房地产集团有限公司年度项目全面预算及经营计划

集团公司全面预算管理方案的实施

集团公司全面预算管理方案的实施(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--集团公司全面预算管理方案的实施关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。

文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。

为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。

通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。

房地产企业全面预算管理分析

一
年度预算可以分解至季度、月份，以便更好的实施。财务付款时，要
与预算进行对比．不能随意增加预算，切实履行事中跟踪的职能，事后
将预算的执行的情况反馈给各部门。财务数据分析是表象，要从数据中挖掘出深层原因。因此，要定期召开预算分析会议，分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。及时调整预算，做到月月清，确保年度预算完
化。因此在编制前，管理层需将企业的目标进行宣贯，全员理解透彻，才能步调一致。计划部将年开发计划编制好后，下达各部门。前期、成本
预算编制是行动的指南，执行力度要不折不扣，预算分析是对行动
非财务指标有：项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。成功关键因素（ＣＳＦ）、关键绩效指标（ＫＰＩ）各个企业可以有不
预算，形成支出预算：财务部负责资本预算。各部门责任明晰，各司其职
战略目标得以分解。压力逐层传递，同时使得战略目标的实现过程得以
控制。战略成功关键因素有：土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。关键绩效指标有财务指标和非财务指标。财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等；

房地产公司全面预算管理实施办法(试行)

房地产公司全面预算管理实施办法（试行）一、总则为强化房地产公司的财务管理，规范全面预算管理的实施，提高经济效益，制定本办法。

二、目的全面预算管理就是指对公司各项收支开展全方位、立体化、审慎的预算计划制定、执行、监督、审计和评价的过程。

三、预算编制1.计划编制房地产公司应依照公司年度经营计划和战略目标，综合考虑经营环境和发展，制定公司全年的经营预算计划。

具体分项预算应由有关部门精细制定。

并及时调整，灵活变通。

2.预算科目分类房地产公司的预算科目应清晰明了，预算科目应该包括各个部门及主要业务板块的收入、支出、资产和负债等。

3.预算审核所有预算计划必须经过公司档案部门的财务科审核。

公司档案部门还应制定预算编制及实施作业规范，确保编制质量的准确定，保证经营目标的实现。

预算计划的通过，应经公司领导层同意并签署。

四、预算执行1.预算限额房地产公司应在一定的资金合理规划下，限制和管理各部门和板块的预算限额，规范资源利用和合理支出。

如有需要，应及时调整。

2.预算控制房地产公司应设立预算控制岗位，对各部门和板块的预算支出进行控制，确保预算的合理执行。

3.预算评价房地产公司应定期对预算计划的执行情况进行评价，并对偏差进行分析，提高预算计划的准确性和科学性。

五、预算督导房地产公司应建立预算督导机制。

公司各个层面的管理人员应承担预算督导的任务，确保各级预算执行情况的准确运作。

六、预算调整当经营环境和公司经济情况发生变化时，房地产公司可以通过重新编制预算科目，预算增补，和预算总额的调整来应对经济形势的变化。

七、部门职责1.财务部门负责编制企业财务总预算。

2.制定各部门、板块各自所需预算计划。

3.各部门/板块对其预算计划负责。

4.对预算计划落实进行督促。

5.负责对预算计划的分析、评价以及提出改进方案。

八、监督检查1.公司领导层应对预算计划、执行情况进行监督。

2.监督部门应不定期对各部门的预算计划执行情况进行统一审核。

3.公司领导层应定期听取预算计划和执行情况的汇报。

房地产年度全面预算

房地产年度全面预算一、编制目的：以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。

二、组织流程：1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。

2、组织分工通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。

三、存量资源盘点（在手项目）同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。

1、存量项目排布的关键环节——供销回排布（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。

快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。

快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。

参考最近的项目经营会议目标。

供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。

各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。

（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：a) 尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。

b) 新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。

c) 在售项目：参考历史月均流速。

房地产企业全面预算管理

浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。

如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。

本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。

【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。

（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。

全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于加强房地产企业内部控制。

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。

（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。

房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。

企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。

二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。

走进名企八：蓝光地产：全面预算和项目运营的落地协同与互动共进

来源：第47期《明源IT&地产》作者：黄萌日期：2012-07-04作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。

蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。

四川蓝光和骏实业股份有限公司（如下简称：蓝光地产）成立于1990年，系蓝光集团下属控股公司。

蓝光地产以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，具有全国一级房地产开发资质。

20多年励精图治，蓝光形成了立足成、渝、昆，拓展北京、上海等一线城市，覆盖大西南、环渤海、长三角的战略布局。

作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。

蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。

一、整合管理：项目运营与预算体系深度结合放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。

以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。

项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。

其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。

而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。

“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。

房地产年度工作目标计划(三篇)

房地产年度工作目标计划房地产公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，____年的各项工作取得了丰硕的成果，＂____＂品牌得到了社会的初步认同。

总体上说，成绩较为喜人。

为使公司的各项工作在新的一年里更上一个台阶，特制定本方案。

一、总体经营目标1.完成房地产开发面积____万平方米。

2.实现楼盘销售额____万元。

3.完成土地储备____亩。

二、总体经营目标的实现为确保____年度经营目标的实现，各部门需要做好如下工作。

（一）完成____项目开发及后期销售工作____项目是省、市的重点工程。

市委、市政府对其寄予了殷切的期望。

由于该项目所蕴含的社会效益和经济效益，我们必须高质量完成。

因此，公司做出如下计划。

1.确保一季度____工程全面开工，力争年内基本完成一期建设任务____项目一期工程占地面积为____亩，总投资____亿元，建筑面积____万平方米。

建筑物为____商业广场裙楼、____厦裙楼和一栋物流仓库。

（1）土地征拆工作（2）工程合同及开工（3）报建工作工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。

____月份完成方案图的设计，____月份完成扩初图的设计。

在承办过程中，工程部应善于协调与相关部门的关系，不得因报建拖延而影响工程如期开工。

2.全面启动细化____项目招商工作招商工作是____建成后运营的重要基础。

该工作开展得顺利与否，也直接影响企业的楼盘销售。

因此，在新的一年必须实现招商____户。

（二）加快____项目、____项目的施工速度协调与施工单位的关系，加快____项目、____项目的施工速度，确保____项目的一期工程、____项目的二期工程在____月底前完成竣工验收。

（三）完成____项目、____项目的销售工作____项目、____项目已全部竣工完成，为了迅速实现资金回流，结合项目所处地段及同类项目的价格，可以考虑采取适当的优惠措施，提高成交量。

今年的目标销售额为____万元，销售率达到____%。

房地产公司年度经营工作计划(3篇)

房地产公司年度经营工作计划今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，“____”品牌得到了社会的初步认同。

总体上说，成绩较为喜人。

为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行“四个充实”、着力“五个推行”。

其房地产公司年度工作计划如下：以____项目建设为中心，切实完成营销任务。

____项目，是省、市重点工程。

市委、市政府对其寄予了殷切的期望。

由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。

因此，公司计划：一、确保一季度____工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务____第一期工程占地面积为____亩，总投资____亿元，建筑面积____万平方米。

建筑物为____商业广场裙楼、____厦裙楼和一栋物流仓库。

1、土地征拆工作。

春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。

元月份完成征地摸底调查，____月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。

____月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。

各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。

工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

2、工程合同及开工。

元月份签订招投标代理合同，工程进入招投标阶段。

____月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同;确定监理企业并行签订监理合同。

____月份工程正式开工建设。

另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。

建立一套完整的工程档案资料。

3、报建工作。

工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。

元月份完成方案图的设计;____月份完成扩初图的设计。

在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。

4、工程质量。

____项目是省、市重点工程，也是____品牌的形象工程。

年度经营计划(模板)

__公司__年度经营计划（含经营目标）目录第一部分区域总部发展战略与经营管理总体策略 (3)一. _1年—_3年区域总部三年发展战略概述：（可以省略） (3)二. _1年区域总部经营管理总体策略 (3)第二部分区域总部年度经营目标与总体策略 (4)一.年度经营目标 (4)二.经营与管理总体策略： (4)第三部分年度重点工作措施 (5)一. 财务维度 (5)二. 客户维度 (6)三. 内部运营维度 (7)四. 学习和成长维度 (9)注：项目一二级计划作为附件，作为本计划的补充。

第一部分区域总部发展战略与经营管理总体策略一._1年—_3年区域总部三年发展战略概述：（可以省略）（以下为示意）➢战略发展目标：以股东利益最大化、资产持续增值为出发点，预期每年资产投资收益率不低于20-25%。

