人力资源管理案例分析：施乐传奇
创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉
尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁/文 已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。
在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。
施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。
创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。
对总收入贡献高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。
这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。
创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。
诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。
1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。
1947年，它和巴特利研究所（Battelle MemorialInstitute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。
基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为生产复印机的企业。
1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。
从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。
上世纪70年代开始，理光和佳能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。
进入2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。
在上任总裁安妮·默卡西（Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。
人力资源管理第四版陈维政案例分析全
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方体现了哪些管理思想是否是战略人力资源管理，为什么答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。
管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。
（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。
根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。
把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。
（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。
强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。
通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。
在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。
上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。
人力资源开发与发展——上海施乐公司
人性化管理 企业文化激励 员工资质评估 招聘与培训
三.上海施乐公司的人力资源管理是否是战略 性人力资源管理，为什么？
所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资 源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达 成企业战略目标的方法体系。
公司 使命 与 目标
目 标 分 析
岗位职务等级体 系（职务分析、 岗位、职责、薪 酬管理等）
人员 定岗 优化 组合
激励评估 （考核、 交流、培 训、发展 等）
人力资 源挖掘 与发展
员 工 满 意
一.上海施乐公司的人力资 源管理有哪些值得借鉴 的地方？
二.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些 管理思想？
组员：
上海施乐公司的人力资源开发与管理
上海施乐复印机有限公司是一个 以引进国外先进技术的技术密集型的 合资公司。公司已形成了自己的企业 精神和企业文化。并要求做到“使用 户满意”，“以质量取胜”为准则， 提倡“团队合作精神”。公司在人力 资源开发方面，形成了一个以激励为 主导的人事管理：
传统的人力资源管理
HR的职责 焦点 HR的角色 创新 时间视野 控制 工作设计 关键投资 经济责任 职能专家 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型劳动部门、独立、专 业化 资本、产品 成本中心
战略性人力资源管理
事业管理者 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期 有机的、灵活的，根据成功的 需要广泛的、灵活的、交叉培 训，团队 人、知识 投资中心
