企业核心部门之一，其产能的提升对于企业的发展至关重要。

本文将针对生产部门产能提升计划及实施后的效果进行分析和探讨。

一、产能提升计划的制定1. SWOT分析在制定产能提升计划之前，首先需要进行生产部门的SWOT分析。

通过对生产部门的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，确定产能提升的方向和目标。

2. 设定具体目标在制定产能提升计划时，需要明确具体的目标。

例如，提高产能50%，降低产品生产成本10%，缩短生产周期等。

只有明确的目标才能有针对性的制定相应的措施。

3. 制定实施计划根据目标确定的方向，制定实施计划。

实施计划应包括具体的时间节点、责任人、资源投入等内容，确保计划的顺利实施。

二、生产部门产能提升的具体措施1. 优化生产流程通过对生产流程进行优化，消除生产中存在的瓶颈环节，提高生产效率。

可以采用先进的生产设备，实施自动化生产，减少人工干预，提高生产效率和产能。

2. 加强人员培训提升生产员工的技能水平，提高其工作效率和产能。

可以通过外部培训、内部培训等方式，加强员工的专业知识和技能培养，使其更好地适应生产工作的需求。

3. 优化物料供应链建立高效的物料供应链体系，确保及时供应所需原材料和零部件。

通过与供应商的沟通和合作，加强供应链的管理，减少物料的配送时间和浪费，提高生产的灵活性和效率。

4. 引入先进技术积极引进先进的生产技术和设备，提升生产装备的水平。

先进的技术和装备可以加快生产速度，提高产品质量，降低生产成本，从而增加生产部门的产能。

5. 加强质量管理建立健全的质量管理体系，加强对产品质量的控制和监督。

通过质量管理的持续改进，提高产品质量稳定性，减少次品率，提高产能和客户满意度。

三、产能提升计划的效果分析1. 产能提升通过实施产能提升计划所采取的措施，生产部门的产能得到提升。

根据实际情况，可以从生产效率和产量两个方面对产能提升进行评估，并与之前的数据进行对比，分析提升幅度和效果。

生产计划负荷调整建议

生产计划负荷调整建议干这行这么久，今天分享点生产计划负荷调整的经验。

首先呢，我觉得要对现有的生产计划和负荷情况做一个全面透彻的了解。

这就好比你要装修房子，你得先知道房子的结构布局、大小面积一样。

我之前就犯过傻，啥都没搞清楚就急着调整，结果越调越乱。

当时厂子里有好几个生产线，我只大致看了下产量数据就开始调整计划，结果忽略了各生产线设备的维护需求，导致后面机器频繁出故障，整个生产进度严重滞后。

哦对了还有，咱们得关注市场需求的波动。

这就像你卖煎饼果子，早上可能大家都赶着上班需求量大，中午就相对少一些。

有一回我们公司生产某种电子产品，市场突然流行一种新的功能，同行都快速调整生产跟进，我们却还按原计划来，负荷都安排在老产品上，结果市场份额一下子就被抢走了不少。

所以我觉得得有专人关注市场变化信息，能及时根据需求变化来调整生产计划负荷。

还有一个很重要的点，就是员工的状态和能力。

有时候我们想给某个环节安排更多的负荷，可员工根本吃不消。

比如说我们有次把包装环节的速度要求提高了很多，但是员工熟练度有限，这就和打仗的时候让一群新兵去打主力一样，根本不行。

我们就应该根据员工的实际操作能力和工作时长合理安排负荷。

如果需要提高产量，可以先从组织员工培训提高熟练度开始。

不过我得承认，我给出的这些建议也有局限性。

不同的工厂、企业有各自不同的情况，就像每个家庭过日子都有自己的一套。

像一些季节性很强的企业，可能还需要参考往年季节性销售数据来调整负荷。

对于流程特别复杂，涉及物料运输等因素的生产，还得考虑运输时间、运输损耗等额外因素。

我感觉做好生产计划负荷调整是个需要不断摸索学习的过程。

大家要是有更好的办法也可以多交流交流，我现在也还在不断积累这方面的经验呢。

比如说你可以看看一些生产管理方面的书籍，但书上的东西有时候也是理论性强一些，具体还得结合自己企业的实际情况来操作。

产能与负荷分析结果及对策

产能与负荷分析实施办法第1章总则第1条目的。

为实现生产产量与生产能力的平衡，使生产计划合理、可靠，同时做好设备、人力、材料的生产前准备，特制定本办法。

第2条适用范围。

本办法适用于生产部进行月度生产计划制订过程中的相关事项，同时适用于各车间进行人力、设备等的分析与调配工作。

第3条产能与负荷分析的内容。

1. 掌握生产产品的种类、名称与规格，确定生产期限，控制生产工作进度。

2. 掌握生产物料的种类、规格与需求量，确保物料供应及时。

3. 进行技术能力分析，确定工艺技术的要求，判断是否满足需求，提出不满足的解决方案。

4. 进行设备负荷分析，明确设备需求，执行设备操作规范。

5. 进行人力负荷分析，计算人力需求，比较现有人力后求出差额，制定解决差额的办法。

第4条职责分工。

1. 生产部将生产工作分为个工作中心，并进行编号区分，便于产能与负荷的预估与管控。

工作中心的划分标准如下。

(1)按生产功能(如生产线不同)划分工作中心。

(2)按连续作业的相连的不同设备划分工作中心。

(3)工作性质相同、规格类似的个别设备或工作性质相同的班组可作为一个工作中心。

2. 生产计划主管负责产能与负荷分析与实施工作，各生产工作中心制定专人负责中心内的产能与分析并报告生产计划主管。

第2章产能与负荷分析管制表的编制与记录第5条正常产能是指在工厂规定正常上班的总时间内的产能状况，包括可作业天数、可出勤人数、可运转设备数及每日班次等。

第6条生产部将各工作中心每时段(一般为每月或每周)的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，填入《产能与负荷分析管制表》中，比较分析生产能力与生产任务之间存在差异，判断是否达到平衡。

第7条《产能与负荷分析管制表》一般应包括以下内容。

1. 工作中心的名称、编号。

2. 分析评估期间(一般为一个月或一周)。

3. 产能状况(含正常上班及加班)，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。

4. 负荷状况，含生产批号、产品名称、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。