企业管理2.1企业组织

江苏省盐城技师学院
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编号：YJQD-0507-07 版本：B/O 流水号：
编制：审核：批准：
课题：2.1企业组织
教学目的、要求：掌握组织、企业组织的概念，明确企业组织机构设
置的原则，了解各种组织结构形式的特点及其适用
性。

教学重点、难点：组织、企业组织的概念；企业组织机构设置的原则教学方法：讲授法、讨论法
教学参考及教具（含电教设备）：
授课执行情况及分析：
板书或教学设计：
[导入新课]
由教材P22案例导入组织设计
问：本案例反映了企业组织设计中的哪些问题？企业一定要做大吗？企业经营战略与组织设计之间有什么关系？组织结构是否要随市场的变化、产品的创新而变革？
[讲授新课]
2.1企业组织
一、组织与企业组织的概念
所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。

在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。

组织, 可以从静态与动态两个方面来理解:
静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

因此,组织被作为管理的一种基本职能。

企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。

企业组织一方面影响管理职能的实施，另一方面又直接影响企业的效率和成本。

企业组织是企业活力及其经营效益的决定因素之一。

二、企业组织机构
企业组织结构——是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

企业组织结构是企业组织的骨骼系统，企业进行生产经营活动必须建立企业组织机构。

（一）企业建立组织机构的原则
一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：
1．目标一致性原则
这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。

组织目标层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。

这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。

2．统一领导，有效管理幅度的原则
统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。

要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。

（1）指挥链不能中断。

管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。

中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。

（2）切忌多头领导。

（3）不能越级指挥。

为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。

组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。

管理层次是指管理系统划分为多少等级。

管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。

管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。

显然，两者呈反比关系。

管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。

它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。

此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。

因而，管理幅度要根据具体情况而定。

管理组织
按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。

高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。

扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。

3．权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。

但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。

权大责小、责大权小等。

有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。

两者都会使组织失去活力。

权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。

在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。

4．专业化分工，相互协调的原则
专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。

为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

5、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。

因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。

但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

案例：联想的组织结构选择
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。

因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。

在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。

但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。

通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。

（二）企业组织结构的主要形式
1、直线——职能制组织结构形式（传统）
厂长——科室——车间主任——职能组——班组长。

2、职能部制组织结构形式
如生产制造部设：物质供应科、生产调度室、设备动力科、工具制造科等。

3、事业部制组织结构形式
集中政策（决策）分散经营（利润中心和责任中心）
4、模拟分权制组织结构形式
给予部门模拟性盈亏责任，相应管理权限。

5、矩阵制组织结构形式
有职能的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的模向领导系统。

[课堂练习]
教材P41强化训练
[课堂小结]
教材案例分析：企业组织结构要随着社会经济环境、企业发展远景、员工群体素质等多方面原因不断进行调整，这样才能让企业能够在变化多端的商业环境下生存下去，并有机会得到发展。

通过本节课的学习，同学们应掌握掌握组织、企业组织的概念，明确企业组织机构设置的原则，了解各种组织结构形式的特点及其适用性。

[布置作业]
1、复习本节课学习内容
2、教材P42三1、2
3、预习2.2企业文化。