十年人力资源管理师工作总结：成功案例与教训反思
十年人力资源管理师工作总结：成功案例与教训反思成功案例与训反思随着企业的发展和变化，人力资源管理的作用越来越被重视。
在过去的十年里，我作为一名人力资源管理师，一直在为企业和员工的发展尽力而为。
在这个过程中，我遇到了很多的成功案例，也发现了许多的教训。
今天，我将结合自己的经验和实践，和大家分享一下我对于十年人力资源管理的总结，以及一些成功案例和教训反思。
一、成功案例1、实现企业目标我曾经带领团队实现了一个企业的目标：实现年度人力成本的降低。
通过决策调整，我们成功地将人力成本降低了20%。
在整个过程中，我学会了如何跟高层管理沟通，如何提出合理的建议和方案，以及如何指导员工协同配合，共同实现这一目标。
这对我来说，不仅是一次重大的成功，也成为了我日后在处理各种困难和问题时的重要经验。
2、培养人才对于企业而言，培养人才是非常重要的。
作为力资源管理师，我非常注重员工的培养和发展。
例如，我曾经在团队中发掘一个后起之秀，在对他进行了两年的培训和指导以后，他成功晋升为人事经理，并取得了一项重大的成果。
通过这个案例，我学会了如何培养并发掘优秀的人才，如何打造一个高效的团队。
3、解决员工问题有时候员工会遇到一些问题，例如压力过大、失去动力等等。
在这种情况下，作为人力资源管理师，我们应该尽我们所能，协助员工去解决这些问题。
例如我曾经协助一个员工解决了因为失恋而情绪低落的问题，让他重新找回了动力和热情。
这个案例让我意识到，作为人力资源管理师，我们不仅需要注重企业的利益，也应该尊重员工的情感需要。
二、教训反思1、缺乏全局观念在我的工作中，我曾经遭遇到一个典型的教训：缺乏全局观念。
在一次项目计划中，我只注重了自己的工作进度，没有对整个项目的进度质量做出充分的考虑。
导致最后整个项目的进展出现了问题，项目延期，产生了不必要的成本损失。
这个教训让我认识到：人力资源管理师要有宏观全局的思考，注重项目的进程和效果，优化整个团队的效率和质量。
迪斯尼人力资源管理案例
迪斯尼人力资源管理案例迪斯尼公司的成功，不只是因为有了米老鼠或兔子罗杰。
这个王国在1984年到1989年5年时间内经营业绩增长了3倍，创造了一个商界的神话。
但是，这个王国并不只是建立在他们宏大的旅游设施、授权产品以及少数卡通人物的基础上，而是奠基于传统风格和良好的顾客服务以及对员工的欢乐培训上。
一、创造欢乐的殿堂地点是迪斯尼，产品是欢乐。
迪斯尼有许多的高中生和大专学生，受过专门训练，有合理的待遇，他们在代表公司形象的同时，执行重复而例行的工作。
迪斯尼把他们变成幻想世界的一部分，他们整天创造着欢乐。
他们就是那些为了吸引游客注意力而在立体公园里扮成美国拓荒英雄或是卡通人物的迪斯尼员工。
这件看起来不起眼的工作做起来却绝非易事。
由于迪斯尼公司工作人员来源广泛，使得这项工作更加复杂。
迪斯尼公司现有24个工会，各有各的难处，公司必须面面俱到。
随着迪斯尼公司兼并旅馆及其他休闲设施的事业不断发展，新事业的员工更加五花八门，人事部门的工作因而更加棘手。
人事部门要应付不同专业和不同文化程度的计时员，还要训练、培养专业人员，这些人员包括设计主题公园的设计师以及构想新计划的理财专家。
迪斯尼公司以杰出的人事管理原则、良好的生意眼光，编织出精致的公司观念，以此网罗所有的员工，而“迪斯尼礼节”则是贯穿各部门员工的准绳。
此外，迪斯尼大学则是迪斯尼经营理念的支架。
在这里，它教授迪斯尼礼节、传播公司政策、训练员工。
“你不可能刚刚被上司臭骂一顿，接着就笑脸迎人，好像什么事情都没发生一样。
这就是沃尔特的观点。
”迪斯尼大学的莎伦·哈伍德如是说，“沃尔特确实能抓住要害，知道公司需要什么。
”“他懂得，你要员工如何对待顾客，你就必须同样地对待员工。
”在1955年的时候，沃尔特先生就萌发了创办迪斯尼大学的构想。
他想要创办的是一个安全而又亲切的乐园，这个与众不同的娱乐公司可以让人乐意一再光顾。
因此，他认为迪斯尼乐园需要一个训练基地，可以把他的理想传播给新来的员工。
人力资源管理中的案例分析与总结
人力资源管理中的案例分析与总结人力资源管理即人力资源管理是企业运营及管理的重要组成部分，是将人力资源与企业发展目标相结合，以提高员工工作效率及企业竞争力为目的，进行的系统化管理和综合分析。
本文旨在对人力资源管理中的案例进行分析，并从中总结出对于发展具有参考意义的经验和对策。
一、自我评估，为员工提供成长机会公司A是一家虚拟现实技术（VR）企业，其整体技术水平较高，但公司员工中存在太多没有长远目标和没有自我评估意识的员工，而公司的技术是需要持续提升的，这对公司的长期发展构成了威胁。
通过对该公司的人力资源管理情况进行调查，针对业务的技术水平和人员素质的短板，提出了针对性的解决对策。
首先，对员工进行自我评估，通过了解其个人能力、职业规划和生涯目标等细节信息，为其提供相应的成长机会。
这不仅能够帮助员工完成自我认知和职业规划，而且还能够提高公司员工的整体素质和竞争力。
针对公司技术水平的提升，该企业增设VR技术培训师，对员工技能进行全面、系统的培训，重视员工知识的更新换代，使员工能够更好地了解公司技术更新换代情况，提升自身的竞争力。
二、员工激励，激发其创造力公司B是一家专门从事游戏开发的企业，员工素质高、创造力强，但其开发的产品市场表现普遍不高。
而对于这种情况，公司内部对于绩效和激励机制的缺失，已成为了制约员工的积极性和创造力的因素之一。
针对此问题，该公司进行了针对性的调整。
首先，该公司在激励机制上做出了改变，引入了绩效考核和激励奖金制度。
通过对员工的考核，鼓励员工争创佳绩，提升员工的工作成果。
其次，该公司重视公司文化的建设，以充分激发员工的创造性和创新性思维，激励员工从个人和公司出发，思考问题和解决问题的方式，并通过对员工日益丰富的感性感受和职业生涯目标等深层次需求的调查研究，了解员工的需求和想法。