➢战略发展布局：以我司已进驻区域为发展重心；以沿海经济发达带为重点开发区域；以沿海经济区为主要开发区域；以内陆经济区域为新进主要开发区域。

➢战略发展步骤：以严控项目开发成本水平和风险为开发前提，每年新增1-2个开发项目。

……二._1年区域总部经营管理总体策略：（以下为示意）抓住行业的长期发展和加速整合机遇，在不断提升管理效率的基础上，稳健发展，提高资金使用效率；发掘客户需求，加大品牌建设力度；深化管控模式，降低开发成本，提升项目规模运营能力，完善人力资源管理体系。

➢加大土地储备力度，力求规模适当、相对低价、布局合理、有利周转；多方式拓宽融资渠道，不断提高资金使用效率，以增强抗风险能力，实现业绩提升与资本扩张的良性互动➢加强客户互动，掌握客户需求，不断提升产品及服务的性价比，提升品牌知名度。

➢借助信息化手段，全面落实管控与流程再造成果，使纵向上更加明确“区域总部-项目公司”两层架构间的管理界面和责权利划分，横向上不断加强各专业管理的系统性和一致性，不断提高“战略—计划—预算—绩效”管理闭环系统的效率；加速推进产品线及开发流程的标准化，加强计划管理，降低开发成本，保证收益率，提高资产周转率，提升规模运营能力。

关于下发集团2020年全面预算编制要求的通知(房地产公司)

关于下发集团2020-2022年三年滚动全面预算编制要求的通知各公司：根据集团决策部署，实现进一步提高集团整体经营效益和盈利水平，确保国有资产保值增值的目标，结合当前时点及相关工作进度情况，现将启动集团2020-2022年三年滚动全面预算编制有关事项及要求通知如下：一、编制原则1.稳健经营。

集团及各单位应以“保证集团整体现金流安全”为基本原则和前提，平衡好业务发展与债务偿还压力的关系，确保自身及集团现金流安全。

2.可持续发展。

各单位立足自身业务的可持续发展，以各项目批准的经营方案（可研或投资目标确认书）为基础，开展预算编制。

3.提升经营水平。

各单位应按照提质增效、效益优先的要求，做到工资总额与经营效益挂钩，切实改善经营项目的投资回报，提升盈利能力，各法人主体实现自身收支平衡和独立发展，并反映在预算指标中。

存量资产要做到应租尽租，确定合理租期，努力提高租金及坪效水平。

4.预算范围全覆盖。

预算编制范围应涵盖集团所属全部控股及参股公司（无实际经营业务的公司也应列明）。

5.定量与任务类指标并行。

各单位应结合工作实际，根据项目既定经营方案和投资目标确认书编制可量化的经济指标。

若处于业务拓展探索期，对现阶段工作无法进行量化或不确定性较大，需提交期限内需达成的任务类指标。

二、预算编制相关要求1.编制内容本次预算应涵盖集团在2020年至2022年三年间的全面预算内容,包括经营预算、资本预算、人力预算、财务预算。

经营预算和财务预算应体现出三年中每年的预算目标。

资本预算和人力预算以2020年预算及业务经营计划为基础，以适当逻辑对后两年预算做出预估。

各预算单位要将2018年实际数、2019年预测数编制进入未来三年预算中，便于对比分析，预算表格模版自行添加数据列。

经营预算，主要指各业务单位涉及到的如开发、销售及租赁、投融资等经营过程方面的预算项目和目标。

各单位根据自身业务特点及所属行业通用评价指标，制定合理的经营指标。

房地产企业全面预算管理模式浅析

现
控制为核心，现金流量管理为重点 ” 的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主
高，企业把控难度大；（３）开发经营业务内容复杂，涵
盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（４）开发投资额大，资金密集，负债程度高。
有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制
３．预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核
应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理
体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题
包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任
（绿地控股集团有限公司，上海２０００２３）
【摘要】全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房地产企业在实施全面预算过程中存在的问题，阐述房地产企业全面预算管理模式，并提出实施该模式下的具
（２）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险
２．业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门
只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至

