企业战略-模块化企业的网络组织战略管理模型分析

★★★文档资源★★★内容摘要：鉴于国际竞争中效率提升要求，网络组织战略管理成为一重要的课题。

本文从模块化管理的角度出发，构建了一个包括模块化定位、协调运作机制与能力转化提升三方面的网络企业战略管理的模型。

关键词：战略管理网络企业模块化管理
问题的提出
自20世纪90年代以来，面对全球竞争的加剧和环境不确定性的增加，单个企业的资源实力和风险承担能力越来越成为企业发展的瓶颈约束。

网络组织逐渐成为企业组织生产和交易活动的有效方式。

但大量实证结果证明，企业网络组织的效果并不理想，其不稳定性比率维持在30%-50%之间。

企业间的网络联盟与正式组织形式——全资子公司的比较研究表明，企业间的网络联盟成功率低，稳定性更差（杨林，2005），很难实现利益共享和风险分担的互惠运作。

因此，为了克服网络组织相对于企业不稳定性，同时发挥市场协调的有效性，进行有效的战略管理是必须环节。

本文试图从模块化管理的角度,分析网络组织中的模块化定位、管理与协调机制，实现网络组织的动态战略管理。

模块化管理——网络组织有效运作的基础
学者对于网络组织的称呼和界定存在一定的差异，诸如战略管理（Jarillo,1998）,企业间网络（Schibany et.al,2000）等。

但网络组织作为介于市场和企业之间的一种协调形式，本质上是两个或两个以上的企业通过正式契约和隐含契约所构成的相互依赖、共担风险的动态组织模式。

网络组织有效运作的基础在于成员之间的“替代性活动”和“互补性活动”
（Richardson,1960，1972），即网络中的企业通过专注于某个产品（工序）研制和生产任务的某个模块，构建自身的“替代性活动”优势，不同类型的行为企业负责不同模块的研制，进而通过不同模块化企业的共同努力研制出性能可靠的产品。

模块化管理通过企业内部较小的能够被独立设计而又能协调运行的各个子系统，设计一种复杂的产品和工艺流程。

其中能够独立设计的部分构成企业基于自身知识能力范围内的替代活动；协调运行的子系统是若干互补活动构成的系统，这一系统构成一个网络组织，使得设计师、设计者和实用者都获得了很大的灵活性。

以模块化管理为基础的网络组织能否协调运作，实现功能互补，利益共享，风险共担在很大程度上取决于网络组织的战略管理。

Baldwin和Kim（1997）指出：面对变化迅速的市场和竞争环境，建立在模块化基础上的网络组织战略是必需的。

以模块化企业为个体的网络组织战略管理
企业的战略管理实际上是企业不断寻求有效的处理与其相关利益者之间矛盾的途径的过程，因此网络组织的战略管理即是处理网络中个体企业之间的利益与矛盾的过程。

企业战略管理大致经历了由企业个体之间对抗竞争的战略管理，企业之间建立有限合作的战略管理到建立在互惠基础上的战略管理演变过程，因此网络的战略管理必将实现内部企业互惠合作的商业运作模式，最终实现与外界协调互惠的战略模式。

以模块化管理为核心的网络组织，通过不同的企业负责不同的模块，并且确信通过他们的努力可以生产出可靠的产品，增强了应对日益增长的复杂技术环境的需求，同时使得设计师、设计者和实用者都获得了很大的灵活性。

因此此时的竞争，已由传统的层级机器所控制的输入——输出光谱中的任何一端市场的战略，转变为组织企业
的独特的异质能力和协调这些关系的方式上。

由此模块化企业的独特性、模块化之间的协调能力、异质能力的转化与提升共同构成了网络组织战略管理的重要内容。

为直观起见，可以构建模型(见图1)。

网络中模块化企业的独特性定位。

波特将企业活动看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其生产过程的进行各种活动的系统，所有这些活动可用一价值链来表示。

在价值链中，企业应定位在真正创造价值的“战略环节”上。

在这些战略环节上，企业应具备能够使一个组织比其他组织做得更好的独特性物质，这些独特的物质就是企业的能力或特殊能力（菲利普.萨尔尼拉，1957）。

普拉哈拉德与哈默（1990）认为企业相对于竞争对手的独特性资源是企业的核心能力——“组织中的积累性学识，特别是关于如何调和不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