三、员工管理，建立持续性营养公司C是一家市场开发管理实现工程（MDM）领域的科技公司，其在员工管理方面有着应有的人力资源保障措施，但发现企业目前面临的主要问题来自于员工的反馈，员工在公司管理方面的不满意情绪占据了很大的比例。
【金蝶ERP案例】富士施乐：让冰冷的制造业也焕发人性的光芒——以人才管理和绩效为导向的HR 信息化体系构建
行业属性：印刷设备制造地域属性：深圳应用属性：人力资源管理富士施乐：让冰冷的制造业也焕发人性的光芒——以人才管理和绩效为导向的HR信息化体系构建企业简介：日本富士施乐跨越研究开发、生产销售、服务等不同领域，其分支机构覆盖了中、韩、菲、越、泰、印尼、澳、美等国家和地区。
其中中国富士施乐（深圳）有限公司已成为其在海外最大的生产基地，产品主要以复印机等办公自动化设备、图象处理系统、文件投影仪，以及与复印相关联的设备生产制造为主。
富士施乐高科技（深圳）有限公司（Fuji Xerox of Shenzhen Ltd.），位于深圳地区观澜镇，注册成立于1995年6月的外商独资企业，注册资本3800万美元，主要以开发、设计、生产各种型号打印机及相关零部件，产品以外销为主。
工厂占地面积约21.6万平方米。
面临挑战：●富士施乐（深圳）一直保持着快速发展的势头，尤其是2004~2006这三年，企业营业额从不足30亿元逐步达到了近百亿，人员规模也急剧扩大到了4500多人，过去单一的工厂管理模式已经不能全面满足企业战略发展的需要。
●在2002年，富士施乐就建立了“人才管理循环”，构建了与企业战略紧密相关的人力资源管理体系，可根据战略调整进行职责矩阵调整，实现了相应的人才配置、执行评价、能力开发和薪酬激励等都需要经一部的固化和强化执行。
●随着富士施乐每年引入大批本地员工，企业的管理制度和流程不断本地化，更多的信息和报表需要及时统计和反馈。
●当时，人事部的管理工具基本处于初级阶段：人事和薪资管理基本采用Excel的管理方式；考勤系统有独立的考勤机和统计软件，但功能单一，且不能与工资系统自动对接，无法与人事管理的动态性有效结合；其他人力资源业务采用原始手工管理模式，降低了工作效率，人力浪费严重。
解决方案：●首先完成人事、薪酬等基础管理信息化和业务流程的信息化，实现基础人事薪资等事务在统一的平台上运行；●通过完整的系统架构的构建、业务逻辑梳理和底层数据的高度共享，实现充分的改善企业分散管理现状的目标；●加强了人事数据的统计分析，灵活快捷的为管理干部提供各类HR报表，保障了决策的速度和准确度。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。
在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。
一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。
本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。
一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。
由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。
此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。
1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。
为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。
同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。
2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。
通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。
3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。
在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。
二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。
在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。
人力资源战略管理中的成功案例分析
人力资源战略管理中的成功案例分析概述在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源战略管理的重要性日益凸显。
企业面临着招聘、培训、激励和员工离职等诸多挑战，如何有效地利用和管理人力资源，成为影响企业发展的关键因素之一。
本文将分析几个成功的人力资源战略管理案例，探讨其成功的原因和经验教训。
案例一：Google的人力资源战略管理Google是全球知名的科技企业，其人力资源战略管理备受瞩目。
Google注重员工的发展和成长，提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工创新和实验。
此外，Google还实行灵活的工作制度和奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
Google的成功之处在于对员工的重视和培养。
公司设有完善的评估和反馈体系，定期与员工进行沟通和交流，了解员工需求和意见。
此外，公司还鼓励员工参与决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
然而，Google也面临一些挑战。
例如，由于公司发展迅速，招聘和选拔人才的压力越来越大。
此外，公司的人力资源战略管理需要不断调整和改进，以适应不断变化的市场环境。