年度经营计划与全面预算管理实务

年度经营计划与全面预算管理实务
contents
目录
• 年度经营计划 • 全面预算管理 • 年度经营计划与全面预算管理的关系 • 实务操作 • 案例分析 • 总结与展望
01
年度经营计划
年度经营计划
• 请输入您的内容
02
全面预算管理
定义与重要性
定义
全面预算管理是企业为实现既定的战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面的预测和规划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
重要性
全面预算管理是现代企业内部控制体系的重要组成部分，对于提升企业战略管理能力、资源分配效率和风险防范能力具有重要意义。通过全面预算管理，企业可以实现资源的合理配置、降低成本、提高经营效率，并为绩效评价提供依据。
预算类型
01
02
03
04
固定预算
根据未来固定不变的业务量水平进行编制的预算。
弹性预算
预算的考核与激励制度能够促进计划的顺利实施和完成。
计划与预算的调整与优化
根据市场变化、政策调整等因素，对年度经营计划进行适时调整
。
根据计划执行情况和预算反馈，对预算进行动态调整和优化。
通过计划与预算的调整与优化，实现企业战略目标与经营绩效的
持续改进。
04
实务操作
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略规划和年度目标，制定具体的年度经营计划，明确企业的经营目标和重点任务。
05
案例分析
成功案例分享
01
案例概述
某大型制造企业通过实施年度经营计划与全面预算管理，实现了连续三

【模板】万科项目全面预算及经营计划表

表1
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项目公司概况表
公司基本情况（截止时间：2009年12月31日）公司名称法人代表开发资质办公场所情况董事名单(最新) 股东名册(最新) 股权比例(最新) 奖项名称主办单位及时间所在城市注册资本联系电话/传真营业执照代码
公司、项目已获重要奖项
人力资源编制情况（根据公司组织架构的部门设置及岗位设置实际情况进行填写,人员编制计划应遵循“从紧配置、分步到位”原则）部门经营班子 0 0 营销策划部 0 0 工程管理部 0 0 材料设备部 0 0 前期管理部 0 0 综合管理部 0 0 财务管理部 0 0 成本管理部 0 0 精装修管理部 0 0 规划设计部 0 0 客户服务部 0 0 其他 0 合计 0 0 0 岗位现有人数拟定编制人数缺编数 0 说明到位时间拟招聘渠道
请通过以下联系方式索取招生简章和报名表联系人：陈老师电话： 010-57025716 手机： 18801383137 邮箱： 2585119106@ 报名QQ: 2585119106
时间
9月13-14日 9月13-14日 9月20-22日 9月20-21日 9月20-21日 9月25-26日 9月27-28日 9月27-28日
地点
深圳成都杭州北京北京深圳郑州西安
价格Байду номын сангаас
6800元/人 3800元/人 4800元/人 3800元/人 6800元/人 2600元/人 2600元/人 2600元/人
中国地产培训9月课程安排
2014中国地产财税高级班（第2期） 2014地产开发集中采购与全成本精细化管控高级研修班 2014景观设计与效果营造及施工管控高级专修班 2014商业地产定位招商运营与电商竞合实操专修班 2014房地产税务筹划与稽查应对全国研讨会 2012014新版《建设工程专业分包合同》研修班 2012014新版《建设工程专业分包合同》研修班 2014建筑企业“十二大”精细化管理实务全国研讨会

年度经营计划与全面预算管理

年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management，简写为ABP&OBM）是在世界管理大师彼得.德鲁克的“目标管理”的基础上进行优化与改良而衍生出来的产品。

她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题，“年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源”的目的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。

通过“开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实现企业盈利。

1、形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。

2、作业有依循将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目标达成。

3、利于“绩效管理”帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。

4、实现企业盈利一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理”（即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。

ABP&OBM能解决公司哪些问题？a) 帮助企业建立目标体系，形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。

b)帮助企业建立作业依据将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。

c)帮助企业导入“绩效管理”帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。

a) 帮助企业建立全面预算管理在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。

房地产公司全面预算管理编制指导

房地产公司全面预算管理编制指导一、预算编制的指导思想和原则1.1.预算编制指导思想本年预算编制采用“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

以零基预算为主，趋势预测与零基预算相结合的思路进行编制。

1.2.预算编制原则l真实性原则：对每一收支项目的数字指标应认真测算，力求各项收支数据真实准确，各项收支要符合部门的实际情况，测算时要有真实可靠的依据，不能凭主观印象或人为提高开支标准编制预算。

l完整性原则：对各项收入、支出预算的编制做到不重不漏，不得在部门预算之外保留其他收支项目（通过严格的审核程序来尽量避免预算外费用的开支）。

l可靠性原则：编制预算时需以“事情”为基础，而不是简单的数据相加，也就是将数字落实到所做的事情上。

如：销售提成比例是2%，如年度销售目标是1亿，因此预算销售提成为200万。

二、预算编制的定义与分类2.1.费用定义与内容分类2.1.1.可控费用与不可控费用的定义2.1.1.1.可控费用：l可控费用指根据所授予权限，企业某个责任单位或个人的行为在特定期间内所制约的成本费用。