”企业要保证在价值链某些特定的战略环节上获得优势必须培育和发展基于核心能力的独特性物质。

在该模型中的模块化企业有两种战略选择，一种是总设计师型，即具备敏锐的市场信息捕捉能力，为网络中的某个产品的各个模块构成产品确立“可见”信息或相关的设计原则，其独特性在于各个模块设计者确信其总体设计将会在市场上占据优势，从而使模块企业能遵循其确立的设计原则。

另一种战略选择是模块设计者，涉及某个模块（生产的某个部分、研制、营销等）的具体结构、界面，进而参与竞争，其独特性在于掌握设计的隐含信息并具备将其模块推向市场的高超技巧。

从Intel及微软的发展来看，企业是通过开发其专有的产品总体设计已控制可见的设计原则，而把一些隐含信息有关的普通细节交给其他企业去设计，定位于总设计师型的Intel及微软和其中的模块设计者均取得了成功的发展。

但这一过程也是有危险的，某个模
块化企业可以依赖于其在某个模块化设计方面的能力，与其他模块联合，彻底动摇总设计师型企业的地位，80年代Apollo和Sun微系统公司出现遇到过这种危险。

同样，模块化企业同样会出现类似的风险专业化投资能力过剩或被闲置。

因此在网络组织的运作中需要以长期的互惠发展机制。

模块化企业的协和机制
在几个不同组织构成的网络中,存在每一个企业本身是有效的,而组织间的合作努力不一定是有效的(Ｐrovan&Milward,1995)，如何协调社会网络中模块化企业运作，实现整体最优是网络组织的核心问题。

考虑到模块化的独特性差异程度和合作水平，企业在互动中会产生4种策略：征服（击败对方）；盗用（信用丧失）；融合（差异消失）；协作（互惠的生态系统）。

协作的运作模式是最佳的生态模式。

策略的选择取决于模块化企业对未来的预期结果，而这种结果和网络中的约束机制紧密相关。

一般而言，在网络的低级形态，显性的约束（法律，政策，合约等）是主导协调机制，模块化企业会考虑到预期直接的惩罚与奖励，进而决定策略的选择；而在长期的运作过程中，家族企业的各方均会从长期利益出发选择协调机制，回避短期行为，因为单次的利益行为只能在一次博弈中有效，之后将被剔除出局。

因此，长期的合作模式将选择诚信、信用等隐性约束机制，实现协作互惠基础上的运作模式。

“模块化”企业的动态演进——异质能力的转变和提升
基于模块化企业通过遵循公认网络原则，培育基于适当的知识、经验和技能基础上的企业模块异质能力，成为网络中的优势者，同时利用网络中的“认知范围的外部经济”（Nooteboom,1999）实现网络组织的产生和成长的
过程。

这一成长具备动态性，体现在模块化企业的逐步结网的过程，利用网络复制模式（Bourdieu和Coleman）形成以模块化分工为基础的网络组织（S1,S2,Si）,该系统内部是紧密的、长期的强联结，这种联结具有很强的路径依赖性和组织强化性。

但过于一致、狭窄甚至僵化的网络内部联系是危险的，容易形成企业成长和模块定位的锁定效应。

因此可以根据Burt提出的结构洞观点同其他的网络系统建立联系；模块化企业（A1,A2,An）同外部网络子系统（S2,Sn）的节点之间建立联系形成新的网络组织s',原有的S1支解，实现网络企业的持续发展。

在上述模型中，网络组织战略管理位于中心，寓意产生向上发展的张力；位于金字塔底部的三个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。

虽然外界环境是企业不可控的，但顾客的需求、市场竞争状况和技术的变革的状况会影响到网络组织的战略定位，同时环境的选择也会受到已有模块化企业的异质性、转化能力与谐和机制选择的影响，进而影响到企业战略的选择。

因此，模块化企业的异质性、谐和机制选择与转化能力、网络组织战略管理，构成了网络组织内部企业战略管理谐和运作的重要要素，四者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

当然外部环境的作用也是网络战略的选择必不可少的作用因素，战略管理的过程中必须结合顾客的需求、竞争状况及技术变革情况统筹考虑，实现网略组织的持续成长。