案例二：Hilton的人力资源战略管理Hilton是全球领先的酒店集团，其人力资源战略管理也具备一定的特色。
Hilton注重员工的培训和发展，为员工提供丰富的培训机会和职业发展路径。
此外，Hilton还实行灵活的工作制度，以满足员工的工作和生活平衡需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
Hilton的成功之处在于建立了积极的企业文化和价值观。
公司鼓励员工团队合作和互助，注重员工的成长和成就感。
此外，公司还注重员工的反馈和意见，定期开展调查和讨论，改进人力资源管理的不足之处。
然而，Hilton也面临一些挑战。
例如，酒店行业的劳动力需求大，招聘和留住人才是一项重要的任务。
此外，Hilton需要不断创新和改进人力资源管理策略，以应对日益激烈的市场竞争。
案例三：亚马逊的人力资源战略管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其人力资源战略管理备受瞩目。
人力资源管理的实践技巧和成功案例分析
人力资源管理的实践技巧和成功案例分析人力资源管理是企业发展的重要支撑和保障，它关乎着企业的人才选拔、激励、培训和流动等各方面工作。
在面对激烈的市场竞争和日益复杂的人力资源管理环境下，企业需要不断提升人力资源管理的实践技巧，以实现组织战略目标，提升绩效和竞争力。
本文将从实践技巧和成功案例分析两个方面进行探讨。
一、人力资源管理的实践技巧1.精准招聘在招聘过程中，企业需要根据自身战略目标和人才需求，制定招聘计划，明确所需的技能和素质，并进行精准的人才选拔。
在人才招聘的实践中，一些企业采取了创新的方式，如线上招聘会、社交媒体招聘等，以吸引更多的人才加入企业。
成功案例：腾讯通过建立多元、包容的招聘渠道，吸引了一大批高素质的人才加入企业，有效支持了公司业务的快速扩张和创新发展。
2.有效激励激励是激发员工工作动力和创造力的重要手段，企业需要根据员工的工作表现和贡献程度，制定合理的激励政策，包括薪酬、福利、晋升、培训等方面。
此外，企业还可以采取一些非物质性激励措施，如员工关怀、团队建设等，激发员工的工作热情和创造力。
成功案例：谷歌的“20%时间”政策允许员工利用20%的工作时间进行自主创新项目，激发了员工的创造力和工作热情，取得了一系列创新成果。
3.专业培训专业培训是人力资源管理的重要内容，企业需要根据员工的职业发展需求和企业发展需求，制定培训计划，并提供相关的培训资源和支持。
此外，企业还可以通过员工学习成果的认可和激励，提升员工对培训的积极性和参与度。
成功案例：亚马逊通过建立完善的内部培训系统和线上课程平台，为员工提供了多样化、个性化的培训资源和支持，有效提升了员工的专业能力和绩效水平。
4.灵活流动灵活流动是人力资源管理的重要手段之一，它可以帮助企业更好地配置和激发员工的潜能，提高整体绩效和效率。
企业可通过内部调动、岗位轮岗、多元化发展等方式，实现员工的职业发展和价值创造。
成功案例：微软通过开放式的内部职位竞聘和公开招聘机制，鼓励员工向所擅长和感兴趣的领域发展，并提供相关的职业发展支持和培训资源。
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。
对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。
而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。
为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。
核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。
4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。
在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。
通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。
5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。
通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
中国企业人力资源管理十大案例
中国企业人力资源管理十大案例作者：彭剑锋来源：《销售与管理》2019年第16期中国改革开放四十年，中国企业管理最具有中国特色，最具有中国原创管理理论和最优实践的是关于人的管理，中国企业人力资源管理理论与实践最具有原创性和独特性。
如果要让我选10家中国企业人力资源管理最优实践最具创新性、最具实践性和影响力的企业，到底是哪10家呢？为了回答好这个问题，我对这10个最优企业实践案例的选择，是按照三个标准：第一，该企业的人力资源管理实践是不是具有独创性和原创创新性；第二，该人力资源管理的理论与最优实践是否具有应用价值，是否真正推动了企业的高速成长；第三，该企业的人力资源管理最优实践是否成为行业标杆并成为其它企业的学习对象。
一、万向集团我们研究万向集团这个民营企业的成长发展史：第一，它在中国民营企业中的寿命最长，万向这个企业20世纪60年代就有了，稳健持续发展到现在；第二，它是一个全球化的企业，万向集团的产品跟华为一样，大部分产品卖到了全世界；第三，它也是千亿级企业，且在其产业领域中具有全球竞争力。
更重要的一点是，万向是中国企业最早进行传统的三项制度改革的企业，是中国企业人力资源机市场化机制与制度创新的先行者。
首先在中国企业最早推行按劳分配，施行三项制度改革。
万向集团1982年在中国就率先实行联利计酬浮动工资制，按照贡献、效率进行分配，应该说万向是中国企业中最早实现联利计酬浮动工资制的，而且创造性地提出和建立起“按劳分配、按效分配、按资分配”的三维薪酬分配激励机制与系统。