2.1.1.1.1.可控费用分为长期可控费用和短期可控费用；l长期可控费用：为规律性发生的、难以依该月的短期行动计划而变动的可控费用，如工资、社保、办公费等。

预算时要求提供参考值（如人均标准、定额等）；l短期可控费用：临时性活动形成的可控费用，如差旅费、招待费、培训费等。

预算时要求提供具体的行动计划进行对应；※包括但不限于以下费用项目2.1.1.2.不可控费用：l不可控费用是“可控费用”的对称，是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本费用。

不可控成本一般是无法选择或不存在选择余地的成本，如折旧、摊销、总部统筹的费用等；※包括但不限于以下费用项目※可控费用与不可控费用由于所处部门不同，其是否可控也会相应发生变化。

如职工薪酬在人力资源部就是可控费用，但在财务部就属于不可控费用。

三、预算的时间安排1)第一阶段：2014年1月17日至2014年3月4日预算工具制定、预算工作启动会、预算培训会。

试论企业全面预算管理与经营计划

Engineering economy 工程经济205试论企业全面预算管理与经营计划徐世桀(陕西建工集团有限公司陕西西安 710003)中图分类号：TU43 文献标识码：B 文章编号1007-6344（2017）05-0205-01摘要：作为企业内部管理的一个重要的管理工具,全面预算管理有助于实现企业发展目标和经营目标,还有助于加强企业各单位的沟通和对实际经营工作的管控。

然而当下我国企业中全面预算管理工作还没有被普遍运用。

伴随着国内社会主义市场经济的逐渐发展,我国企业全面预算管理逐渐变为大多企业进行管理的重要工具。

在提升我国企业管理水平的工作中,最值得我们注意的问题是怎样构建与国内市场相符合的全面预算管理系统。

关键词：全面预算管理;成因;问题;引言：对策在多元化的市场背景之下，复杂多变的市场环境强调企业优化内控管理的必要性与紧迫性。

预算管理是企业内控管理的工作重点，当前企业逐步意识到全面预算管理的重要性，但在预算管理的基础工作、体系建设等方面仍存在不足。

对此，在新的历史时期，企业强化全面预算管理是基于企业内部发展的现实需求，也是更好的适应市场环境的重要举措，有着显著的现实意义。

一、对全面预算管理进行加强的重要意义1、保证战略管理实现企业能够在全面的预算下分解长期的战略目标，将其变成年度的目标，增其量化程度让百兰业的战略目标和预算执行能够得以完成，可以对预算进行有效的监控，使增大实现战略目标的机率。

在对预算进行监控下，能够将一些我们不知道的一些机遇给挖掘出来，预算体系可将这些信息反映到决策机构中去，这样的话，企业就能够很好的对战略规划进行动态式的调整。

2、合理的企业资源进行利用在计划预算指标数据与预算中，可把各部门对各种资源的需求和使用的效率给表现出来，然后综合配置企业的资源，由此可以看出，它是在对资源进行调度与分配的关键起点。

企业总部利用编制和平衡全面预算可以达到最有效的安排和使用资源。

3、有效的对经营风险进行管理就企业下一年度的经营情况而言，全面预算能做到对企业有初步的预测，提前将企业可能遇到的问题暴露出来。

某某大型上市房地产集团企业项目运营管理流程服务内训成果分析报告

XX项目运营管理内训成果分析报告
报告人： XX置业项目组时间：XXXX-XX-XX
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说明
本【报告】旨在分析问题，不针对任何部门和个人。本【报告】所涉及内容为XX项目管理现状分析及相关优化建议的初步设想，其主要为明源通过管理层访谈、内训问卷调查、公司管理资料分析所获取的信息。值得注意的是，每个部门、人员由于所处位置不同，看问题的角度可能会有所差异，结论也必有所不同。我们所得出的初步判断，乃是基于我们的经验和对企业整体的认知。所有的初步建议是望能给后续工作的带来分析及借鉴作用。在后续工作过程中，建议柏庄置业不断修正这些思路，最终形成切实可行、更为具体的解决方案，以提升柏庄置业的核心运营能力。
XX置业迫切需要高效运作的项目计划管理体系
• 体现企业核心的战略要求和项目运作思路 • 协调ห้องสมุดไป่ตู้专业和各维度，实现项目绩效最优 • 准确反映项目实际运行情况 • 过程预警功能 • 考核激励的主要依据 • „„
现实中常见的问题（问题汇总）
• 仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密 • 各自为政，可执行性差，难以考核 • 缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多 • 缺乏预警计划 • 过程监控和评估不严格 • „„
城市公司
《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《主项计划监控报告》
WHY —— 保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整 WHAT—— 编制年度计划、审批月度计划 HOW ——主项计划审核、年度计划主导、过程计划审批/监控
项目部
《项目月度经营开发计划》编制、调整《月度计划》编制、调整《专项计划》
控制意见（确定关键节点）
审批项目主项计划