第二，万向集团创始人鲁冠球在20世纪80年代就创造性地提出人力资本“两袋投入”与“分家制”的人才激励理论与实践。
鲁冠球最早提出的“脑袋投入、口袋投入”的人力资本激励，一个是对员工心理和智慧资源的投入，一个是对员工薪酬、利益的投入。
另外，万向集团在30多年以前就提出“分家制”，鲁冠球较早地搞了分家制，把一个个项目分离出去，独立运作，自负盈亏。
人力资源管理实践中的创新案例分析有哪些
人力资源管理实践中的创新案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于产品和服务的质量，更关键的是如何有效地管理和利用人力资源。
人力资源管理实践中的创新案例不断涌现，为企业带来了新的活力和竞争优势。
以下将为您详细分析一些具有代表性的创新案例。
一、谷歌的“20%时间”制度谷歌一直以其创新的企业文化和管理模式而闻名。
其中，“20%时间”制度是其人力资源管理的一大亮点。
谷歌允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这些项目不一定与当前的工作任务直接相关。
这一制度为员工提供了充分的自由和空间去探索新的想法和机会，激发了员工的创造力和创新精神。
许多重要的产品和服务，如 Gmail和 Google Maps，都是在这个制度下诞生的。
通过这种方式，谷歌不仅吸引和留住了大量的优秀人才，还不断推动公司在技术和业务领域的创新。
二、海尔的“人单合一”模式海尔的“人单合一”模式是一种颠覆传统的人力资源管理模式。
在这个模式下，每个员工都直接面对用户需求，将自己的工作与市场订单相结合。
员工不再是单纯地执行上级的指令，而是成为自主经营的主体，拥有决策权、用人权和分配权。
这种模式极大地激发了员工的积极性和主动性，提高了组织的响应速度和灵活性，使海尔能够快速适应市场变化，推出满足用户个性化需求的产品和服务。
三、星巴克的“伙伴文化”星巴克将员工称为“伙伴”，并致力于打造一种温馨、尊重和包容的伙伴文化。
公司为员工提供全面的福利和培训发展机会，包括股票期权、健康保险、学费资助等。
此外，星巴克还注重员工的工作体验，通过营造舒适的工作环境和良好的团队氛围，让员工感受到自己的价值和重要性。
这种伙伴文化不仅提高了员工的满意度和忠诚度，还为顾客提供了优质的服务体验，从而提升了品牌形象和市场竞争力。
四、字节跳动的“多元兼容”文化字节跳动作为一家在全球范围内迅速崛起的科技公司，其人力资源管理实践也充满创新。
公司倡导多元兼容的文化，吸引了来自不同背景、不同文化的人才。
2021年人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个对人力资源进行有效 ___、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的、培训、调动人的工作积极性、提高人的科学素质和思想道德觉悟，等等。
以下是 ___ ___给大家的关于人力资源管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我 ___转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从饭局开始蹭起。
人力资源管理案例分析：施乐传奇
从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。
在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。
天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。
施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。
卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。
这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。
卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。
倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。
最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。
摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。
在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。
灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。
整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。
他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。
终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。
结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。
婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。
1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。
卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。