房地产项目全面预算及经营计划_模板

序号第一部分公司概况及进度计划填报责任部门（项目公司）审核责任部门（区域公司/集团公司）1表1 公司概况行政部行政事业部/行政人力管理中心2表2 项目建筑面积统计表工程部工程事业部3表3 项目整体开发计划表工程部工程事业部/营运管理中心4表4 2012年主要开发工作计划表工程部工程事业部/营运管理中心5表5 2012年规划设计计划表工程部规划设计事业部/设计研发中心6表6 2012年工程建设进度计划表工程部工程事业部/营运管理中心7表7 2012年材料设备采购计划表工程部工程事业部/营运管理中心第二部分收入、成本预算8表8 项目销售计划（面积）销售部销售事业部/营销管理中心9表9 项目销售计划（金额）销售部销售事业部/营销管理中心10表10 项目销售计划（单位）销售部销售事业部/营销管理中心11表11 结转收入预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心12表12 土地费用总预算成本部/财务部成本事业部、财务资金事业部/成本管理中心、财务管理中心13表13 前期费用预算表成本部/财务部成本事业部、财务资金事业部/成本管理中心、财务管理中心14表14 工程费用预算表成本部/财务部成本事业部、财务资金事业部/成本管理中心、财务管理中心15表15 项目成本支付计划表成本部/财务部成本事业部、财务资金事业部/成本管理中心、财务管理中心第三部分三项费用预算表16表16 2012年营销推广费预算表销售部销售事业部/营销管理中心17表17 2012年管理费用预算表自动生成财务资金事业部/财务管理中心18表17-1 工资性费用行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心19表17-2 车辆费用行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心20表17-3 业务招待费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心21表17-4 办公费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心22表17-5 差旅费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心23表17-6 会务费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心24表17-7 邮电通讯费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心25表17-8 水电费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心26表17-9 物管费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心27表17-10 劳动保护费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心28表17-11 低值易耗品行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心29表17-12 董事会费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心30表17-13 其他可控费用行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心31表17-14 税费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心32表17-15 租赁费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心33表17-16 摊销费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心34表17-17 折旧费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心35表17-18 维修费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心36表17-19审计咨询费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心37表17-20法律事务费行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心38表17-21其他不可控费用行政部/财务部行政事业部、财务资金事业部/行政人力管理中心、财务管理中心39表18 2012年财务费用预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心40表18-1 金融机构借款利息财务部财务资金事业部/财务管理中心41表18-2 资金占用费支出财务部财务资金事业部/财务管理中心42表18-3 其他借款利息支出财务部财务资金事业部/财务管理中心第四部分 2012年预算报表43表19 2012年预算现金流量表财务部财务资金事业部/财务管理中心44表19-1 2012年固定资产购置预算表行政部行政事业部/行政人力管理中心45表20 2012年预算利润表自动生成财务资金事业部/财务管理中心46表20-1 开发间接费预算财务部财务资金事业部/财务管理中心47表20-2营业税金及加财务部财务资金事业部/财务管理中心48表20-3营业外收支预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心49表20-4预征土地增值税预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心50表20-5补提土地增值税预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心51表20-6企业所得税预算表财务部财务资金事业部/财务管理中心第五部分项目整体预算利润表52表21 项目预算利润表（整体）自动生成财务资金事业部/财务管理中心53表21-1项目营销策划费预算表（整体财务部营销事业部、财务资金事业部/财务管理中心54表21-2项目管理费用预算表（整体）财务部财务资金事业部/财务管理中心55财务资金事业部/财务管理中心56财务资金事业部/财务管理中心2014年度项目全面预算及经营计划表目录。