”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。
上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想
上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：1.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想?答：上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。
管理思想体现在：（1）人性化管理；（2）企业文化激励；（3）员工资质评；（4）招聘与培训。
通过大一学年的《管理学》课程学习，我认识到管理思想的丰富性和独特性。
在人力资源领域，管理思想或多或少与《管理学》中的思想想类似。
在上海施乐公司的这个案例中，我发现其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是（1）Y理论、（2）目标理论、（3）人际关系理论、(4)学习型组织管理思想、（5）需求层次理论、（6）双因素理论、（7）以人为本的管理思想（1）Y理论：人事管理以激励为主导。
理论内容如下：①人的本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；②多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；③能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；④激励在需要的各个层次上都起作用。
因此，激励的办法就是要扩大工作范围，尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性。
而工作之后引起自豪，满足了其自尊和自我实现的需要，这样就使职工达到自己激励。
只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）目标理论目标理论是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
组织机构和用人计划的制定和执行是依据公司业务发展的要求，在目标设置和目标分解中，明确各部门各岗位的职责范围，以确定合理的组织机构，其中用人计划避免人员重叠，招聘分为外部招聘和内部招聘，尽力做到“才职相称”。
项目管理案例施乐公司优秀员工年假旅游建设项目
项目分析
该企业在商业竞争中获得较大利 润，为了提高和巩固自身的知名度， 增加员工忠诚度和满意度,奖励优秀 员工，计划利用年假组织旅游项目 可以很好到激励员工，而这种政策 施乐复印机有限公司作为一个引进 国外先进技术的技术与资本密集型的合 资公司，成立以来，以独特的企业文化 和高质量的产品、满意的服务，不断在 国内外市场上开拓，在激烈的市场竞争 中，倡导团队合作精神与创新激励机制 的灵活应用，最终在市场上占有一席之 地。 牛牛文档分享工期计划日历(二)
• • • • 8/17~8/25网络联系 8/17~8/25电话联系 8/18~8/25行程变更 8/18~8/24救援工作准 备 • 8/26 消费单据收集 整理 • 8/29 成本抵补 • 8/29~8/30工作信息反 馈 • 8/29~8/30经验总结 • 8/29 活动展示 • 8/31 员工交流 • PS:8月 6,7,13,14,20,2事件：比如在途中出现安全问题， 就要及时启动救护安置措施以及应急储 备金，这必定会耽误时间安排，在成本 和日程的限制下怎样做到最合理的安排。 包括与保险公司的交涉赔偿问题、安排 受伤人员的治疗问题、与旅行社签定的出发地：天津 时间：年假 限制条件： 日程期限：2005、8、17~8、25 预算：8万 人数：12人（包括十名优秀员工两名负责人员） 目标：奖励优秀员工，使之成为榜样，发挥带头作用， 在公司内部形成良好竞争上进的氛围，以此提高公司 整体工作效率和工作激情，增加员工的工作满意度。 可交付成果：选定的旅游路线，出行保险项目，日程 安排，交通工具，导游等 假设前提：天气适宜出行，无强烈天气变化
点也各有侧重，项目小组根据需求定义的调查根据总体需求统筹规划， 设计合适的路线。
旅游方案：根据调查结果确定一条经济的旅游路线。 旅行社选择：具体的外出导游、宾馆联系、交通工具等事项外包给
人力
1上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？施乐公司特别注重激励对于员工的作用，他实行岗位等级工资制，把工资分为不同级别，职工的工资包括基本工资，效益工资，各种津贴。
这体现了马斯洛的需求层次理论，基本工资是为了满足员工最基本的需要，其他的是为了满足员工更高层次的需要。
施乐公司增强职工参与企业与企业管理的主人翁意识，这体现了管理学中的人本原理，即职工时企业的主体，有效管理的关键在于职工的参与，现代管理的核心是使人性得到最完美的发展，管理是为人服务的。
施乐公司将企业目标与职工的利益联系在了一起，这体现了管理学中的目标管理。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，并以此来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理的人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是有他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2．舒尔兹的人力资本理论及贡献他提出了以下观点：在影响经济发展诸因素中，人的因素是最关键的，经济发展主要取决于人的质量的提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡。
他认为：投入与产出之间增长速度之差，一部分是由于规模收益，另一部分是由于人力资本带来的技术进步的结果”。
这使得单位劳动、土地和资本的耗费可以产生比以前要高得多的产出和效益，他的主要观点有：人力资本的积累是社会经济增长的源泉，教育也是使个人收入的社会分配趋于平等的因素他提出的理论的贡献在于解释了二战以后德国和日本快速发展的原因，战争虽然破坏了这两国的物质资本，但并未破坏其充裕的人力资本；再加上这两国悠久的文化传统和重视教育的现代国策为经济发展提供了大量高素质的劳动力，这使两国的经济发展得以建立在高技术水平和高效益基础上。
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人力资源管理案例分析：施乐传奇从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。
在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。
天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。
施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。
卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。
这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。
卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。
倒霉的卡尔森试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 A STORIA”。
卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。
”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。
先后有二十多家公司拒绝了他的发明，其中包括IBM、通用电气和RCA（美国无线电公司）。
迫于生计，柯乃伊也离开了卡尔森，去IBM当工程师了。
似乎陷入绝境的卡尔森决定独自坚持下去，等待机会。
威尔逊的赌博1947年，施乐公司的前身，位于康涅狄格州罗切斯特市的哈洛伊德（Haloid）公司看中了复印技术的巨大市场潜力。
约瑟夫.威尔逊（Joseph Wilson）是哈洛伊德公司的第二代继承人，毕业于哈佛商学院。
与传统商人不同，威尔逊几乎每晚都读英国诗人布朗宁和济慈的诗。
这些诗句常常被他引用到自己的演讲中，比如他时常引用的一句是：“伟大的想象孕育着可能。
”当威尔逊第一次接触到卡尔森的技术时，就表现出极大的兴趣。
威尔逊认为企业成功的基本规律是：成功取决于利润，利润来源于发展，而发展则依赖于新的思维和新的技术。
为此，威尔逊组织了专门的研发部门与卡尔森一起对原有技术进行改进，并用硒取代硫作为光导材料。
从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡尔森的技术投入7500万美元，而哈洛伊德1955年的年收入不过2100万美元。
重视研发的传统在之后的施乐公司也得到延续，一位在帕克研究中心工作的员工曾经说过，施乐是两种人的天堂—销售人员和研究人员。
施乐在研发上的投入一向很慷慨。
即使在最困难时期，也保持在总营业额的5%~6%以上。
但是如何将技术有效地转化为商品，似乎是施乐一直没有能够好好解决的问题。
但这是后话了。
914“驾临”在复印机的研发过程中，哈洛伊德公司曾经向IBM推销自己的技术。
IBM请波士顿的一家咨询公司做市场需求方面的调研。
结论是悲观的，整个市场对复印机的需求量最多不会超过5000台。
最终，IBM拒绝了哈洛伊德。
从1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机（以下简称914）的诞生耗费了13年的时间，由于其所使用的纸张是9×14英寸而得名。
914的研发过程充满了传奇色彩，那是一个被技术人员的创造力大肆渲染的年代。
比如，当纸张进入复印机的光感受带时，由于静电的影响，纸张会被吸附在感受带上。
这个问题一直未能得到解决，直到一位工程师在自家院子里修理自行车轮胎时突发奇想，用空气去吹纸，才解决这一难题。
914除了配有特制的毛刷来清理磨粉之外，还配有一个小型灭火器，用于扑灭由于运转时间过长而导致的机器起火。
总之，914就像一个蹒跚起步的孩子，虽然有些磕磕绊绊，但还是勇敢地走向了市场。
914不仅在技术上实现了前所未有的突破，在市场运作上也是经典的。
由于体积庞大，914无法像其他产品一样，由销售人员展示给客户，施乐决定利用电视广告，而在当时的电视广告中，商业设备是很少见的。
施乐的第一则电视广告的主角是一个五六岁的小女孩戴碧。
当她为父亲复印文件时，只按动了一个键，复印就完成了。
戴碧的广告非常成功，把“只需按动一个键”的产品亮点形象地展示给了客户，整个画面即使在今天看来依然温馨有趣。
施乐的第二则广告更加轰动，这一次的主角已经不是小女孩，而是一只大猩猩。
当它毛茸茸的指头在914上按了一下，复印件就从另外一端出来了。
这则广告引起的争议超出了施乐公司的预计。
广告播出的第二天，在很多公司里，秘书的桌上被放了一根香蕉，因为在当时秘书是复印机的主要使用者。
播出广告的CBS电视台几乎被全国各地的秘书的抗议电话淹没了。
但是，当今天我们打开电视，黑猩猩依然是电脑公司广告的主角之一，所不同的是消费者已经接受了它，不再觉得那是对人格的侮辱。
当施乐公司成功地利用电视广告激发了人们的购买欲望之后，下一步便是制定914的价格。
这一次，施乐公司借鉴了IBM的租赁销售经验，采用了按印量计价的方法。
采用这种方法的主要原因是施乐复印机用户的差别很大，有些用户一天用不了几次复印机，有些用户，比如政府部门，则希望能够随时复印。
在20世纪60年代，914复印机的售价高达2.7万美元，但如果用户想要租用一台复印机，只需要每月支付25美元，再加上每复印一张支付4美分。
这种计价方法不仅成功地帮助施乐售出了二十多万台复印机，更让施乐垄断美国复印机市场长达十多年。
914的成功，让二战后的许多退役军人加入了施乐的销售团队，他们使用在海军陆战队里学会的战术，在北美市场纵横驰骋。
1968年，施乐公司的年销售额达到11亿美元，成为美国历史上第一家依靠一项技术在十年之内收入达到10亿美元的公司（第二家是苹果）。
施乐成为全美国的明星，一个20世纪的灰姑娘。
IBM的前总裁小沃森在总结一生的得失时说他最大的失误就是没有投资卡尔森的复印机。
尾记客观地说，施乐的成功有运气成分，在卡尔森潜心研究静电复印技术的20年间，没有真正的竞争对手出现。
从1947年获得卡尔森的专利技术一直到1959年推出第一台普通纸复印机的13年间，整个办公设备市场没有什么大的变化。
在这段漫长的由技术转化为商品的过程中，施乐先驱者的顽强毅力成为施乐企业文化的一个重要组成部分被沉淀下来。
在传统工业领域，施乐是个被美国文化极力推崇的白手起家（from rags to riches）的典型例子。
很多公司都想成为施乐第二，但是就像闪电通常不会在同一个地方出现两次一样，只有到了IT时代，这种凭借技术而迅速致富的神话才得以重现。
而在施乐，威尔逊的后继者也在孜孜以求第二个卡尔森的出现。
为此而建立的帕克研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）不负众望，硕果累累。
助推器还是绊脚石毫无疑问，帕克是施乐人的骄傲。
但从某种程度上说，帕克却没有带给施乐除了骄傲之外的任何利益.帕克发明了世界上第一台PC，却是IBM第一个将PC推向市场的；帕克首先发明了图形用户界面（GUI，graphical user interface），却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统；帕克发明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所见即所得）文字处理程序，现在普及的却是微软的Microsoft Word；帕克发明了因特网，施乐却难以在网络风暴中有所作为。
这其中的原因很多，既有帕克本身的原因，也有施乐公司的原因。
神奇的帕克帕克成立于1970年，位于加利福尼亚的帕洛阿图市（Palo Alto），坐落在山坡上，而山下就是举世闻名的斯坦福大学。
施乐为帕克营造了最宽松的研究环境。
“在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位在帕克。
”负责人鲍勃.泰罗（Bob Taylor）利用扁平的组织结构创造出了充满活力的研究氛围，“我们只招收那些眼睛里有火焰在跳动的人”。
帕克的研究人员与施乐公司其他员工的文化差异明显。
他们蓄长发、不洗澡、不穿鞋子上班，而且每周都会在所谓的“豆袋房”里举行会议，所有的参会者都会用塞满豆子的口袋当坐垫。
借助于打破常规的举止与怪诞的造型，帕克的科学家们甚至登上了《滚石》（Rolling Stone）杂志的封面。
虽然这些差异并没有影响帕克在科学研究上的成就，但却阻碍了这些研究成果在施乐公司的应用。
帕克历史上最令人惋惜的项目恐怕要算奥托（Alto）了，这是人类历史上第一台个人电脑。
当它在1973年诞生时，苹果电脑还在沃兹（Steve Wozniak）的脑子里；当沃兹与乔布斯（Steve Jobs）开发出革命性的苹果Ⅱ之前，在帕克的实验室里，从科学家到助手乃至秘书，都已经在使用个人电脑了，性能远在苹果机之上。
而奥托的用户不仅包括大学，更包括白宫和国会众参两院。
虽然研发出了第一台个人电脑，帕克还是将研究的重点放到与施乐相关的文字图像和更重要的信息交流上。
借助于电脑，以及后来出现的文字处理软件、GUI系统和数据管理软件，帕克的研究人员开始感到面前的机器不再是大工业时代的工具，它将能够帮助人们管理信息、分析问题乃至做出决策，电脑将带来新一轮的工业革命。
在1979年施乐的广告中，帕克的科学家们向人们描述了他们眼中的未来办公室：比尔走进了自己的办公室，他是一位中年管理者。
坐下之后，他打开电脑，对桌上的施乐电脑说：“早上好，弗雷德。
”弗雷德是他的施乐电脑的名字。
弗雷德也向他问候道：“早上好，比尔。
”比尔问：“今天早晨有什么新的邮件？”电脑屏幕上显示出他昨天下班后发送的电子邮件的目录。
比尔开始利用鼠标浏览着邮件。
“这封邮件挺有意思，”比尔说：“我需要打印两份。
”比尔按下几个按键，很快，秘书从打印室送来了打印好的文件。
比尔谢了秘书，转回自己的电脑：“弗雷德，我觉得每个人都应该读读这份文件。
”他在键盘上按了几下，电子邮件便被立即发送到全国各地的分公司。
这种景象在今天看来已经司空见惯，但是在20世纪70年代末，光盘、互联网、手机、随身听，甚至电子手表都还没有诞生，这种对未来的大胆设想让当时的许多观众瞠目结舌。
孰是孰非1968年是施乐发展历史上具有特殊意义的年份，这一年发生了两件大事。
第一件事是卡尔森在去世。
威尔逊在谈到卡尔森的贡献时说：“从他的一生中，我们施乐人学到了很多。
我们遵循的准则影响着我们的所作所为。
首先，我们永远都不会忘记人是一切创造的原动力。
同时，我们也知道了，只有那些能体察到他人未曾注意过的需求，并生产相应的产品和服务从而满足这些需求的人才会赢得巨大的回报。
”第二件事是彼得.麦克卡隆（Peter McCollough）接替威尔逊成为施乐新的CEO.他毕业于哈佛大学，在加入施乐后一直工作在销售第一线。
在他看来，任何市场的变化都是一次机会，而机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主动出击。
新旧轮替，市场与公司本身都在期待施乐的变革。
麦克卡隆希望能够在新兴的信息技术领域有所斩获。